國有上市商業(yè)銀行內(nèi)部控制問題探討.pdf

1、商業(yè)銀行內(nèi)部控制是一個動態(tài)的過程和機制,它是指商業(yè)銀行通過制定并且實施一系列的程序和制度,對風(fēng)險進行積極的事前防范、有效的事中控制和完善的事后評價的過程,旨在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理目標(biāo)。隨著我國商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險不斷升級,我國政府和相關(guān)監(jiān)管部門加強了對商業(yè)銀行,特別是國有上市商業(yè)銀行內(nèi)部控制建設(shè)的要求,內(nèi)部控制已經(jīng)成為了我國商業(yè)銀行長期穩(wěn)定運行和可持續(xù)發(fā)展的一項基礎(chǔ)保證制度。近年來,國有上市商業(yè)銀行在內(nèi)部控制建設(shè)方面投入了大量精力

2、,不論是總行還是各級分支行的內(nèi)部控制建設(shè)都取得了一定的成果。但是,總體說來,我國國有上市商業(yè)銀行內(nèi)部控制發(fā)展起步較晚,不論是理論研究還是實踐探索都還相當(dāng)不完善,與世界上先進銀行相比還存在著相當(dāng)大的差距。因此,對于希望在國際銀行界占有一席之地的我國國有上市商業(yè)銀行來說,完善內(nèi)部控制還是一項艱苦而長遠的任務(wù)。
　　 加強內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)當(dāng)首先從找出不足和差距入手,結(jié)合我國國有上市商業(yè)銀行的實際情況,我們可以發(fā)現(xiàn)目前我國國有上市商業(yè)銀行

3、的內(nèi)部控制存在的問題主要有:(1)內(nèi)部控制環(huán)境薄弱,缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境,員工風(fēng)險意識淡薄;(2)風(fēng)險評估技術(shù)落后,手段陳舊,而且評估的覆蓋面太窄;(3)內(nèi)控制度建設(shè)難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,這一點不僅反映在內(nèi)控制度的制定上,也反映在內(nèi)控措施的實施上;(4)信息傳遞效率低下,缺乏有效的信息溝通渠道:(5)監(jiān)控作用未能充分發(fā)揮,無法適應(yīng)監(jiān)管活動的需要。
　　 國有上市商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在上述不足,是有其深層次的原因的。我國國有上市

4、商業(yè)銀行要真正建立起一套健全的適合自身發(fā)展的內(nèi)部控制體系,就必須把這些深層次的問題解決好。我國國有上市商業(yè)銀行內(nèi)部控制失效的原因主要有:(1)“三會一層”的職責(zé)邊界模糊,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)不完善;公司組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜,導(dǎo)致約束力逐級弱化;多種價值觀的存在左右著良性的企業(yè)文化的形成;人力資源政策不利于銀行可持續(xù)發(fā)展。(2)風(fēng)險評估處于起步階段,加之缺乏風(fēng)險量化人才,導(dǎo)致風(fēng)險量化存在困難,同時對新興業(yè)務(wù)缺乏合理的風(fēng)險評估手段。

5、(3)控制活動理念落后,重事后管理、輕事前防范;分支行權(quán)力過于集中,加之缺乏監(jiān)督的有效手段,使得授權(quán)后的監(jiān)督管理不善;新興業(yè)務(wù)的開展與內(nèi)控“時差性”脫節(jié)。(4)銀行內(nèi)部中層組織系統(tǒng)過于龐大、環(huán)節(jié)復(fù)雜,加之缺乏明確的報告制度,使得信息傳遞在準(zhǔn)確性和時效性上都存在不足。(5)我國關(guān)于內(nèi)部控制評價體系的建設(shè)尚處于初級階段,不同銀行在制定內(nèi)部控制評價體系時沒有一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),因此造成內(nèi)部控制評價體系本身在設(shè)計上和運用上都存在很多不足;內(nèi)部審計技

6、術(shù)方法落后、審計人員素質(zhì)差,使得內(nèi)部審計未能發(fā)揮其積極作用。
　　 針對上述導(dǎo)致我國國有上市商業(yè)銀行內(nèi)部控制失效的原因,應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面來完善其內(nèi)部控制的建設(shè):(1)進一步理清股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層的職責(zé)邊界,完善我國國有上市商業(yè)銀行出資人制度;建立有效的問責(zé)制;制定和實施有利于自身可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策:建立自上而下的企業(yè)文化氛圍。(2)推進經(jīng)濟資本管理,采用有效量化方法準(zhǔn)確計量風(fēng)險,明確銀行整體的風(fēng)險偏好與

7、風(fēng)險承受度。(3)由風(fēng)險的層級管理向集中管理轉(zhuǎn)變,由控制風(fēng)險為主向經(jīng)營管理風(fēng)險轉(zhuǎn)變,強化崗位分工制約、明確職責(zé)分工,明確授權(quán)授信機制,使內(nèi)控建設(shè)跟上新業(yè)務(wù)新技術(shù)的發(fā)展。(4)明確報告制度,充分利用信息技術(shù)平臺提高信息傳遞效率。(5)提高內(nèi)部審計技術(shù)、加強內(nèi)部審計人員素質(zhì),進一步完善內(nèi)部控制評價體系,推動內(nèi)部控制自我評估,強化內(nèi)部控制的外部監(jiān)控。
　　 我國國有上市商業(yè)銀行只有在充分認(rèn)識和找出自身缺陷的基礎(chǔ)上,積極采取應(yīng)對措施來提