標桿管理財富管理之道

1、位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20％的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80％想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造它遍布全美的8000個加油站，討論的結(jié)果是實施標桿管理。公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度(經(jīng)營)、微笑(客戶服務)、安撫(顧客忠誠度命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快

2、的體驗。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了Penske~1]何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——

3、“友好服務”。美孚在弗羅里達的80個服務站開展了這一試驗?！坝押梅铡迸c其傳統(tǒng)的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊，花了9個月的時間構(gòu)建

4、和測試維持友好服務的系統(tǒng)。“友好服務”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收人增長了10％。1997年，“友好服務”擴展到公司所有的8000個服務站。扣識嬡首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標桿管理定義為“一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別

5、比施樂短或少50％，施樂的市場份額從82％直線下降到35％面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來在提高交付訂貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了1O％，每年節(jié)省

6、費用數(shù)千萬美圓施樂公司的羅伯特開普，是標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導者。他將標桿管理活動劃分為5個階段，每階段有2到3個步驟：1計劃①確認對哪個流程進行標桿管理②確定用于作比較的公司③決定收集資料的方法并收集資料2分析①確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。②擬訂未來的績效水準。3整合①就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同。②確立部門目標4行動①制定行動計劃。②實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。5完成①處于領先地位。②全面整合各種

7、活動。③重新調(diào)校標桿。標桿管理的一套嚴密的、受控的方法，成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司、小企業(yè)和中小創(chuàng)業(yè)者都同樣有用。維普資訊位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20％的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80％想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造

8、它遍布全美的8000個加油站，討論的結(jié)果是實施標桿管理。公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度(經(jīng)營)、微笑(客戶服務)、安撫(顧客忠誠度命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了Penske~1]何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Pen

9、ske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——“友好服務”。美孚在弗羅里達的80個服務站開展了這一試驗?！坝押梅铡迸c其傳統(tǒng)的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳

10、機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實施團隊，花了9個月的時間構(gòu)建和測試維持友好服務的系統(tǒng)?！坝押梅铡钡某跗诨貓笫橇钊苏駣^的，加油站的平均年收人增長了10％。1997年，“友好服務”擴展到公司所有的8000個服務站?？圩R嬡首先開辟標桿管理先河的是施樂公司。施樂公司將標桿管理定義為“一個

11、將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50％，施樂的市場份額從82％直線下降到35％面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回

12、來在提高交付訂貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了1O％，每年節(jié)省費用數(shù)千萬美圓施樂公司的羅伯特開普，是標桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導者。他將標桿管理活動劃分為5個階段，每階段有2到3個步驟：1計劃①確認對哪個流程進行標桿管理②確定用于作比較的公司③決定收集資料的方法并收集資料2分析①確定