優(yōu)衣庫供應(yīng)鏈分析

1、優(yōu)衣庫供應(yīng)鏈分析【摘要摘要】近幾年，國內(nèi)服飾類企業(yè)發(fā)展逐漸陷入僵局，自近幾年，國內(nèi)服飾類企業(yè)發(fā)展逐漸陷入僵局，自03年進(jìn)入中國的優(yōu)衣庫，卻年進(jìn)入中國的優(yōu)衣庫，卻在08年金融危機(jī)后，在全球范圍內(nèi)異軍突起。一家在日本山口縣走出來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，現(xiàn)在年金融危機(jī)后，在全球范圍內(nèi)異軍突起。一家在日本山口縣走出來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，現(xiàn)在卻成就了服飾類企業(yè)老大。這些無不得益于其供應(yīng)鏈管理，在其掌門人柳井正的帶領(lǐng)下，卻成就了服飾類企業(yè)老大。這些無不得益于其供應(yīng)鏈管

2、理，在其掌門人柳井正的帶領(lǐng)下，上個世紀(jì)上個世紀(jì)80年代，學(xué)習(xí)美國快時尚巨頭年代，學(xué)習(xí)美國快時尚巨頭GAP集團(tuán)的集團(tuán)的SPA模式管理，才取得了現(xiàn)在的成就。模式管理，才取得了現(xiàn)在的成就。引言優(yōu)衣庫的原名為Uniqlo是日本迅銷集團(tuán)旗下的實力核心品牌，是一家以售賣休閑服以及工作套裝為主的倉庫式零售服飾企業(yè)，采用超市型的自助購物方式，在日本本土是以低價格高品質(zhì)占領(lǐng)市場。在中國地區(qū)則是與日本同樣的價格或者高于日本本土的價格進(jìn)行售賣，產(chǎn)品主要針對上

3、班族以上的消費者。優(yōu)衣庫是一家不強(qiáng)調(diào)服飾個性的企業(yè)。就是這么一家1~80歲年齡層的消費者都能購買消費的服裝，卻在一年期（2012年9月2013年8月）內(nèi)，全球綜合凈銷售額超過1萬億日元，這也是服裝類相關(guān)企業(yè)銷售額首次超過1萬億日元。在中國地區(qū)，銷量超過H&M（來自瑞典的知名快時尚品牌）。柳井正帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊，把供應(yīng)鏈中的每一個細(xì)節(jié)做好，創(chuàng)造了銷售奇跡。本文從供應(yīng)鏈，SPA模式的概念出發(fā)，再講優(yōu)衣庫對于SPA模式的運用，最后總結(jié)與建議。接

4、下來，我們一起探索吧。一、一、概述概述1.供應(yīng)鏈的定義任何行業(yè)的供應(yīng)鏈，主要有七個環(huán)節(jié)組成，包括：產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、物流運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售。供應(yīng)鏈中的每個環(huán)節(jié)對于企業(yè)能力與人員的需求都有較大的不同，一個企業(yè)不可能也沒有必要在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)全部參與運作。而一項產(chǎn)品其競爭力高低與否，其成功要素除了產(chǎn)品質(zhì)量、性能等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的要素外，產(chǎn)品的市場反應(yīng)速度與產(chǎn)品價格通常起了決定性的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不再是單

5、個企業(yè)之間的競爭，而是整條供應(yīng)鏈之間的競爭。而整條供應(yīng)鏈的運作如果缺乏必要的組織，將會非?；靵y、缺乏效率，整條供應(yīng)鏈需要其中一個成員企業(yè)承擔(dān)起組織者的角色，能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上其他成員企業(yè)的關(guān)系，從而提升整條供應(yīng)鏈的核心競爭能力。然而供應(yīng)鏈的整合者并非每個企業(yè)都夠勝任的，必須是具有一定的核心競爭能力，有能力聯(lián)結(jié)供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)的企業(yè)。對于服裝企業(yè)來說，其核心競爭能力就是快速反應(yīng)。2.SPA模式SPA是SpecialtyRetailerof

6、PrivateLabelApparel的英文縮寫形式。SpecialtySte譯為專業(yè)零售店，指經(jīng)營某一大類商品為主，配備具有豐富專業(yè)知識銷售人員和提供適當(dāng)售后服務(wù)的一種零售業(yè)態(tài)。服裝SPA模式的概念最早是由美國服裝巨頭GAP公司主席唐納德費舍爾(DonaldFisher)在1986年度公司決算報告(1987年1月公布)中創(chuàng)造性地提出來的，其首創(chuàng)的目的是為訂制其公司新業(yè)務(wù)體制。這也是服裝SPA模式在世人面前的首次亮相，而后成為時尚產(chǎn)業(yè)的

