一個成功電影導演是如何管理劇組的？

1、一個成功電影導演是如何管理劇組的？在很大程度上，電影劇組就像一個項目團隊；他們的成功依賴于找到合適的人選，使他們能夠很快、很好地在一起開始工作，激勵他們，引導他們按計劃進行創(chuàng)造，緩解那些因隔離工作而可能產(chǎn)生的壓力。項目與電影階段性的關聯(lián)當有人提到一個電影劇組時，多數(shù)人會想到實地拍攝—就他們這代人而言，不是羅伯特.肖(RobertShaw)在理想伊甸園與鯊魚決斗，就是約翰.韋恩(JohnWayne)和美國機動部隊沖過死亡峽谷！但是，事實上

2、，大部分的大片是在一系列可預知的階段中制作的，拍攝只是其中之一。在每一個電影制作階段，一群人進行合作，組成工作組，這個小型組織有其特殊的激勵問題、領導問題和結構問題。每個階段都是一個臨時的團隊，受持續(xù)期和成員的制約，在該團隊中，人們走到一起，互相影響，創(chuàng)造一些東西，然后解散。并且，在每一個階段，導演必須在緊張的預算和時間壓力之下，去激勵和管理不同類型的創(chuàng)造性工作。導演的首要工作就是管理創(chuàng)造性過程。因為電影劇組是臨時的創(chuàng)造性團隊，因此，與

3、技術或科學項目、顧問團隊、任務小組以及其他短期的任務團隊有著許多共同之處。由于這樣的原因，對我們研究的電影劇組的觀察，應該與這類團隊的管理者相關聯(lián)。電影劇組要經(jīng)歷三個主要階段。每個階段包括不同的人員、任務和場所。僅僅是導演、制片和編劇從頭到尾伴隨著全過程。第一階段(前期制作)包括劇本改編、制作計劃、挑選演員和雇用職員。前期制作團隊通常較小，主要由與導演關系較好且受導演信任的人組成。第二階段(制作階段)包括影片的實際拍攝過程。這一階段通常

4、具有有形的社會結構及其自身的文化。人們被分成職業(yè)團隊或子團隊：演員、攝影組、燈光組、音響組等等。他們也分為兩個層級：”線上”和”線下”。這里的線是預算表上實際的一條線。層級之間的主要區(qū)別在于他們的責任，線上人員趨于對影片整體負責，包括“管理團隊”(制片人、導演和編劇)，以及核心演員。線下人員，比如技術組成員、木工、司機等等，可能只對影片的某一特定方面負責。第三階段(后期制作)在制作團隊解散時開始，包括圖像和音響編輯、錄制，以及音樂和其他

5、音響效果的合成處理。通常，后期制作與前期制作相似，在每個制作期間，一小群人相互之間以及與導演之間緊密聯(lián)系地開展工作。通常還有一個后續(xù)的市場營銷階段，但是由于在影片完成之后是由所屬的電影制片廠進行市場營銷，電影劇組不再參與，我們不將其包括在我們的研究之中。多數(shù)臨時項目經(jīng)歷了相同的系列階段。負責一項業(yè)務的計劃和招聘的人，未必就是實施或領導這項業(yè)務的人；實施業(yè)務的人也未必是將業(yè)務進行到底甚至進行收尾工作的人。分析這些階段最有效的方式就是分析成

6、員屬性。誰屬于團隊每個成員在什么時間為了什么目的進入團隊多長時間，什么樣的人員組合在一起工作效果好人們將被如何劃分以及他們將如何劃分自己當項目由一個階段進入另一個階段時，這些劃分將如何變化。很少有管理者將他們所領導的團隊作為一種社會組織去思考，或去思考關鍵角色和個體、團隊、層級之間的交互面。然而，一個工作團隊的結構特性對合作和溝通有著巨大的影響，在一起工作的人或非正式相互會面的人趨向于交換信息并結成某種聯(lián)系，而依次到來的人們或在分散的大

