ctr%20流程改善--肖輝ppt

1、熱烈歡迎華潤電力同事參加精益管理培訓(xùn),,跨功能流程圖制作指導(dǎo),肖輝 首席顧問復(fù)卓咨詢,2,內(nèi)容概要：作為企業(yè)的大多日常工作，都是通過流程的方式來完成。流程的效率高低，將直接影響到企業(yè)的各方面的成本。如采購流程的效率低下將影響到生產(chǎn)效率，除了在采購環(huán)節(jié)增加成本外，同時也增加了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本。世界典范的企業(yè)，都是通過不斷對流程的優(yōu)化和改善，最終使自身的流程在不斷的演變中超越競爭對手，并最終形成自己的工作規(guī)范，進(jìn)而演化為企業(yè)

2、文化。在這個演化的過程中，作為企業(yè)管理者的每一個人，都應(yīng)不斷地優(yōu)化與本部門相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。優(yōu)秀的企業(yè)，其主要的流程，其演化的周期大約為一年，即一年后，其流程就會發(fā)生變化。但對大多企業(yè)來說，很多流程，多年以后，還是一樣。,3,企業(yè)的運(yùn)營是復(fù)雜的，是由若干復(fù)雜的流程構(gòu)成，但我們總可以通過一些方法，將復(fù)雜的流程繪制出來，大多時候，我們只選擇其中的某一段，并通過對其分析改善，達(dá)到提升效率，增加組織運(yùn)營活力的目的。,4,大綱：CTR介紹

3、 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬訂與執(zhí)行行動計劃 行動計劃4要素、行動計劃的執(zhí)行,,5,追求“世界級典范”,,這是由摩托羅拉公司制定，提

4、供給全體職員遵循的指導(dǎo)準(zhǔn)則,,,我們的基本目標(biāo)(每一個人的基本職責(zé))全方位顧客滿意,6,追求“世界級典范”,,,,,關(guān)鍵信念– 我們的行為準(zhǔn)則?永遠(yuǎn)尊重個人?誠實正直，絕不妥協(xié)關(guān)鍵目標(biāo)– 我們必須實現(xiàn)?世界級典范—人員—營銷—科技—產(chǎn)品: 軟件、硬件與系統(tǒng)—制造—服務(wù)?提升全球市場占有率?杰出的財務(wù)表現(xiàn)關(guān)鍵行動– 我們的做法?六個希格瑪品質(zhì)?縮短總

5、循環(huán)時間?產(chǎn)品、制造與環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)力?利潤改善?全員灌能，建立參與、合作與具有創(chuàng)造力的職場工作環(huán)境,7,縮短總循環(huán)時間,企業(yè)邁向全方位顧客滿意與質(zhì)量改善的主要驅(qū)動力,8,總循環(huán)時間,總循環(huán)時間-從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需時間,,,,,,,,,,,,,,,,,顧客需求,顧客所需的產(chǎn)品或服務(wù),,,,9,組織行為有如適應(yīng)性的系統(tǒng)運(yùn)作”(Organizations Behave as Adaptive

6、 Systems),10,設(shè)計/研發(fā)流程 為創(chuàng)造及新品上市所需的完整循環(huán)流程。從發(fā)掘?qū)π庐a(chǎn)品之需求到產(chǎn)品可以交運(yùn)所需的時間。受訂至付款流程 - 供應(yīng)顧客現(xiàn)有產(chǎn)品所需之完整流程。訂單處理總循環(huán)時間 = 填寫訂單至收到帳款。策略規(guī)劃流程 從發(fā)掘新市場的潛力到實際進(jìn)行商業(yè)行為之完整流程。,11,任何企業(yè),企業(yè)（消費(fèi)者）,,客戶,,,,經(jīng)銷商,,12,設(shè)計/研發(fā)流程 為創(chuàng)造及新品上市所需的完整循環(huán)流程。從發(fā)掘?qū)π庐a(chǎn)品之需

