《管理學(xué)基礎(chǔ)》第三版答案

1、1第1章管理與管理學(xué)1、什么是組織？組織的基本特征有哪些？組織：組織是一切管理活動(dòng)的載體，是由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。具有三種共同的特征，首先，每個(gè)組織都是由兩個(gè)以上的人員組成的。其次，每個(gè)組織都是有一個(gè)明確的目的。最后，每個(gè)組織都具有系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。2、如何理解管理的內(nèi)涵管理的概念：本書將管理定義為一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（1）管理

2、是一個(gè)協(xié)調(diào)工作的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能活動(dòng)；（2）管理是與他人一起或通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這就區(qū)分了管理崗位和非管理崗位；（3）效率和效果是管理活動(dòng)追求的兩大目標(biāo)。效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出；效果（effect）是指所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)?？梢?jiàn)效率是關(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果。3、論述管理的性質(zhì)及其一般特征管理的性質(zhì)：1管理的自然屬性和社會(huì)屬性。

3、2現(xiàn)代管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。管理的一般特征：1.管理最基本的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)有效的社會(huì)協(xié)作。2.管理最基本的形式是組織。3.管理最主要的內(nèi)容是處理人際關(guān)系。4.管理發(fā)展的主要?jiǎng)恿κ亲兏锱c創(chuàng)新。4、簡(jiǎn)述管理者在組織中扮演的角色1人際關(guān)系。管理者在人際關(guān)系方面的角色有三種，分別是掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。2信息傳遞。在組織的信息傳遞過(guò)程中，管理者也就成了組織中的信息監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人。3決策制定。決策制定是做出抉擇的活動(dòng)，管理者扮演著包括企業(yè)

4、家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。5、簡(jiǎn)述管理的環(huán)境。管理的環(huán)境：是指能夠?qū)芾砘顒?dòng)的成效產(chǎn)生潛在影響的何種因素的總和，可以將其劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。6、如何對(duì)管理的外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估和管理根據(jù)外部環(huán)境的特點(diǎn)和客觀形勢(shì)的變換采取相應(yīng)的技術(shù)和方法對(duì)其進(jìn)行評(píng)估與管理。（1）評(píng)估環(huán)境就是評(píng)估其不確定性程度。組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度是評(píng)估環(huán)境不確定性的兩個(gè)維度。就變化程度而言，可以分為動(dòng)態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境。就復(fù)雜化程度而言，可以分

5、為簡(jiǎn)單與復(fù)雜。兩個(gè)維度交叉，可以組成四種不同形式的環(huán)境特征組合。穩(wěn)定簡(jiǎn)單的環(huán)境，代表了不確定性水平最低的環(huán)境。復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境所代表的不確定性水平最高。（2）利益相關(guān)者關(guān)系管理。利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中影響組織決策和行動(dòng)或受其影響的任何相關(guān)者，既包括組織內(nèi)部的工會(huì)、員工，也包括組織外部的顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府、社區(qū)、行業(yè)協(xié)會(huì)等群體?？梢詮囊韵滤膫€(gè)方面進(jìn)行：1）誰(shuí)是組織的利益相關(guān)者？2）這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么？

6、3）對(duì)于組織決策和行動(dòng)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度如何？4）通過(guò)什么具體方式來(lái)管理這些利益相關(guān)者？利益相關(guān)者的管理方式取決于它們對(duì)組織的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。由此形成二維矩陣，有跨域管理、利益相關(guān)者伙伴關(guān)系、利益相關(guān)者管理、掃描和監(jiān)控環(huán)境四種具體的管理方式。7、論述管理學(xué)研究的過(guò)程和方法過(guò)程包括：確定研究目的、概念化、選擇研究方法、操作化、總體和抽樣、收集資料、處理資料、分析資料、應(yīng)用。方法包括：實(shí)驗(yàn)法、調(diào)查法、實(shí)地研究法

