設(shè)計集團管控模式的六條原則

1、設(shè)計集團管控模式的六條原則設(shè)計集團管控模式的六條原則某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基礎(chǔ)上組建成立了X建設(shè)集團，經(jīng)過短短十多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一個以工程建設(shè)為核心，以地產(chǎn)開發(fā)為補充，以對外投資為支撐的集團公司，經(jīng)營范圍涵蓋市政道橋、建筑安裝、地產(chǎn)開發(fā)、材料生產(chǎn)、汽車銷售、傳媒教育、商貿(mào)物流、園區(qū)開發(fā)等多個領(lǐng)域。然而面對業(yè)務(wù)規(guī)模擴張、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷多元化、以及業(yè)務(wù)跨地域發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)，集團管理出現(xiàn)了多種“并發(fā)癥

2、”：集團總部定位不明確，對下屬公司的管理仍然沿用原來的部門和分公司管理模式，管理效率低下；下屬分子公司達到30多家，由于缺少具體分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不該管的管得過死，有的該管的卻又放得過寬；集團層面的管理輸出能力不足，想發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)卻缺乏足夠的資源；缺乏管控的手段和科學的評估和監(jiān)控手段……。集團化是企業(yè)成長發(fā)展到一定階段之后的必然選擇，然而在長大的過程也免不了伴隨著這些成長的煩惱。因此集團管控也就成了企業(yè)集團化繞不開

3、的話題。一、什么是集團管控模式一、什么是集團管控模式所謂企業(yè)集團的管控模式，是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。集團管控模式的選擇，說到底就是對集團集權(quán)與分權(quán)的度的把握，通過集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合，實現(xiàn)整個集團各層級權(quán)、責、利的平衡。二、集團管控的三種基本模式二、集團管控的三種基本模式企業(yè)集團對下屬企

4、業(yè)的管控模式，按照總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種基本管控模式。?！必攧?wù)管控型主要適用于以下情況：各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較低，產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散，對集團總部影響不大或風險小等。我們不難發(fā)現(xiàn)，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，而戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。三、設(shè)計集團管控模式的六條原則三、設(shè)計集團管控模式的六條原則企業(yè)集團的管控模式?jīng)]有絕對的好與壞之分，只有相對的適合與不適合。那么如何選

5、擇適合的管控模式呢？筆者認為在設(shè)計集團管控模式時，要遵循以下六條原則：1、價值創(chuàng)造原則價值創(chuàng)造原則。采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實現(xiàn)“112”的組合價值。有的集團公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權(quán)，對子公司管理過死，對于子公司的日常經(jīng)營活動插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品策略等通通都要報批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)

6、營事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營。這種方式，直接帶來法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營積極性的問題。有的集團公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免，子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)形同虛設(shè)。還有的集團公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù)，隨意調(diào)動子公司的人、財、物，隨意向投資者提供虛假信息，甚至聯(lián)手違法違規(guī)。這樣的集團管控不是在創(chuàng)造價值，而是在破壞