7、求到產(chǎn)品可以交運(yùn)所需的時間。,？？？,,客戶,,,,？？？,,13,受訂至付款流程 - 供應(yīng)顧客現(xiàn)有產(chǎn)品所需之完整流程。訂單處理總循環(huán)時間 = 填寫訂單至收到帳款。,？？？,,客戶,,,,？？？,,14,策略規(guī)劃流程 從發(fā)掘新市場的潛力到實際進(jìn)行商業(yè)行為之完整流程。,？？？,,客戶,,,,？？？,,15,制作流程圖之目的透視整個流程搜集數(shù)據(jù)(循環(huán)時間、成本等)確認(rèn)流程的缺失及問題點選擇改善項目溝通作為一種管理工具,1

8、6,生活中的總循環(huán)時間：5人到中餐廳的一次點菜晚餐？一起銀行的信用卡辦理？一次醫(yī)院的常規(guī)感冒看醫(yī)生？一次常規(guī)的汽車保養(yǎng)？,17,企業(yè)流程的演進(jìn),首先建立一個好的作業(yè)流程企業(yè)需要循序漸進(jìn)地改變流程企業(yè)文化會改變流程改變未必會更好流程演變成現(xiàn)在的情況并非誰的錯，每個人都已盡全力您們可能是第一群從頭到尾看到完整流程的人,18,不良的流程循環(huán),不良的流程循環(huán)將影響資源的優(yōu)先分配，資金與人員的使用效率循環(huán)時間越長，下列情況越可

9、能發(fā)生... 資源配置的優(yōu)先級將改變預(yù)算將必須調(diào)整成本將增加預(yù)算會被刪減關(guān)鍵性人員可能必須重新分派工作人員的投入與激勵將更加困難,19,我們的工作內(nèi)容以及工作的理由,為了進(jìn)行改善,我們必須全盤了解:,20,名詞解釋,現(xiàn)行 (As Is)企業(yè)目前操作流程所能達(dá)到的績效水平應(yīng)該 (Should Be)企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有資源可以達(dá)到的績效水平可行 (Could Be)競爭者或其它執(zhí)行相似流程之公司所能達(dá)到的最佳水平…為達(dá)此

10、一績效水平，通常必須策略性增加新資源問題 (Issue)任何可以改善的問題、缺失或機(jī)會(被遺漏、不必要/沒有價值、或表現(xiàn)不佳的步驟),21,充分使用現(xiàn)有資源，即可大幅改善績效,,,,,,,,,,可行,應(yīng)該,現(xiàn)行,時間,9-12個月,增加新資源,使用現(xiàn)有資源,,,績效水平,22,典型的績效分配,,,,,,,x,,x,,x,,現(xiàn)行,應(yīng)該,可行,“現(xiàn)行” — 一般而言，低于潛在的績效水平，焦點模糊不清“應(yīng)該” — 績效水平明顯獲得改

11、善，結(jié)構(gòu)更加嚴(yán)謹(jǐn)，結(jié)果可以預(yù)測“可行” — 世界級績效水平，不但可以預(yù)測，而且變異較小,循環(huán)時間,較短,較長,,,,發(fā)生機(jī)率,,,,,,,,,,,,,23,“現(xiàn)行”車輛采購流程圖(I),假設(shè)：基本研究完成，車型及配件決定，購車預(yù)算大致決定，經(jīng)銷車行有現(xiàn)貨,,,,,,,,,,,,,,,開車到經(jīng)銷商處,顧客,營業(yè)員,銷售主管,營業(yè)經(jīng)理,循環(huán)時間,,研究新車,瀏覽車型,討論可選擇的車型,協(xié)商價格,2小時 - 48小時,1小時 - 3小時,

12、營業(yè)員 接待顧客,,,,,,,,,,,,,提供車型數(shù)據(jù),24,是,,,,,,,,,,,,,,請求主管核準(zhǔn),,,,顧客,營業(yè)員,銷售主管,營業(yè)經(jīng)理,,循環(huán)時間,,出價,20分鐘 - 2小時,,,,,討論顧客出價,討論相對報價,達(dá)成協(xié)議,檢討報價,提出相對報價,,銷案,B,A,,,,,否,,接受？,Yes,,“現(xiàn)行”車輛采購流程圖(II),25,,,,,,顧客,銷售主管,A,,營業(yè)員,,,,,帶顧客見營業(yè)經(jīng)理,,,,,是,,否,,,,營業(yè)經(jīng)