7、、非介入性研究法、評(píng)估研究法。8、如何認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義？管理的重要性決定了研習(xí)管理學(xué)的必要性。學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的意義具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先，學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于把握現(xiàn)代管理規(guī)律，提高人類社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的能力。其次，學(xué)習(xí)管理學(xué)有助于合理組織生產(chǎn)力的要素，提高生產(chǎn)力水平，充分發(fā)揮生產(chǎn)力在人類文明進(jìn)步中的作用。最后，學(xué)習(xí)管理學(xué)也是個(gè)人謀職和從事社會(huì)活動(dòng)的必要準(zhǔn)備。第2章管理理論的發(fā)展與演變1、請(qǐng)簡(jiǎn)述管理理論萌芽時(shí)期的時(shí)代背景工業(yè)革命

8、前，歐洲各國(guó)長(zhǎng)期外在中世紀(jì)反對(duì)商業(yè)、反對(duì)獲取成就、反人道的文化價(jià)值準(zhǔn)則的嚴(yán)重束縛下，社會(huì)與經(jīng)濟(jì)停滯不前。文藝復(fù)興時(shí)期，在新教倫理、自由倫理和市場(chǎng)倫理三股力量的驅(qū)動(dòng)下，歐洲各國(guó)在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面經(jīng)歷了巨大的變動(dòng)，終于打破了封建主義的樊籠，迎來(lái)了資產(chǎn)階級(jí)革命的勝利和產(chǎn)業(yè)革命的春天。隨著機(jī)器大生產(chǎn)和工廠制度的普遍出現(xiàn)，如何合理計(jì)劃、組織和控制早期企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)等一系列的問(wèn)題越來(lái)越突出，巨大的壓力迫使理論家和實(shí)踐者不斷積累和總結(jié)管理

9、經(jīng)驗(yàn)形成了早期的管理思想。2、請(qǐng)論述管理理論發(fā)展與演變的歷史階段管理理論的萌芽時(shí)期、古典管理理論時(shí)期、管理理論發(fā)展的過(guò)渡時(shí)期、現(xiàn)代管理理論的形成時(shí)期、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時(shí)期、現(xiàn)代管理理論的深入時(shí)期、管理理論的多元化時(shí)期、當(dāng)代管理理論的繁榮時(shí)期。3、請(qǐng)簡(jiǎn)述泰勒的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容謀求最高生產(chǎn)率的科學(xué)管理思想原則；強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和激勵(lì)性工資的作業(yè)管理理論；推崇職能化管理和例外原則；認(rèn)為雇傭雙方要通過(guò)合作提高生產(chǎn)率，從而實(shí)現(xiàn)雇主低成本和雇

10、員高工資的雙重目標(biāo)。4、請(qǐng)簡(jiǎn)述法約爾的一般管理理論。法約爾一般管理理論包括：（1）企業(yè)的基本活動(dòng)與管理的職能（2）提出社會(huì)有機(jī)體概念（3）管理中具有普遍意義的14項(xiàng)原則即勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)體利益服從整體利益、人員的報(bào)酬、集中、等級(jí)序列、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)精神（4）進(jìn)行管理教育和創(chuàng)立管理理論的必要性5、試論述德魯克的主要理論成就。（1）事業(yè)理論。德魯克以三個(gè)著名的問(wèn)題簡(jiǎn)單而深刻地闡明了“

11、事業(yè)理論”：你的業(yè)務(wù)是什么？誰(shuí)是你的客戶？客戶認(rèn)知的價(jià)值是什么？（2）戰(zhàn)略規(guī)劃。德魯克認(rèn)為，戰(zhàn)略可以將“事業(yè)理論”轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，其目的是使企業(yè)能在變化莫測(cè)的環(huán)境中果斷地把握機(jī)會(huì)以達(dá)成希望獲得的結(jié)果。（3）管理的任務(wù)。為了使機(jī)構(gòu)能執(zhí)行其職能并作出貢獻(xiàn)，管理必須完成以下三項(xiàng)同等重要而又極不相同的任務(wù)：1明確組織的特殊目的和使命。2使工作富有活力，并使員工有成就。3明確組織對(duì)社會(huì)的影響和對(duì)社會(huì)的責(zé)任。（4）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它

