橫向控制法心得

1、學習《橫向控制法》心得森森公司第二次集體學習曾偉教授《橫向控制法》，下面是我的理解。第一人和事分離?，F(xiàn)在許多企業(yè)組織架構“金字塔”式。這個模式屬于行政管理圖，找人可以。用來管事約束有限?，F(xiàn)在許多類似的企業(yè)各管理部門齊全，管理人員增加，工資增加，人浮于事。管理混亂效率地下。同樣是“金字塔”結構曾偉賦予新的原理———橫向控制。一個企業(yè)的事都是物的流動過程。剛好管理這物的各種狀態(tài)的部門都是“金字塔”下面平行的部門，既然事在平行部門間，為什么不

2、讓他們自己管理呢？“金字塔”好找人。為什么不用來管人呢？所以橫向管事，縱向管人。讓人和事分離。第二明確公司那些事作業(yè)部門，那些事管事部門?！稒M向控制法》把人和事分開。或縱向管人，橫向管事。我們作為森森的員工，應該知道業(yè)務部、采購部、生產部、倉庫是作業(yè)部門。PMC、技術部、、工藝部、行政人事部是管事部門。作為領導應時時刻刻知道，此時此刻你是在管人還是管事。第三為什么要橫向控制。一種情況：企業(yè)管理是自己管自己。生產自己管，品質自己管，自己何

3、必給自己為難，倉庫自己管，不管多方便。這是被大多數(shù)企業(yè)證明不行。另一種情況，靠上司管。這樣管理人是不分，有許多小事，細節(jié)都得上報，問上司繞一圈又回來時間浪費了問題沒有得到解決。因領導的身份感影響到他的洞察力。還有公司領導每天工作日程安排緊，沒有時間了解細節(jié)。以上兩種情況通過是橫向控制是最佳的解決方案。第四怎樣橫向控制。一種是橫向控制，相互制約。也就是把權利平行的分放下去。如讓品管部制約生產部，倉庫制約采購部；生產部制約PMC；我們模具車

4、間制約工藝部。第二是橫向集權，限制選擇。生產部生產多少由計劃部定，采購部采購多少由計劃部定，銷售部給客戶交期也是計劃部定，倉庫庫存多少也是由計劃部定。但這里計劃部不是領導，而是評級的。只不過它是這些部門的圓心。這些部門受到計劃部的限制。讓他們有計劃的運作。以上我對橫向控制法的理解。但橫向控制首先要做事的人事分離；，縱向管人，橫向管事。我要接著我上次的心得，我認為《歐博敏捷式生產模式》是一套管理技術。要讓中國人來做就得深思。中國人講：“對

5、事不對人”不正是橫向控制法的認事分離嗎？可中國人去做事的時候，腦子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。下面有兩個森森公司發(fā)生的案列。一，最近公司在開生產列會時，出現(xiàn)PMC部的魏部長和生產部的周科長，因生產任務沒有完成，在進行檢討時發(fā)生了爭執(zhí)。為什么會爭執(zhí)？因為魏部長“以聲勢壓人”為什么“以聲勢壓人”？因為魏部長的PMC部對原材料沒有及時跟進，造成生產部沒有東西可做。所以完不成任務。魏部長不檢討或不想檢討。所以“以聲勢壓人”讓生產部做檢討生產

6、部的周科長不服。魏部長的PMC是因，生產部周科長是果。分析：就這件事或者說開生產列會，本談的是事，不是談某某人怎樣？如果魏部長覺得原料沒有跟好，先做個檢討，找找原因為后面工作做準備。（PMC并不是魏部長管才有問題，，換一個人也會面臨同樣的問題。）然后才叫生產部做檢討。針對事情而言不丟人。自己不做檢討“以聲勢壓人”叫別人檢討，這個時候，人事分離就開始轉化，談的不是事而是人。魏部長“以聲勢壓人”對周科長進行侮辱，所以周科長不服?！耙月晞輭喝?/p>

7、”的目的我不想檢討。也就是在學《三要素》時我談中國人對“問題”沒有正確的理解，把“問題”等同于個人能力直接表現(xiàn)，人和事又相聯(lián)系了。第二個案列。你們歐博老師可看可不看。也是人和事不青輕易間發(fā)生轉換。在前些日子公司開生產列會。沖壓車間王主任同歐博老師發(fā)生了對峙。原因是王主任在談本次會議無關是事被歐博老師制止。也許是歐博老師語氣和動作幅度過度，造成王主任的錯誤的理解。歐博老師對王主任不尊重。故而發(fā)生。分析：開生產列會本是談事。歐博老師叫王主任