標桿管理概念

1、標桿管理概念標桿管理是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創(chuàng)新和流程再造的過程。標桿管理(Benchmarking)，又稱基準管理。標桿管理的起源：標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)

2、進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。標桿管理是站在全行業(yè)、甚至

3、更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質與行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以根據需要，或者尋找整體最佳實踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，或者先學習“片斷”再學習“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程

4、。通過學習，企業(yè)重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經營模式。這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。標桿管理為組織提供了一個清楚地認識自我的工具，便于發(fā)現解決問題的途徑，從而縮小自己與領先者的距離。從本質上看，標桿管理是一種

5、面向實踐，面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。但標桿管理是站在全行業(yè)甚至全球角度尋找標桿、突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質與行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)界面和流程，因而更具有特色。其次，標桿管理也是一種直接的，中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務流程環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以尋找整體最佳實踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，由于現實中不同的

6、企業(yè)各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊、也容易使企業(yè)集百家之長。要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。實際上標桿就是榜樣，這些榜樣在業(yè)務流程、制造流程、設備、產品和服務方面所取得的成就，就是后進者瞄準和趕超的標桿。中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而

7、后才能進步。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發(fā)、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用。其中杜邦、Kodak、通用、Fd、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動中均應用了標桿管理法。而在我國像海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。美孚石油公司的標桿學習標桿學習小組成立原由1992年初，

8、美孚石油對加油站的4000位顧客進行了服務質量調查。結果發(fā)現僅有20%的顧客認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。而在這幾方面，美孚的現狀與顧客的要求之間差距還很大。為此，美孚組建了以速度（經營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客忠誠度）命名的三個標桿學習小組，以期通過向標桿學習最佳管理模式，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。成立速度學習小組速度小組鎖定了為“印地5

9、00大賽”（類似于F1賽車）提供快速加油服務的潘斯克(Penske)公司。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。成立微笑學習小組微笑學習小組選擇了以微笑服務著稱的麗嘉卡爾頓酒店。學員考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發(fā)現卡爾