13、理,,循環(huán)時間,,15分鐘 - 1小時,,,接受？,,,,,,,,B,接受報價,會見營業(yè)經(jīng)理,回去找營業(yè)員,檢查新車,開車離開,,,5分鐘 - 30分鐘,會見顧客,,,填寫表格,,填寫表格,,,送回給營業(yè)員,,,,總循環(huán)時間 = 3小時 40分鐘 ---- 54小時 30分鐘,“現(xiàn)行”車輛采購流程圖(III),26,,,,,,,,,,,,,從網(wǎng)絡(luò)上找到經(jīng)銷商和價格,,,,,“應(yīng)該”車輛采購流程圖,,,,,顧客,營業(yè)員,銷售主管,營業(yè)經(jīng)理

14、,循環(huán)時間,,20分鐘 - 1小時,,,,上網(wǎng)研究汽車信息,,10分鐘 - 20分鐘,,總循環(huán)時間= 45分鐘 - 2小時 20分鐘,接到顧客的需求,,到經(jīng)銷商處,,接觸營業(yè)員,交易接近完成,從系統(tǒng)中找回顧客的需求檔案,,,,離開車行,完成文件作業(yè),檢查新車,,,15分鐘 - 1小時,27,為什么要制作跨功能流程圖？,縮短循環(huán)時間重新定義目前使用的流程簡化流程- 消除浪費(fèi)及無附加價值活動- 提升現(xiàn)行活動效能降低成本發(fā)現(xiàn)錯

15、誤的原因并予以消除 請勿自行找出錯誤并加以修正,28,制作跨功能流程圖的目的,認(rèn)識附加價值活動的主要工作順序認(rèn)識直接的附加價值活動，那些人從事這些活動，以及完成這些活動所需時間區(qū)別直接的附加價值活動與沒有附加價值 (支持)的活動根據(jù)主要工作順序建立新的工作流程重新設(shè)計主要工作順序與支持活動以建立新的工作流程─消除瓶頸，減少問題等等標(biāo)示企業(yè)系統(tǒng)間(不同的功能或部門間等)為了增進(jìn)附加價值應(yīng)有的配合及其主要銜接點,29,說明

16、產(chǎn)品的流向，包括實體流向與信息流向說明系統(tǒng)中，不同職能或個人的角色需求認(rèn)識沒有附加價值的流程步驟找出冗長而多變的循環(huán)時間建立與時間有關(guān)的評量指標(biāo)發(fā)掘可以簡化或縮短循環(huán)時間的地方找出不必要的公文旅行找出不連續(xù)的作業(yè)缺失找出多余的核準(zhǔn)或會簽步驟,跨功能流程圖的效益,,30,練習(xí)：流程圖繪制（60分鐘）1.請繪制一個典型的“感冒就醫(yī)流程圖”2.估計流程圖的各流程時間，計算總周期時間3.定義對“客戶（病人）”來說，價值增

17、加的時間4.計算價值增加時間比例5.小組討論：實施哪些改善可以提升客戶價值？,31,組織的“獨(dú)善其身” —制作流程圖以前,,,,,,總經(jīng)理,32,跨功能小組制作跨功能流程圖,小組的成員:都是來自不同職能與部門的資深優(yōu)秀員工，彼等共聚一堂，繪制相關(guān)的流程步驟彼等較一般員工更了解，也更容易發(fā)掘企業(yè)操作系統(tǒng)間所存在的各類問題,,33,組織的“獨(dú)善其身” — 制作流程圖以后,,,,,,總經(jīng)理,,顧客訂單,34,縮短總循環(huán)時間— 提