7、樓中工作的人們則非如此。項目與電影工作內(nèi)容的關聯(lián)我們研究了電影《午夜行動》，導演是阿瑟.佩恩，主演是吉恩.哈克曼和蘇珊.克拉克?！段缫剐袆印返那捌谥谱髟诼迳即夁M行，在那里，一個小型的“家庭式”團隊在相鄰的辦公室團隊首腦的有效領導風格問題，以及壓力和沖突的有效管理。快速建立關系電影業(yè)中的每個人都習慣于轉(zhuǎn)入一個新的制作之中，并且理所當然地認為他必須快速培養(yǎng)工作關系。因為以前他們就這樣做，所以我們研究的劇組中的大部分人在這方面都很熟練。另外，

8、佩恩為了前期制作排演而進行的工作，以及其他方面的一些指導性工作，都幫助人們很快地互相了解。佩恩在前期制作階段的結尾已經(jīng)安排了一周的排演時間，這是一件所要做的不同尋常的事情。在制作階段，演員不會在一起同時工作，排演周已經(jīng)使得佩恩和演員們作為一個團隊去進行自我體驗。這給了演員們機會去了解佩恩的工作方式，增強他們的信心，而不是處于拍攝日程的壓力之下。演員們認為這種排演非常重要，于是他們同意以統(tǒng)一工資水平來參加排演周的工作，這種工資比他們合同中

9、規(guī)定的從事影片其余工作的工資水平要低得多。另一個加速團隊過程的特征是隔離。這在電影制作過程中非常典型，佩恩特別堅持要在排演周進行隔離。在特定時期，人們集中在一起不受任何干擾地工作一段時間。這種隔離提高了對任務的專心程度，加深了人際關系。這使得一大批工作能夠在一段相對較短的時間內(nèi)得以完成。這種工作方式對參與者非常具有激勵性，但是也令人非常疲憊。這種強化一般只能維持較短的時間，所以，最好安排在主要任務馬上就要開始之前。在任何項目中，促進對項

10、目的熟悉和良好的工作關系都要花費正式的時間和金錢投入。通常這一過程需要管理者的積極參與，不僅因為他在該項目中的核心地位，而且因為這種參與作為一種管理信號，將表明這種過程本身是鄭重其事的。例如，在排演周沒有電話會打斷人們專心致志的工作。佩恩禁止任何人在工作時間接打任何電話，包括他自己。在企業(yè)中，這樣一種初始的社會化往往是被敷衍了事或被忽略了。這個過程可以是正式的或非正式的，可以集中在工作方面或人員工作關系方面，或二者兼顧。正式的以任務為中

11、心的會議，如動員會議、情況通報會議、計劃規(guī)劃會議等等，給人們一個機會去加深他們對經(jīng)理個人的理解，建立他們對項目的期望或概念，改進他們的工作方式。除非經(jīng)理們有機會和每個人討論任務，否則，經(jīng)理們不能推測說人們已經(jīng)了解了對他們的期望。在任何特定團隊中，很難說清楚什么機會對于社會化是非正式的。在項目開始的日子里，”拍攝容易的情節(jié)”通常是一種改善關系的有價值的方式，而不是簡單地浪費時間，盡管這看起來像是浪費時間。所有臨時團隊傾向于塑造它們自己的亞

12、文化，包括玩笑、語言和共同的經(jīng)歷，這只有當人們互相作用、互相影響時才會發(fā)生。在劇組的制作階段，在人們共進一日兩餐時，在拍攝之間的等待時間，亞文化在自然地發(fā)展。其他的臨時團隊沒有這種有用的時間空隙來完成它們的結構。社會化必須通過其他方式來進行，例如，通過午餐時間，通過合用汽車，通過在淋浴室或飲水機旁的交談。最后，但肯定也是很重要的一點，是組織氛圍問題。管理層并不總能接受這樣的事實：人們用來促進良好關系的時間是對資源的一種合理使用。即使在能

13、夠接受這種事實的地方，有的方式比另一些方式更能讓人接受，看起來更為自然，無論是在一般的組織中還是在那些將被招聘到臨時項目的人當中。如果認為關于這些準備的想法是完全異常的，那么，這個團隊可能必須采取一種低姿態(tài)，以避免自身看起來像一支精銳部隊或像是需要特殊護理。一旦管理者找到了一種對其臨時團隊的可能結構的感覺，他就可以概要地對這種社會化過程作出大量計劃。當團隊集中到一起后，他就可以根據(jù)那些已經(jīng)被招聘或被選到團隊中的人的特定性格進行再調(diào)整。熱