12、使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。（5）有效管理者。德魯克通過(guò)自己的研究和觀察，提出了管理者要做到有效性必須養(yǎng)成的五種思想習(xí)慣：1知道把時(shí)間用在什么地方。2注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。3把工作建立在優(yōu)勢(shì)上——自己的優(yōu)勢(shì)，上級(jí)、同是和下級(jí)的優(yōu)勢(shì)以及情境的優(yōu)勢(shì)。4把精力集中于少數(shù)領(lǐng)域，在這領(lǐng)域里優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。5做有效的決策（6）績(jī)效精神。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，因此組織的成

13、功不是以良好的人際關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，而是建立在充分發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，這就是所謂的績(jī)效精神。6、試論述安索夫的主要觀點(diǎn)。（1）安索夫范式。此范式包括下面五個(gè)要素：1不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略模式。2企業(yè)的成敗取決于其所處環(huán)境的動(dòng)蕩水平。3企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須隨著環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整，否則企業(yè)不可能做得很成功。4決定企業(yè)成功與否的另一因素是企業(yè)的管理能力是否與環(huán)境相適應(yīng)。5影響企業(yè)成功的內(nèi)在變量包括：認(rèn)知變量、心理變量、社會(huì)變量、政治變量和人文變量

14、。（2）PEST分析框架。戰(zhàn)略行為是企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過(guò)程。（3）協(xié)同觀念。所謂協(xié)同，是指相對(duì)于各獨(dú)立組成部分進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總而形成的企業(yè)整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，即兩個(gè)企業(yè)之間共生互長(zhǎng)的關(guān)系，它是在資源共享的基礎(chǔ)上生產(chǎn)。（4）戰(zhàn)略決策模型。戰(zhàn)略決策模型是指對(duì)公司擴(kuò)張和公司業(yè)務(wù)多元化予以分別處理，而不是將戰(zhàn)略規(guī)劃視為一體。（5）安索夫矩陣。安索夫矩陣是以22的矩陣代表企業(yè)試圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是

15、企業(yè)可以選擇市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品延伸、多元化經(jīng)營(yíng)四種不同的成長(zhǎng)戰(zhàn)略來(lái)達(dá)到增收目的。7、請(qǐng)簡(jiǎn)述卡斯特和羅森茨韋克的系統(tǒng)觀念和權(quán)變觀念。（1）系統(tǒng)觀念。系統(tǒng)觀念為現(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐提供了完整的基礎(chǔ)。把組織系統(tǒng)分為5個(gè)子系統(tǒng)：目標(biāo)與價(jià)值、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、社會(huì)心理、管理子系統(tǒng)，3個(gè)層次：作業(yè)、協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略子系統(tǒng)。（2）權(quán)變觀念。權(quán)變觀念更為具體，重點(diǎn)研究各子系統(tǒng)中的具體特征和相互關(guān)系模式，其基本設(shè)想是，組織及其環(huán)境應(yīng)有一致性。第三章計(jì)劃與決策

16、1、簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的目的和意義1)明確方向，指導(dǎo)組織成員的工作2)減少環(huán)境變化的沖擊，降低風(fēng)險(xiǎn)3)減少浪費(fèi)和重復(fù)，提高效率4)設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的步驟。1)識(shí)別機(jī)會(huì)，是編制計(jì)劃的真正起點(diǎn)。2)設(shè)立目標(biāo)3)擬訂前提條件。4)確定可供選擇的方案。5)評(píng)價(jià)可供選擇的方案。6)選擇方案。7)編制支持（派生）計(jì)劃。8)編制預(yù)算。3、簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的過(guò)程及優(yōu)缺點(diǎn)。目標(biāo)管理的過(guò)程可分為：目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施和績(jī)效評(píng)價(jià)三大步驟。優(yōu)

17、點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理既可以進(jìn)行有效的控制，又具有激勵(lì)員工的作用。（2）目標(biāo)管理是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中主要是自我管理和自我控制，并結(jié)合上級(jí)的定期檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，容易形成自我調(diào)節(jié)和自我完善的機(jī)制。（3）目標(biāo)管理可以促進(jìn)更好的管理。（4）目標(biāo)管理使得管理人員詳細(xì)考慮組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)，使得各個(gè)目標(biāo)都有負(fù)責(zé)人，從而進(jìn)行有效的管理，因此，有利于管理人員對(duì)組織結(jié)構(gòu)有更加清晰的認(rèn)識(shí)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有利的調(diào)整。（5）目標(biāo)管理鼓勵(lì)個(gè)人