18、升競爭力的利器,因應(yīng)市場與顧客需求顧客訂單適時開發(fā)新產(chǎn)品降低成本增加利潤降低庫存改進(jìn)應(yīng)收帳款減少薪資與間接成本提升固定資產(chǎn)使用效率增進(jìn)顧客滿意,35,“浪費(fèi)”的定義,,為了增進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)的附加價值所需的最低資源限度，包括原料、設(shè)備、與人力等; 超過這個限度，就是浪費(fèi),36,縮短總循環(huán)時間的一般經(jīng)驗,就制造流程而言：縮短65-70%就行政與服務(wù)機(jī)能而言：縮短80-95%,37,傲人的成果,摩托羅拉呼叫器(Page

19、rs),40天,不到1小時,,38,縮短總循環(huán)時間的成功范例,Advanced Cardiovascular Systems為加州一家專門制造冠狀動脈導(dǎo)管的公司，母公司為營業(yè)額高達(dá)8億6千2百萬美元之醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者Guidant公司。ACS公司于僅僅一年內(nèi)，已成功地將其中一項事業(yè)的營運(yùn)流程縮短了54%,39,CSR Wood Panels 隸屬于CSR有限公司，為年營業(yè)額8億美元之澳洲木材商，主要營業(yè)項目從伐木至木制品以供制作家具。

20、他們已成功地將其短期性新品開發(fā)的循環(huán)時間縮短74-80%。,縮短總循環(huán)時間的成功范例1,40,Pilkington Barnes Hind (PBH) 位于加州，為提供隱形眼鏡相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)之公司。它的母公司Pilkinton Plc. 是全球玻璃及相關(guān)產(chǎn)品制造業(yè)之龍頭，年營業(yè)額達(dá)50億美元。PBH公司已在其新品開發(fā)流程時間上縮減了70%。,縮短總循環(huán)時間的成功范例2,41,Alcoa采礦運(yùn)輸公司已將國際交運(yùn)文件制作流程時間從8天縮短至

21、2天。 。,縮短總循環(huán)時間的成功范例3,42,FUJO的客戶：IACP將以前的換線流程時間從120分鐘在第一次降低到60分鐘后，再次降低到42分鐘現(xiàn)在，他們向30分鐘發(fā)起挑戰(zhàn),縮短總循環(huán)時間的成功范例4,43,華潤電力河南分公司工程項目合同簽字流轉(zhuǎn)天數(shù)從52天，降低到9天,縮短總循環(huán)時間的成功范例5,44,跨功能流程圖符號,45,制作流程圖概述,選擇關(guān)鍵性流程選派發(fā)起人或指導(dǎo)委員會成立跨功能流程圖制作小組制作 “現(xiàn)行“

22、 流程圖改善小組核查流程圖，并在現(xiàn)場繼續(xù)搜集其它相關(guān)問題點/機(jī)會點制作“應(yīng)該”流程圖準(zhǔn)備并執(zhí)行行動計劃定期檢討以監(jiān)控執(zhí)行進(jìn)度每18 – 36個月重做一次以確保持續(xù)改善效果,46,引導(dǎo)員:提出問題制作 “現(xiàn)行” 與 “應(yīng)該” 流程圖引導(dǎo)并記錄問題點引導(dǎo)成員針對流程進(jìn)行深入分析探討挑戰(zhàn)自滿者確保項目小組遵循正確的方法來進(jìn)行改善,,相關(guān)人員的職責(zé),47,小組成員協(xié)助繪制流程圖并發(fā)掘問題點重新檢視自己的工作方法及自己扮

23、演的角色適時關(guān)注正確的流程步驟(現(xiàn)行與應(yīng)該)坦白誠實避免個人判斷，進(jìn)行信息分享保持專注貢獻(xiàn)自己的專業(yè)知識;若有任何疑問，亦應(yīng)隨時發(fā)問協(xié)助掌控研討過程，并遵守基本活動規(guī)則表達(dá)對進(jìn)度的觀感保持輕松愉快的心情！觀察員支持活動聆聽與觀摩學(xué)習(xí)僅能在引導(dǎo)員之認(rèn)可下發(fā)問不需要全程參與流程制作,,相關(guān)人員的職責(zé)(續(xù)),48,大綱：CTR介紹 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制