7、一經(jīng)典原創(chuàng)性關(guān)鍵詞。其運作的模式是：通過店鋪設(shè)計，打造服務(wù)營銷理念；通過面對面(客戶一店鋪一工廠)的溝通，建立品牌經(jīng)營的快速反應(yīng)機(jī)制：通過以店鋪為核心的成本精算和生產(chǎn)安排，有效提高經(jīng)營效率和降低庫存，敏感掌握消費者的變化，回應(yīng)消費需求，獲得消費者的肯定而得第一點，原材料采購。優(yōu)衣庫一罐認(rèn)為材料決定產(chǎn)品品質(zhì)，想要持續(xù)得到材料供應(yīng)，必須確保貨源的穩(wěn)定。在全球范圍內(nèi)采購，優(yōu)衣庫更多的是想要達(dá)到成本的最低控制。采購的更多的無染的材料，這樣有助于

8、深加工?？赡懿少彽拿拶|(zhì)材質(zhì)在孟加拉國，而深加工的廠地在中國青島?，F(xiàn)在東南亞的勞動力物料資本普遍偏低，而深加工的產(chǎn)業(yè)鏈在中國。成本控制得更低。第二點，優(yōu)衣庫的新型面料開發(fā)。在確保穩(wěn)定貨源的同時，公司也積極開發(fā)新型材料，在于材料供應(yīng)商打交道方面下足了功夫。從市場或業(yè)界手機(jī)信息后，進(jìn)行研發(fā)及市場營銷：各種材料策劃小組與中國生產(chǎn)廠家聯(lián)系，開發(fā)新材料，確定供應(yīng)關(guān)系。例如，與東麗股份有限公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，成功研發(fā)出具有保溫功能的發(fā)熱保溫新材料

9、“Heattech”并擁有獨家購買及銷售權(quán)。優(yōu)衣庫從產(chǎn)品策劃階段開始就為實現(xiàn)高質(zhì)量、低價股而努力。制定產(chǎn)品規(guī)劃時不僅僅是考慮消費者的喜好，也會考慮是否能夠賣出合理價格。利用供應(yīng)鏈上的終端銷售，每家門店收集顧客對于面料，款式的喜愛，以及建議反饋。收集好了，反應(yīng)給產(chǎn)品設(shè)計部門。產(chǎn)品設(shè)計完成后，生產(chǎn)部門都會要求計算生產(chǎn)成本如果能夠賣出合理價格，便進(jìn)入生產(chǎn)階段，否則先要盡全力降低成本?？紤]到生產(chǎn)成本中人工費、材料費占最大比重，公司在工資水平相對

10、嬌滴滴的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，維持低廉的人工成本，材料方面，如勾描羊毛、羊絨等天然纖維時，就會派出有著20~30年經(jīng)驗的專家小組前往內(nèi)蒙古或者尼泊爾直接收購，以此降低成本。另外還有一種方法，就是比供貨期提前兩三年簽訂合約，以保障貨源的穩(wěn)定。第三點，代工及質(zhì)量管理。優(yōu)衣庫所屬的母公司迅銷集團(tuán)，計劃從低價服裝品牌G.U。開始，向孟加拉國、印度尼西亞工廠增加委托生產(chǎn)，將目前中國以外2030%的生產(chǎn)比例提高到50%。目前，中國勞動力成本約為孟加拉國的5

11、倍?？p制工序因主要依靠最新設(shè)備，無需過多熟練工人，開始逐漸向中國以外轉(zhuǎn)移。當(dāng)然，目前日本周邊同時有能力承擔(dān)縫制和織布工序的國家只有中國，因此，縫制工序以外的生產(chǎn)仍將繼續(xù)主要在中國進(jìn)行。在中國的代工廠在上個世紀(jì)末就合并為70余家，縮減中間供應(yīng)商的數(shù)量，在繁瑣的管理中，優(yōu)衣庫的代工廠縮減后，在質(zhì)量管理方面的成本也降低了很多。優(yōu)衣庫的質(zhì)量管理，只要在于，向每一家代工廠輸入一名“老工匠”，進(jìn)行質(zhì)量管理。在原材料材料采購方面也是很注重的。第四點，

12、銷售。優(yōu)衣庫的全球擴(kuò)張，全部是直營連鎖的。這也是SPA模式的一大特點。直營店的優(yōu)點，對于產(chǎn)品以及零售終端的問題能夠迅速得到反應(yīng)。缺點，擴(kuò)張成本過高，擴(kuò)張速度慢。根據(jù)最新數(shù)據(jù)表示，2013年秋冬季，優(yōu)衣庫heattech面料的保暖內(nèi)衣款在全球就售出了1.2億件。優(yōu)衣庫是如何創(chuàng)造出這么神奇的爆款？得益于他的終端門店銷售。不同于其他快時尚品牌，優(yōu)衣庫的款式中有60~70%為簡約風(fēng)格、款式多樣的同時，更加注重色彩與材料。競爭品牌如果生產(chǎn)處5~1