18、投入，激勵(lì)員工專心于他們的目標(biāo)。（6）目標(biāo)管理有助于開展有效的控制工作。缺點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對(duì)人性的假設(shè)過(guò)于樂(lè)觀，使目標(biāo)管理的效果在實(shí)施過(guò)程中大打折扣。（2）目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和成本。（3）目標(biāo)管理績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以確定。（4）目標(biāo)管理會(huì)使得員工在制定目標(biāo)時(shí)，傾向于選擇短期目標(biāo)，即可以在考核周期內(nèi)加以衡量的目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員為了達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。4、簡(jiǎn)述并比

19、較幾中主要決策模型。決策模型概括起來(lái)主要有理性模型、有限理性模型和政治模型。理性模型指的是個(gè)體或團(tuán)隊(duì)為了增加自身決策的邏輯性和作出最佳選擇的可能性，而應(yīng)該遵循的一系列階段。有限理性模型就是制定出一套令人滿意的標(biāo)準(zhǔn)，只要達(dá)到或超過(guò)了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是可行方案。政治模型認(rèn)為，決策是根據(jù)強(qiáng)有力的外部和內(nèi)部利益相關(guān)者的利益和目標(biāo)對(duì)決策結(jié)果進(jìn)行博弈的過(guò)程。理性模型、有限理性模型和政治模型的區(qū)別：理性模型，清晰的問(wèn)題與目標(biāo)、充滿確定性的條件、關(guān)于方案及其

20、結(jié)果的完整信息、追求結(jié)果最大化而進(jìn)行理性抉擇。有限理性模型，含糊的問(wèn)題與目標(biāo)、充滿不確定的條件、關(guān)于方案及其結(jié)果的有限信息、利用直覺(jué)解決問(wèn)題的滿意性抉擇。政治模型，多元性、矛盾的目標(biāo)、充滿不確定性和含混性的條件、不一致的觀點(diǎn)：含混的信息、聯(lián)盟成員之間討價(jià)還價(jià)和辯論。5、請(qǐng)說(shuō)明科學(xué)決策的過(guò)程?？茖W(xué)決策的過(guò)程包括六個(gè)步驟。分別是識(shí)別和界定問(wèn)題（決策的第一步）、確定決策標(biāo)準(zhǔn)（就是確定哪些因素與制定決策有關(guān)）、擬定和評(píng)價(jià)備選行動(dòng)方案（一旦界定好

21、了問(wèn)題，就可以根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)擬定一個(gè)或幾個(gè)可行的方案）、選擇一種行動(dòng)方案（權(quán)衡各種備選方案的過(guò)程必須停留在一個(gè)地方）、實(shí)施方案（把決策付諸實(shí)踐）、評(píng)價(jià)結(jié)果（直到對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，決策才算完成）。6、你認(rèn)為計(jì)劃工作面臨的問(wèn)題主要有哪些？動(dòng)態(tài)環(huán)境下計(jì)劃工作的有效性問(wèn)題，由于計(jì)劃工作中目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)一旦確定，其隱含假設(shè)是環(huán)境在計(jì)劃期內(nèi)的穩(wěn)定性。環(huán)境若發(fā)生變化，則原有的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃就可能喪失可行性。而環(huán)境又往往是動(dòng)態(tài)的，變化的，因此要求計(jì)劃

22、工作的靈活性，這與計(jì)劃可能造成的剛性是矛盾的。7、計(jì)劃的定性方法主要有哪些？定性計(jì)劃方法主要包括：專家會(huì)議法、德?tīng)柗品ê蛯哟畏治龇ā?、計(jì)劃的定量方法主要有哪些？定量計(jì)劃方法主要包括：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、資源分配和活動(dòng)安排的簡(jiǎn)單排程技術(shù)、預(yù)測(cè)技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法和現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)（項(xiàng)目管理和腳本技術(shù)）。第4章戰(zhàn)略管理1.請(qǐng)概述戰(zhàn)略形成的主要流派。1）設(shè)計(jì)學(xué)派:代表人物錢德勒和安德魯斯。主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成過(guò)程是把企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)和威脅相匹配的