24、 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬訂與執(zhí)行行動計劃 行動計劃4要素、行動計劃的執(zhí)行,,49,“As Is”研討會的目標(biāo),,在 “As Is” 研討會中，改善小組將應(yīng)用跨功能流程圖制作的理論與方法，選擇流程改善對象，認(rèn)

25、識流程的現(xiàn)行工作方法/步驟，并發(fā)掘相關(guān)的問題點,50,準(zhǔn)備制作“As Is”流程圖,1.針對關(guān)鍵性企業(yè)問題以及所欲檢討的流程給予清楚的敘述2.針對流程的起點，給予清楚的敘述3.針對流程的終點，給予清楚的敘述4.使用跨功能的流程制作表格5.找出所有與流程相關(guān)的功能6.確認(rèn)在場的人員都是最適當(dāng)?shù)娜诉x,51,制作“As Is”流程圖,7.標(biāo)示流程的第一個步驟(參考步驟2)8.逐步發(fā)展完整流程下一步驟是什么?為什

26、么?決策點(應(yīng)有“是”與“否”兩種發(fā)展方向)流程完成時，劃上結(jié)束點(參考步驟3)基本原則:所考慮的步驟必須是在工作上，至少花費(fèi)20%以上的時間確認(rèn)/強(qiáng)調(diào)流程步驟可能需要等待的時間,52,練習(xí)：14:00—17:00 1.每個小組選擇一個流程，進(jìn)行AS IS 圖的繪制。2.需要深入繪制的環(huán)節(jié)，是小組希望改善的環(huán)節(jié)，如果有的環(huán)節(jié)小組不希望改善，或無法控制，請把它當(dāng)做“一個環(huán)節(jié)”來處理,53,大綱：CTR介紹

27、 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬訂與執(zhí)行行動計劃 行動計劃4要素、行動計劃的執(zhí)行,,54,評價昨天的工作,當(dāng)我們完成一次討論（會議）之后，我

28、們需要在下次討論（會議）開始前，評價我們上次的小組情況我們將小組好的表現(xiàn)列在“+”的行列，將小組欠缺的地方列在“-”的行列“+”表示對討論有幫助，“-”表示可能會對討論產(chǎn)生負(fù)面的影響評價不受局限，可以是任何的內(nèi)容,55,56,分析 “As Is” 流程圖,1.建立機(jī)會點/問題點的清單缺少相關(guān)知識知道某些問題需要解決沒有附加價值的步驟任何如果加以解決或改變即可改善現(xiàn)況的問題問題點應(yīng)留待“Should be”解決，而不是在

29、“As Is”期間急于解決所有問題點不論大小或重要性，均應(yīng)加以發(fā)掘?qū)ふ?，避免任何遺漏,57,分析 “As Is” 流程圖(續(xù)),2.估算 “As Is“ 流程圖的循環(huán)時間流程圖上的每一個符號都要計算時間小組成員應(yīng)一致認(rèn)同估算的時間把時間加總并與實際現(xiàn)況比較 –– 是否相去不遠(yuǎn)?檢討相關(guān)計量指標(biāo)3.完成 “As Is“ 流程圖4.與你的同事、主管或公司其它人員共同檢討“As Is” 的活動成果此一流程圖能否真正反映“

30、現(xiàn)行”的流程?有沒有任何其它問題點?,58,小組長,是本流程制作/執(zhí)行改善小組的成員之一可以經(jīng)由成員推舉或上級指派，但必須得到兩者的認(rèn)同在“Should Be”之后，負(fù)責(zé)掌握計劃的執(zhí)行應(yīng)具備:溝通技巧會議技巧教練技巧項目管理技巧能夠從現(xiàn)場職責(zé)中抽出50%的時間,59,兩個研討會之間的指定工作,打印會議記錄分送所有成員— CBI;流程；起點/終點；假設(shè)前題；問題點張貼“As Is“ 流程圖，邀請你的同事參觀采取下列行

