(整理)溝通案例分析

1、上課的案例：溝通失敗的原因上課的案例：溝通失敗的原因一、一、案例點(diǎn)評(píng)案例點(diǎn)評(píng)隨著企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的認(rèn)識(shí)的不斷深化，越來(lái)越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質(zhì)人才的多少作為企業(yè)未來(lái)能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設(shè)計(jì)出良好的用人機(jī)制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機(jī)制和新員工的導(dǎo)入機(jī)制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進(jìn)入員工與其直接上級(jí)之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來(lái)的工作態(tài)度。剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來(lái)源之一。這部分人群的主要

2、特點(diǎn)是成就動(dòng)機(jī)較強(qiáng)，期待別人的認(rèn)可；急于把自己的所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間；具有很強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)實(shí)的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略過(guò)程等。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果導(dǎo)入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；如果導(dǎo)入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會(huì)美譽(yù)度。因此，企業(yè)必須針對(duì)這類(lèi)人群的特點(diǎn)制定合理的新員工導(dǎo)入機(jī)制，使這些

3、新員工在認(rèn)識(shí)和接受現(xiàn)實(shí)沖擊的同時(shí)繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念而導(dǎo)致上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞?jí)卻沒(méi)有認(rèn)識(shí)到楊瑞的特點(diǎn)和需求，過(guò)分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對(duì)楊瑞的行為做出了消極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。二、二、溝通過(guò)程的理論分析：溝通失敗的原因溝通過(guò)程的理論分析：溝通失敗的

4、原因溝通是一個(gè)信息交流過(guò)程，有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問(wèn)題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽(tīng)障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝通的目的我們必須首先認(rèn)識(shí)到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠(chéng)實(shí)的溝通。它具有三個(gè)特征

5、：（1）實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；（2）人際關(guān)系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問(wèn)題。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設(shè)性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽(tīng)技巧、傳遞正確的非言語(yǔ)信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問(wèn)題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾

6、點(diǎn)溝通建議。1、溝通目標(biāo)溝通目標(biāo)任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過(guò)溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對(duì)方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對(duì)方的角度在不損害自身利益的前提下提供對(duì)方期待得到的東西，那么溝通就會(huì)實(shí)現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)楊瑞的個(gè)性和心理等特點(diǎn)，楊瑞在本次溝通中可能的目標(biāo)有：（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問(wèn)題；（2）滿足一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動(dòng)機(jī)需要，僅僅是通過(guò)向上級(jí)表達(dá)自己的

7、觀點(diǎn)證明自己是一個(gè)能干的人，因此希望獲得上級(jí)的肯定和認(rèn)同；（3）從楊瑞的性格來(lái)看，她可能只是想找一個(gè)人來(lái)探討交流自己的觀點(diǎn)，希望對(duì)方能和自己一起討論完善自己的觀點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來(lái)一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會(huì)更注重實(shí)證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有：（1）借機(jī)會(huì)向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，希望新員工能更快

8、地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；（2）希望楊瑞在不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問(wèn)題的方案；（3）向楊瑞傳遞這樣一個(gè)信息：我們公司是一個(gè)家族企業(yè)，有許多東西是無(wú)法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過(guò)溝通，再爭(zhēng)取一個(gè)支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)自己在公司中的權(quán)利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對(duì)的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛

9、爭(zhēng)，獲得對(duì)方的理解和共鳴。在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過(guò)溝通滿足自己的成就和自我實(shí)現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時(shí)反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點(diǎn)也應(yīng)該說(shuō)明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望楊瑞在了解公司實(shí)際情況后，在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對(duì)公司的管理問(wèn)題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒(méi)有明確對(duì)方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺?/p>

10、遞了不合適的信息。如楊瑞提出的“管理對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了楊瑞期望獲得及時(shí)反饋和認(rèn)可的需求，不但沒(méi)有對(duì)楊瑞的建議給予評(píng)價(jià)反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以后也沒(méi)有做出任何反饋。2、溝通原則溝通原則前面說(shuō)過(guò)實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個(gè)原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運(yùn)用這些原則。（1）楊瑞忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就

11、是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時(shí)應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)明、清晰、具體。在本案例中楊瑞僅僅是到公司才不到一個(gè)星期的新員工，以前也沒(méi)有任何工作經(jīng)驗(yàn)，因此在提建議時(shí)很容易給同事或上級(jí)一種“異想天開(kāi)、脫離實(shí)際、年輕氣盛”的感覺(jué)。降低或消除這種感覺(jué)最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建立在事實(shí)基礎(chǔ)之上從而具有說(shuō)服力和可執(zhí)行力。但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問(wèn)題，而且沒(méi)有針對(duì)問(wèn)題設(shè)計(jì)出解決

12、問(wèn)題的方案。（2）楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：?jiǎn)栴}導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實(shí)導(dǎo)向定位等。本案例主要是下級(jí)向上級(jí)提建議希望上級(jí)給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實(shí)和問(wèn)題使上級(jí)認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在和解決的必要性，然后適時(shí)地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒(méi)有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己對(duì)公司管理的主觀評(píng)價(jià)，而且沒(méi)有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺(jué)得很沒(méi)有說(shuō)服力而且認(rèn)為楊瑞提出這些建議只是一

13、時(shí)沖動(dòng)而已。（3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門(mén)藝術(shù)，說(shuō)話有說(shuō)話的藝術(shù)，聽(tīng)也有聽(tīng)的藝術(shù)。說(shuō)話的人要引起對(duì)方的興趣而聽(tīng)話的人也要及時(shí)地作出反饋鼓勵(lì)對(duì)方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。在本案例中楊瑞在沒(méi)有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點(diǎn)——列數(shù)公司的管理問(wèn)題，在某種程度上使王經(jīng)理覺(jué)得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽(tīng)了沒(méi)幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)