23、過(guò)程。建立了著名的SWOT模型。2）計(jì)劃學(xué)派：代表人物伊戈?duì)?安索夫。主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成是一個(gè)程序化的過(guò)程。建立了經(jīng)驗(yàn)曲線、增長(zhǎng)份額矩陣等。3）定位學(xué)派：代表人物邁克爾.波特。主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成是一個(gè)分析過(guò)程。提出了五力模型、價(jià)值鏈等。4）企業(yè)家學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)構(gòu)筑愿景的過(guò)程。5）認(rèn)識(shí)學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)心智過(guò)程，是一種發(fā)生在戰(zhàn)略家思想中的認(rèn)知過(guò)程。6）學(xué)習(xí)學(xué)派：代表人物林德布洛姆、奎因。主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略的制定只能在不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程中形成和發(fā)

24、展。7）權(quán)力學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)協(xié)商過(guò)程，是組織內(nèi)部各種權(quán)力沖突或與組織外部各種控制力量相互妥協(xié)和談判的結(jié)果。8）文化學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)集體思維過(guò)程，將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過(guò)程。9）環(huán)境學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)適應(yīng)性過(guò)程，重視外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略制定的影響。10）結(jié)構(gòu)學(xué)派：戰(zhàn)略形成是一個(gè)變革過(guò)程，結(jié)構(gòu)體從一個(gè)狀態(tài)到另一個(gè)狀態(tài)的飛躍過(guò)程。2.戰(zhàn)略管理是指什么？其目的和意義是什么？戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)是一組

25、管理決策和行動(dòng)，是外部競(jìng)爭(zhēng)策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對(duì)外而言，戰(zhàn)略是確定并實(shí)施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)方式的方法；對(duì)內(nèi)而言，戰(zhàn)略是選擇并實(shí)施組織最優(yōu)經(jīng)營(yíng)管理的方法。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。意義：1）有效整合資源2）引導(dǎo)組織發(fā)展3）適應(yīng)環(huán)境變化3.戰(zhàn)略管理的過(guò)程有哪幾個(gè)步驟構(gòu)成？請(qǐng)分別進(jìn)行闡述。戰(zhàn)略管理的過(guò)程包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估。戰(zhàn)略分析是指通過(guò)對(duì)企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部

26、機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析來(lái)決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略主體在了解、分析了外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，確定了本身所有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及面臨的機(jī)會(huì)和威脅后，應(yīng)擬定并設(shè)計(jì)賴以生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段，是使既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過(guò)程。戰(zhàn)略評(píng)估和控制：進(jìn)一步印證外界環(huán)境的分析是否正確，所制定的戰(zhàn)略途徑和手段是否有效等，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和差距，分析3對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，應(yīng)該權(quán)責(zé)對(duì)等。職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致濫

27、用職權(quán)而忽視職權(quán)的運(yùn)作績(jī)效；職權(quán)小于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致指揮失靈而難以發(fā)揮作用。7.什么是管理跨度與管理層次？什么是扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)，各有什么優(yōu)、缺點(diǎn)？有關(guān)管理跨度的發(fā)展趨勢(shì)是什么？管理跨度（spanofcontrol）是指一個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)際人員數(shù)。管理層次指組織內(nèi)縱向管理的等級(jí)數(shù)。扁平結(jié)構(gòu)是指管理層次少而管理跨度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。高聳結(jié)構(gòu)是指管理層次多而管理跨度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：迫使上級(jí)授權(quán)、必須