31、動:與你的同事進(jìn)行個別會議，就已完成的任務(wù)進(jìn)行討論與他們交換意見聽聽他們的意見 — 他們同意嗎? — 有沒有什么遺漏之處?思考所完成的流程圖及所發(fā)掘的問題點檢討問題點，思考并搜集可能的解決方法思考不同的工作方法，俾可能解決若干有關(guān)的問題點跳出框框來定義問題—需要劇烈的變革嗎?,60,指定工作 (續(xù)),不要舉行任何正式會議，企圖做 “Should Be”應(yīng)該做的事 — 你可能扼殺許多很好的意見，這些意見應(yīng)該在制作“Shou

32、ld Be”流程圖時提出討論根據(jù)你從“As Is“流程圖所學(xué)開始進(jìn)行重大變革— 你應(yīng)該等到 “Should Be”之后才開始變革指派任何人 “調(diào)查” 由 “As Is“研討會發(fā)掘的問題點，除非這項指派是在研討會中進(jìn)行—問題點可能在完成“Should Be”流程圖后迅速發(fā)生變化因任何人在研討會中提出令人感到不悅的問題而加以責(zé)備—你將自縛手腳，限制改善活動的效果,61,指定工作(續(xù)),小組長搜集所有新的問題點并加以打印，編號順序應(yīng)連

33、接 “As Is”研討會中使用的編號順序?qū)⒋蛴〉男略鰡栴}點帶來 “Should Be”研討會(每人一份)“As Is” 的問題點無須重新整理匯編(這是沒有附加價值的工作),請保持耐心，讓我們按部就班，遵守游戲規(guī)則. CTR手法在許多知名國際公司都曾采用，并獲得良好成效. 我們應(yīng)該信任專家，走正確的路，避免掉入陷阱,62,檢討流程的“信息鏈”,每一個流程，都是由一系列的信息鏈構(gòu)成流程的輸入，輸出，大多表現(xiàn)為帶有信息的紙張將每個流程

34、的輸入、輸出的“紙張”文件清晰的列出，有利于對流程的思考和改善“紙張”文件需要有明確的“文件名”或“文件編號，并將實際的文件收集起來，使用一定的序號，在文件的空白處注明這是哪個流程環(huán)節(jié)的文件,,63,先繼續(xù)完成“腦力激蕩法”的學(xué)習(xí)，然后回來練習(xí)：10:00—12:00 CBI檢討 1.根據(jù)AS IS 圖，描述流程的關(guān)鍵問題點CBI（Critical Business Issue）2.檢討流程的“信息鏈”，明確輸入輸出3.

35、對每個環(huán)節(jié)的Issue（問題）進(jìn)行頭腦風(fēng)暴挖掘，請注意：千萬不要討論解決方法！,64,腦力激蕩法,簡介腦力激蕩法最早由Alex Osborne在1930年代推薦使用。這是一種利用群體集會，大量搜集創(chuàng)意思考的簡易手法。經(jīng)由腦力激蕩法群體可以發(fā)掘原本深藏不露的主意或點子。何時采用當(dāng)你需要發(fā)掘一連串可能的問題解決方法時，即可采用腦力激蕩法。,65,腦力激蕩法(續(xù)),如何使用腦力激蕩法有兩種使用方式:1.結(jié)構(gòu)式使用此法時，群體的

36、每一位成員必須輪流發(fā)言或放棄發(fā)言，直到下一輪為止。如此往往可以強(qiáng)迫生性內(nèi)向的成員發(fā)言，但也可能帶來某種程度的壓力2.非結(jié)構(gòu)式使用此法時，群體成員自由發(fā)言提供改善建議。雖然在創(chuàng)造自由輕松的氣氛，但也有形成少數(shù)人主導(dǎo)發(fā)言的風(fēng)險,66,腦力激蕩法(續(xù)),一般原則 不論采用何種腦力激蕩法，一般公認(rèn)的指導(dǎo)原則是:在白報紙上寫下所有改善建議;確定所有成員都可以看到，避免有所遺漏或誤解，并希望藉此激發(fā)更多新的主意嚴(yán)禁批評或評估他人意見