14、出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說(shuō)王經(jīng)理根本沒(méi)有給楊瑞表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，從這一點(diǎn)上說(shuō)王經(jīng)理不是一個(gè)好的傾聽(tīng)者。3、溝通策略溝通策略溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡(jiǎn)單沖突。在面對(duì)沖突時(shí)雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了楊瑞的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而楊瑞面對(duì)王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力之下對(duì)沖突

15、采取暫時(shí)回避的態(tài)度。也就是說(shuō)雙方在選擇溝通策略的時(shí)候都沒(méi)有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒(méi)有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。4、我的妙計(jì)我的妙計(jì)同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進(jìn)行溝通的時(shí)候，需要細(xì)心地去體會(huì)對(duì)方的感受，做到真正用“心”去溝通。案例三：張丹峰的苦惱張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門(mén)經(jīng)理。張丹峰一上任，就對(duì)制造部門(mén)進(jìn)改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)據(jù)很難及時(shí)反饋上來(lái)，于是決定從生產(chǎn)報(bào)表上開(kāi)始

16、改造。借鑒跨國(guó)公司的生產(chǎn)報(bào)表，張丹峰設(shè)計(jì)了一份非常完美的生產(chǎn)報(bào)表，從報(bào)表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個(gè)細(xì)節(jié)。每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會(huì)及時(shí)地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認(rèn)為他拿到了生產(chǎn)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。沒(méi)有過(guò)幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報(bào)表上根本沒(méi)有反映出來(lái)，張丹峰這才知道，報(bào)表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫(xiě)上去的。為了這件事情，張丹峰多次開(kāi)會(huì)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真填寫(xiě)報(bào)表的重要性，但每次開(kāi)會(huì)，在開(kāi)始幾天可以起到一定的效果。但過(guò)不了幾天又返回了原來(lái)的狀態(tài)。

17、張丹峰怎么也想不通.案例點(diǎn)評(píng)：張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個(gè)普遍的煩惱?，F(xiàn)場(chǎng)的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因?yàn)閿?shù)據(jù)分析距離他們太遙遠(yuǎn)了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強(qiáng)調(diào)、開(kāi)會(huì)，效果是不明顯的。站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強(qiáng)調(diào)認(rèn)真填寫(xiě)生產(chǎn)報(bào)表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠(yuǎn)，而且大多數(shù)工人認(rèn)為這和他們沒(méi)有多少關(guān)系。后來(lái)，張丹峰將生產(chǎn)報(bào)表與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢

18、查，工人們才知道認(rèn)真填寫(xiě)報(bào)表。在溝通中，不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識(shí)、看法、高度是一致的。對(duì)待不同的人，要采取不同的模式，要用聽(tīng)得懂的“語(yǔ)言”與別人溝通！案例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理研發(fā)部梁經(jīng)理才進(jìn)公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛(ài)主管贊賞，不管是專(zhuān)業(yè)能力還是管理績(jī)效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項(xiàng)目，都在積極推行當(dāng)中。部門(mén)主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來(lái)，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來(lái)看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時(shí)間是

19、前一天晚上10點(diǎn)多，接著甚至又看到當(dāng)天早上7點(diǎn)多發(fā)送的另一封郵件。這個(gè)部門(mén)下班時(shí)總是梁經(jīng)理最晚離開(kāi)，上班時(shí)第1個(gè)到。但是，即使在工作量吃緊的時(shí)候，其它同仁似乎都準(zhǔn)時(shí)走，很少跟著他留下來(lái)。平常也難得見(jiàn)到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級(jí)主管進(jìn)行溝通。李副總對(duì)梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺(jué)得好奇，開(kāi)始觀察他的溝通方式。原來(lái)，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復(fù)工作進(jìn)度及提出問(wèn)題。很少找他當(dāng)面報(bào)告或討論。對(duì)其它

20、同事也是如此，電子郵件似乎被梁經(jīng)理當(dāng)作和同仁們合作的最佳溝通工具。但是，最近大家似乎開(kāi)始對(duì)梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應(yīng)不佳。李副總發(fā)覺(jué)，梁經(jīng)理的部屬對(duì)部門(mén)逐漸沒(méi)有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動(dòng)提出企劃或問(wèn)題。而其它各年主管，也不會(huì)像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時(shí)，主動(dòng)到他房間聊聊，大家見(jiàn)了面，只是客氣地點(diǎn)個(gè)頭。開(kāi)會(huì)時(shí)的討論，也都是公事公辦的味道居多。李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時(shí)，以閑聊的方式問(wèn)及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認(rèn)

21、真，可能對(duì)工作以外的事就沒(méi)有多花心思。李副總也就沒(méi)再多問(wèn)。這天，李副總剛好經(jīng)過(guò)梁經(jīng)理房間門(mén)口，聽(tīng)到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說(shuō)電話。李副總聽(tīng)談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問(wèn)他怎么一回事。明明兩個(gè)主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過(guò)去說(shuō)說(shuō)就好了，竟然是用電話談。陳經(jīng)理笑答，這個(gè)電話是梁經(jīng)理打來(lái)的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)

22、理房間談，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時(shí)間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計(jì)算機(jī)屏幕，讓他不得不趕緊離開(kāi)。陳經(jīng)理說(shuō)，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺(jué)得自己過(guò)于熱情。了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺(jué)得。效率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo)。所以他希望用最節(jié)省時(shí)間的方式，達(dá)到工作要求。李副總以過(guò)來(lái)人的經(jīng)驗(yàn)告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對(duì)會(huì)讓工作進(jìn)行順暢許多。案例點(diǎn)評(píng)：很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強(qiáng)