28、制定明確的政策、必須謹(jǐn)慎地選擇下級(jí)人員。缺點(diǎn)：上級(jí)負(fù)擔(dān)過(guò)重，容易成為決策瓶頸、上級(jí)有失控的危險(xiǎn)、要求管理人員具備特殊的素質(zhì)。高聳結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)密的監(jiān)控、嚴(yán)密的控制、上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速。缺點(diǎn)：上級(jí)往往過(guò)多地參與下級(jí)的工作、管理的多層次、多層次引起高費(fèi)用、最低層與最高層之間的距離過(guò)長(zhǎng)。管理跨度發(fā)展趨勢(shì)是傾向于扁平化。8.什么是集權(quán)與分權(quán)？影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的發(fā)展趨勢(shì)是什么？集權(quán)（centralization）是指決策權(quán)

29、在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上一定程度的集中。分權(quán)（decentralization）是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上一定程度的分散。影響集權(quán)與分權(quán)的因素有決策的代價(jià)、組織的規(guī)模、組織的生命周期、組織中人員的數(shù)量和素質(zhì)、控制的可能性。發(fā)展趨勢(shì)：分權(quán)化趨勢(shì)比較明顯，與使組織能夠更加靈活和主動(dòng)地做出反應(yīng)的管理思想相一致。9.什么是機(jī)械式組織與有機(jī)式組織？請(qǐng)比較回答?，F(xiàn)代組織更傾向于向哪一類發(fā)展？為什么？機(jī)械式組織也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織

30、設(shè)計(jì)原則的產(chǎn)物，其特點(diǎn)是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化。有機(jī)式組織也稱適應(yīng)性組織或柔性組織，它是低復(fù)雜化、低正規(guī)化和分權(quán)化的一種松散結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速作出調(diào)整?，F(xiàn)代組織更傾向于有機(jī)式組織發(fā)展。因?yàn)椋簭男实慕嵌葋?lái)看，有機(jī)式組織，假定其他條件不變，由于它的管理跨度更寬、更大，它所需要的管理人員就更少，成本也更低，那么它是有效率的；相反，一個(gè)機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)，由于其高聳的組織結(jié)構(gòu)，它所需要的管理人員就更多，成本也更高，那么它是低效率的

31、。10.請(qǐng)比較直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么？直線制組織結(jié)構(gòu)（linestructure）是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，是一種低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、職責(zé)分明、溝通方便、反應(yīng)敏捷、便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺點(diǎn)是缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，高度集權(quán)致信息積滯高層，難以適應(yīng)組織的擴(kuò)展需要。職能制組織結(jié)構(gòu)（functionalstr

32、ucture），又稱“U型”結(jié)構(gòu)，是一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的結(jié)構(gòu)，組織從上至下按照相同工作方法和技能將各種人員和活動(dòng)組織起來(lái)。優(yōu)點(diǎn)：同專業(yè)員工一起工作，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，避免資源重復(fù)配置；提升職工技能，有利于為組織提供更有價(jià)值深度的知識(shí)；有利員工發(fā)揮專長(zhǎng)，激勵(lì)員工。缺點(diǎn)：決策積于高層，高層不能快速反應(yīng)，部門橫向溝通困難，不利于企業(yè)快速反應(yīng)。過(guò)分追求職能目標(biāo)，不利于全面人才培養(yǎng)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)（linefunctionalstruc

33、ture）是把直線制和職能制結(jié)合起來(lái)形成的。優(yōu)點(diǎn)：保持直線制的集中統(tǒng)一指揮，又有專業(yè)管理的長(zhǎng)處，提高了工作效率。缺點(diǎn)是權(quán)力集于高層，下級(jí)缺乏自主權(quán)；參謀和指揮部門目標(biāo)不統(tǒng)一，橫向聯(lián)系差；信息傳遞路線長(zhǎng)，反饋慢適應(yīng)環(huán)境變化差。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure），又稱“M型”結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門的劃分和組合，是一種分權(quán)的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：能夠適應(yīng)不穩(wěn)定、快速變化的外部環(huán)境；各部門目標(biāo)統(tǒng)一便于協(xié)調(diào)，經(jīng)營(yíng)