37、 — 留待稍后再來做這件事記錄改善建議時，應(yīng)忠于發(fā)言人的發(fā)言內(nèi)容，勿擅加詮釋動作要快盡量制造大量發(fā)言雖然不是所有建議都可以直接采用，但仍可提供未來評估與執(zhí)行的參考可以將發(fā)言內(nèi)容依不同主題或標(biāo)題重新分類匯整，引導(dǎo)Should Be 流程圖的制作,,67,何以全員的溝通極為重要,唯一比發(fā)掘改善機(jī)會點更重要的事情就是讓改善真正落實在工作崗位上…這件事只有經(jīng)由充分溝通才會發(fā)生!,68,建立團(tuán)隊,有效的會議技巧,有效的簡報

38、技巧,傾聽與回饋,問題解決工具與技巧,未來的技能發(fā)展,69,大綱：CTR介紹 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬訂與執(zhí)行行動計劃

39、 行動計劃4要素、行動計劃的執(zhí)行,,70,“Should Be” 研討會的目標(biāo),在“Should Be” 研討會中，改善小組將應(yīng)用跨功能流程圖制作的理論與方法，發(fā)掘流程的改善機(jī)會，并建立行動項目，以便落實改善行動,,71,準(zhǔn)備制作“Should Be”流程圖,1.復(fù)習(xí) “As Is”流程圖，如有需要的話2.有沒有其它人發(fā)現(xiàn)任何新的問題點?3.進(jìn)行腦力激蕩以發(fā)掘可能的解決方法問題點我們目前的工作方法可能的解決方法提出改

40、善建議設(shè)法跳出傳統(tǒng)模式優(yōu)先考慮對關(guān)鍵性企業(yè)問題影響最大的改善意見,72,制作“Should Be”流程圖,4.復(fù)習(xí)流程的起點，終點，流程圖的制作對象及相關(guān)的功能.是否需要做任何調(diào)整?5.標(biāo)示第一個步驟6.建立完整的流程為什么需要此一步驟?此一步驟對顧客而言有何價值存在?可以做得更好嗎?提出在制作“As Is” 流程圖時所發(fā)掘的有關(guān)問題點下一步應(yīng)該怎么辦?為什么?7.估計Should Be流程圖中每一步驟所需

41、循環(huán)時間,73,分析 Should Be 流程圖,8.訂定行動計劃應(yīng)該做什么?由誰來負(fù)責(zé)?9.完成 Should Be流程圖10.檢討問題點，確認(rèn)所有問題點均已納入討論11.訂定行動項目的優(yōu)先級12.決定流程的評量項目與評量方法，以利監(jiān)控改善進(jìn)度,74,練習(xí)：14:00—17:00 Should Be 圖繪制 1.根據(jù)前面的AS IS圖，以及小組檢討的CBI，設(shè)計Should Be圖2.根據(jù)AS IS圖，

42、CBI，Should Be圖，討論需要執(zhí)行的改善，并記錄下來，在后面我們將要制定行動計劃,75,大綱：CTR介紹 定義、流程改善的必要性、CTR相關(guān)名詞解釋AS IS 圖繪制 繪制的準(zhǔn)備工作、AS IS 圖繪制AS IS 圖的分析 AS IS 圖的分析、分析的注意事項、信息鏈檢討Should Be 圖繪制 Should Be流程圖制作準(zhǔn)備、制作、分析擬

43、訂與執(zhí)行行動計劃 行動計劃4要素、行動計劃的執(zhí)行,,76,1.行動內(nèi)容2.行動責(zé)任人3.行動完成期限4.行動結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn),行動計劃四要素,,,,77,1.安排檢討/追蹤會議以便掌控最新情況2. 將 Should Be 跨功能流程圖打印分發(fā)3. 將行動計劃納入 “項目管理”系統(tǒng)，全力協(xié)助推動落實4. 召募其它員工參加行動項目，形成小組活動5.傳播有關(guān)消息6.熱烈慶賀,執(zhí)行行動計劃,,,,78,行

