集成組合管理團隊(ipmt)與產(chǎn)品開發(fā)團隊(pdt)如何有效互動

1、集成組合管理團隊（集成組合管理團隊（IPMT）與產(chǎn)品開發(fā)團隊（）與產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）如何有效互動）如何有效互動摘要：在咨詢實踐中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理層應(yīng)以什么方式介入產(chǎn)品開發(fā)過程是一個困擾企業(yè)的難題。IPD做為一種具有普遍實用性的研發(fā)模式，通過團隊運作的方式系統(tǒng)地解決了這個問題。但是在實際運行過程中，由于種種原因，高層管理團隊（IPMT）和產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）之間的互動和溝通還是存在不少問題，本文在總結(jié)若干項目實施經(jīng)驗基礎(chǔ)上，對這些

2、問題進行深入分析并提出辦法。一、一、IPMTIPMT和PDTPDT的關(guān)系的關(guān)系對于大多數(shù)企業(yè)，在IPD實施過程中，IPMT（IntegratedPtfolioManagementTeam，集成組合管理團隊）和PDT（ProductDevelopmentTeam，產(chǎn)品開發(fā)團隊）是兩個最主要的跨部門團隊，一般說來也是在IPD體系建立過程中，最先要建立和建設(shè)的團隊。IPMT是跨部門決策團隊，由各個功能部門主管構(gòu)成。PDT是產(chǎn)品開發(fā)跨部門團隊，

3、由和產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的各個功能部門代表構(gòu)成。兩個團隊的職責(zé)、運作中的問題等在我另外兩篇文章中有介紹和討論（參考1和參考2），本文不再贅述，只將IPMT、功能部門和PDT的關(guān)系簡單介紹如下：1)IPMT通過項目任務(wù)書方式向PDT團隊下達開發(fā)任務(wù)，并在決策評審點進行決策（繼續(xù)停止重新調(diào)整方向），根據(jù)情況可增加臨時決策評審點；2)PDT團隊在PDT經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下進行跨部門產(chǎn)品開發(fā)，向IPMT匯報并提供決策和過程信息；3)IPMT有義務(wù)協(xié)調(diào)公司功能部門

4、和其他資源解決PDT運作中遇到的技術(shù)和管理問題；4)IPMT對PDT實施績效考核?？捎脠D示簡單表示如下：這要求PDT經(jīng)理需要有很強的協(xié)調(diào)和資源整合能力，而這些不同于專業(yè)技術(shù)工作，需要特別的技能。事實上，PDT是一個跨功能部門的重量級團隊，他們在PDT經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以一種跨功能部門方式工作，各成員在所有的產(chǎn)品決策中代表本功能部門作出決策。這要求PDT經(jīng)理和核心組成員有較強的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力。對PDT經(jīng)理來講，還需要掌握必要的市場、財務(wù)

5、等方面的知識，尤其具備相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)意識，PDT經(jīng)理相當(dāng)于是產(chǎn)品上市前的產(chǎn)品“小總經(jīng)理”。一味強調(diào)技術(shù)水平，按照技術(shù)能力高低選拔PDT經(jīng)理并不一定利于團隊運作。PDT團隊中有系統(tǒng)工程師（SE）、各個功能部門代表，由他們來對整個系統(tǒng)和各種專項技術(shù)進行把關(guān)。在實踐中，PDT技術(shù)能力強而管理能力弱，往往反倒對項目運作不利，這樣的PDT經(jīng)理往往越位進行過細的技術(shù)指導(dǎo)，影響功能代表的積極性，并且忽略管理者應(yīng)當(dāng)做的事。在IPD推行的初期，為了保證推行效

6、果，對PDT經(jīng)理的要求一般為：1)主要來自研發(fā)與市場；2)崗位（職位）等級要有一定的要求；3)被任命前績效考評成績達到一定要求；4)有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗。四、四、給PDTPDT充分授權(quán)充分授權(quán)IPMT通過體系文件、項目任務(wù)書、合同等方式對PDT團隊進行了充分授權(quán)，就應(yīng)當(dāng)嚴格按照規(guī)范進行運作：一般情況下，IPMT主要在決策評審點介入，其余事務(wù)由交給PDT團隊處理。但在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多IPMT成員還是習(xí)慣于傳統(tǒng)的操作方式，直接對項目進行干預(yù)

7、，尤其是一些級別較高的IPMT成員（IPMT成員往往是公司中高層領(lǐng)導(dǎo)）。這樣做有很多弊端：1.破壞規(guī)則，不利于IPD體系的推行；2.IPMT成員對很多細節(jié)并不清楚，微觀決策信息不足；3.責(zé)任是培養(yǎng)人才的最好方式。授權(quán)后再干預(yù)，不利于強化責(zé)任和人才培養(yǎng)。解決這個問題的關(guān)鍵是：4.明確授權(quán)的范圍，比如計劃變更在多少范圍內(nèi)PDT成員可以自行決策；5.選擇公司非關(guān)鍵項目做為IPD試點，對IPD流程進行充分驗證。防止因為項目出現(xiàn)異常影響公司經(jīng)營，

8、給IPMT成員直接介入開發(fā)工作提供理由；6.選拔有能力的員工擔(dān)任PDT項目經(jīng)理。合格項目經(jīng)理的條件上面已經(jīng)討論過；7.有的IPMT成員擔(dān)心失去項目控制權(quán)會降低部門或者個人地位。這要求各個IPMT成員要深入理解IPD體系，明確自己的管理職能。對適合作PDT經(jīng)理的IPMT成員，也可以發(fā)揮所長擔(dān)任PDT經(jīng)理。五、做好IPMT會議準(zhǔn)備IPMT職能的行使，以及與PDT之間的正式溝通對數(shù)情況下都是通過會議方式進行，所以會議的效率非常重要，在參考2的