如何構建企業(yè)戰(zhàn)略預算管理考評體系

1、如何構建企業(yè)戰(zhàn)略預算管理考評體系如何構建企業(yè)戰(zhàn)略預算管理考評體系來源：歲月聯盟作者：曾維林時間：20100630內容摘要：預算考評在預算管理循環(huán)中，處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，是預算管理中的重要組成部分。本文主要從兩個方面來探討預算管理考評體系的構建，即考評指標體系和獎懲制度的安排。關鍵詞：預算管理戰(zhàn)略預算管理考評體系在預算管理循環(huán)中，預算考評處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預算執(zhí)行過程中，通過預算考評信息的反饋以及相應的調控，可隨時發(fā)現

2、和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，實現過程控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)，實現對整個經營活動的最終控制。其中，預算考評既是本次循環(huán)的終結，又是下一次循環(huán)的開始。一般來說，業(yè)績評價包括兩個方面：一是公司治理結構層面的考評，它是所有者對經營者的績效評價；二是公司內部經營管理層面的考評，它是經理層對責任中心和員工個體的績效評價。員工個體的工作績效評估屬于人力資源管理領域，所以，預算控制領域中的業(yè)績評

3、價，就只包括公司經營者和責任中心的績效考評。因此，預算考評是對企業(yè)內部各級責任部門或責任中心的預算執(zhí)行結果進行考核與評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標體系的構建和獎懲制度的安排兩方面。預算考評指標體系的確定在預算考評中，要注重各種評價指標的結合，應針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經營業(yè)績，才能有助于資源的有效配置，提高效益。因此，在考慮定量指標時要結合定性指標

4、，考核絕對指標時需結合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。此外，筆者認為，預算考評是對不同層級的預算責任主體的目標實現和責任履行情況的考核，預算考評指標當然就應與預算目標指標相對應。（一）相對指標和絕對指標在預算考評中，相對指標與絕對指標應結合運用。不同的責任中心，其預算目標不同，采用的考核指標也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關部門，其主要考核指標是成本費用控制總額、增減變動額和升降率；對于利潤中心的生產經營部門，一般采用邊

5、際貢獻、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率等指標；對于投資中心的子公司，主要考核指標是剩余收益等。（二）定量指標和定性指標在預算考評中，一般比較重視定量指標，因為定量指標數據比較容易，是看得見的指標。但是，有時定量指標受定性指標的影響，忽視定性指標，可能會降低定量指標的效果。比如，某個制造企業(yè)，裝置設計時要求采用高品質材料，多年來生產部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質材料市場價格居高不下，產品利潤空間大大降低。技術部門認為可以通過改用低品質

6、材料來降低成本，這樣，生產部門的材料消耗量預算指標將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標的確定就必須考慮企業(yè)的整體。（三）財務指標和非財務指標在構建預算考評指標體系時，應該注意財務指標與非財務指標的融合。財務業(yè)績指標通常在預算考評中占主導地位，因為它能與當期業(yè)績直接掛鉤，具有數據容易取得、較為規(guī)范等優(yōu)點。但是，隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化，單純用財務業(yè)績指標進行考評，其局限性越來越明顯。如，信息失真導致考評的不真實；注重已實現

7、的業(yè)績而忽視未來的發(fā)展能力，容易導致長、短期利益的失衡；更傾向于內部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務業(yè)績指標注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長期性。它能促使經營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務指標難以做到的。因此，在預算考評中，應納入非財務業(yè)績指標。常見的非財務指標主要包括市場占有率、產品質量與服務指標等。在預算考的當期業(yè)績進行獎勵，或給予部門經理期權獎勵等?？傊?，預算考評并不完全是對責任單位或

8、個人的業(yè)績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責任單位和個人的行為表現，引導企業(yè)全體員工共同朝著企業(yè)整體預算目標邁進。因此，在設計預算考評制度的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和全面預算管理體系緊密結合在一起，將預算考評與企業(yè)績效管理有機結合起來。只有這樣，才能將個人目標與企業(yè)目標協(xié)調一致，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現。如何建立以戰(zhàn)略為基礎的預算指標體系？如何建立以戰(zhàn)略為基礎的預算指標體系？國內外學者對企業(yè)實施預算管理的研究都表明了這樣一

9、個事實：只有少數企業(yè)能夠將預算和戰(zhàn)略相聯系。平衡計分卡(TheBalancedSceCard，BSC)的創(chuàng)始人、哈佛大學管理學教授RobertSKaplan和DavidP.Nton在《戰(zhàn)略導向的組織》一文中說：“60％的企業(yè)組織并沒有將預算與戰(zhàn)略聯系起來?！睂ξ覈髽I(yè)預算管理問題的調查研究同樣顯示，實施傳統(tǒng)預算管理的企業(yè)，預算目標往往與戰(zhàn)略目標不一致。同時，在預算執(zhí)行過程中，容易出現目標置換問題，即以責任部門預算目標取代企業(yè)總目標。究其

10、原因，主要是預算指標與企業(yè)目標(戰(zhàn)略)之間缺乏直接明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標的影響和作用，從而忽略了企業(yè)的總體目標。實踐中，不少企業(yè)僅僅以財務科目或者財務指標為基礎來編制預算，使得財務人員成為預算管理的奴隸；財務預算的形成缺少各個業(yè)務環(huán)節(jié)的互動和參與，別人看不懂，使財務人員成為預算管理的出氣筒；同時，缺乏指標的形成缺乏業(yè)務來源，也使得預算指標的準確性和嚴謹性大打折扣；而過多的對費用控制的關注和過少的對財務、客戶、

11、學習成長、內部流程等績效指標的關注也使得預算管理只剩下了控制費用這張皮。預算指標的設定應能夠綜合反映企業(yè)運營的關鍵因素，平衡計分卡從四個方面來描述戰(zhàn)略和預算指標。財務方面。反映了企業(yè)的財務目標。財務維度指標通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標，典型的指標包括毛利、獲利能力、收益增長率和經濟增加值(EVA)等指標。顧客方面。通過確認企業(yè)目標顧客和為之服務的價值定位，設計評價指標，通常有市場份額、顧客獲得率、顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客獲利水平等。內部

12、業(yè)務流程方面。為了支持服務顧客的價值定位和滿足股東的要求，進行內部業(yè)務流程的改進或再造，設計相應的評價指標，如及時發(fā)貨率、保本時間、每筆交易平均成本、顧客需求反應時間等。學習與成長方面。為了確保員工擁有熟練的技能、接近可靠的信息、受到激勵、與企業(yè)目標保持一致，設計員工學習與成長的評價指標，如每位顧客培訓投入、員工建議數、員工滿意度、激勵指數、人均創(chuàng)收等。需要指出的是，上述四方面的指標應該是企業(yè)編制預算的結果。也即，預算編制的起點應是從上