44、動計劃范例,,,,,項目,說明,負(fù)責(zé)人,優(yōu)先級,,1,建立積極活躍的項目管理系統(tǒng)，以確?？绻δ芰鞒痰母纳菩袆幽軌蛘嬲鋵?小組長,AAA,2,制訂溝通計劃，將本次跨功能流程活動的成果現(xiàn)狀及其它相關(guān)信息與公司內(nèi)其它員工溝通,AAA,,小組長,79,行動計劃范例(續(xù)),,,,,項目,說明,負(fù)責(zé)人,優(yōu)先級,,3,建立一套制度，并立即開始針對流程的循環(huán)時間進(jìn)行評量工作.此項工作應(yīng)包括每月編制統(tǒng)計報表以顯示執(zhí)行成果與改善進(jìn)度.,小組長,AAA,,

45、小組長,AAA,4,針對“容易執(zhí)行并看到成果”的行動項目，進(jìn)行協(xié)調(diào)并迅速辦理競賽活動,80,其它角色與職責(zé),發(fā)起人針對指定項目提供資源并排除障礙給予鼓勵與支持以確保項目執(zhí)行向上級提出報告指導(dǎo)委員會由高階主管 (經(jīng)理級, 6-10人)組成，針對特定項目提供資源并排除障礙每一位指導(dǎo)委員會的成員負(fù)責(zé)指導(dǎo)若干行動項目的小組長,81,其它角色與職責(zé)(續(xù)),小組長負(fù)責(zé)管理整體改善活動的執(zhí)行管理行動計劃下之行動項目負(fù)責(zé)人運(yùn)用項目管理

46、技巧管理本項目安排并主持行動項目檢討會議確認(rèn)組織內(nèi)的信息交流協(xié)調(diào)相互關(guān)聯(lián)的行動項目編制評量報告祝賀項目成功,82,其它角色與職責(zé)(續(xù)),行動項目負(fù)責(zé)人承接行動項目(在 Should Be 研討會中決定的工作項目)的組員組成并領(lǐng)導(dǎo)行動項目小組引導(dǎo)小組執(zhí)行行動項目召集并主持小組會議以利追蹤計劃執(zhí)行進(jìn)度在檢討會議中提出執(zhí)行進(jìn)度報告行動項目小組成員參加小組會議提供信息，建設(shè)性建議與主意準(zhǔn)時完成所有被指派的工作,83,

47、第一次會議前行動項目負(fù)責(zé)人應(yīng)完成的工作,1.成立改善小組跨功能跨地區(qū)4-8 人2.草擬小組使命3.訂定詳細(xì)計劃你要如何完成你的行動項目,84,第一次會議前行動項目負(fù)責(zé)人應(yīng)完成的工作(續(xù)),4.訂定評量標(biāo)準(zhǔn)5.檢討被指派的問題點，確定你將承擔(dān)相關(guān)責(zé)任假定不是你的責(zé)任，請移交給更合適的行動項目小組小組長應(yīng)檢討所有 “已不存在及跨越范圍”的問題點6.準(zhǔn)備下次會議每一位行動項目負(fù)責(zé)人都必須參照1, 2,

48、3, 4, 及 5 提出報告,85,每月召開小組檢討會議的目的,檢討團(tuán)隊進(jìn)度研商重要問題點增進(jìn)團(tuán)員的了解消除任何障礙或逆流確定使用正確的評量指標(biāo)相互挑戰(zhàn)—我們是否思慮周延?是否步上變革的正途?產(chǎn)生“認(rèn)同”與共識肯定團(tuán)隊表現(xiàn)建立團(tuán)隊士氣,86,,,,Stick to it !,Let us sail!,“Through the business improvement, we obtain growth.As we g