34、自主，能調(diào)動(dòng)部門的積極性和自主性；部門分權(quán)有利于高層擺脫日常事務(wù)，集中力量來(lái)研究和制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，有利于高層經(jīng)理人員培養(yǎng)。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源配置重復(fù)，容易失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；部門間缺乏溝通，滋長(zhǎng)本位主義和分散主義；失去技術(shù)專門化帶來(lái)的深度競(jìng)爭(zhēng)力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）就是把一個(gè)以項(xiàng)目或者產(chǎn)品為中心構(gòu)成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來(lái)構(gòu)成的縱向組織之上。優(yōu)點(diǎn)：雙重的權(quán)力結(jié)構(gòu)有利于溝通與協(xié)調(diào)，可迅速完成重要任務(wù)，適

35、應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革。既保持各部門的獨(dú)立又能有效將各部門人員組織起來(lái)，實(shí)現(xiàn)人力資源共享；為員工提供獲得職能技能和一般管理技能的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：雙重權(quán)力平衡難以維持，容易造成沖突；員工需要具備良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)；橫向團(tuán)隊(duì)和縱向科層一樣正式化，難以實(shí)現(xiàn)；資源管理存在復(fù)雜性。11.什么是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)？什么是虛擬型組織？無(wú)邊界組織的特點(diǎn)是什么？基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)（teambasedstructure），是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)

36、而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。當(dāng)管理人員使用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其活動(dòng)結(jié)構(gòu)即為基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)。虛擬組織（virtualganization）是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。無(wú)邊界組織（boundarylessganization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計(jì)。12.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的

37、權(quán)變因素有哪些？分別如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有：組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織生命周期、組織技術(shù)以及組織內(nèi)人員的素質(zhì)等。組織環(huán)境的不確定性直接影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在對(duì)職位和部門、差別與整合、組織內(nèi)部正規(guī)化程度以及計(jì)劃和預(yù)測(cè)等方面。組織戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動(dòng)的重點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇也不同。組織規(guī)模在正規(guī)化程度、集權(quán)與分權(quán)、復(fù)雜性、人員比率等方面影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)在組織生命周期四個(gè)階段

38、：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細(xì)長(zhǎng)階段都要求不同，必須適應(yīng)組織發(fā)展的需要。組織技術(shù)包括：生產(chǎn)技術(shù)、部門技術(shù)和信息技術(shù)等方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響。人員素質(zhì)從集權(quán)與分權(quán)、管理跨度大小、部門設(shè)置形式、定編人數(shù)、協(xié)調(diào)機(jī)制等方面造成影響。13.對(duì)組織來(lái)說(shuō)，“因事設(shè)人”和“因人設(shè)事”，哪種方式更為合理？應(yīng)該因人設(shè)事還是因事設(shè)人，這是一個(gè)在實(shí)踐中令人困惑的組織理論問(wèn)題。因人設(shè)事常被批評(píng)是對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)，因事設(shè)人則備受推崇，認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理。實(shí)際上

39、二者不能絕對(duì)化，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)以一種原則為主進(jìn)行設(shè)計(jì)。新企業(yè)剛成立或企業(yè)處于快速發(fā)展的時(shí)期，應(yīng)根據(jù)發(fā)展需要招募人員，充分體現(xiàn)因事設(shè)人原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或者發(fā)生收購(gòu)兼并時(shí)，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時(shí)，因人設(shè)事也是必要的。多數(shù)情況下的組織設(shè)計(jì)，大多數(shù)職位還是由現(xiàn)有人員充任的，將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實(shí)的，而且因事設(shè)人也不一定能找到合適的人，因事設(shè)人具有較強(qiáng)的理想主義色彩。組織設(shè)計(jì)應(yīng)將二者結(jié)合起來(lái)，一方面，組織設(shè)計(jì)的根本目的

40、是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門，使“事事有人做”；另一方面，組織設(shè)計(jì)中，要保證人盡其才，使有能力的人才有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作。必須考慮人與事的有機(jī)結(jié)合。組織設(shè)計(jì)首先應(yīng)該按照因事設(shè)人的理性要求來(lái)確定完成既定職務(wù)應(yīng)當(dāng)具備的人員素質(zhì)和編制，其次拿設(shè)計(jì)要求同現(xiàn)實(shí)條件作對(duì)照，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原定的設(shè)計(jì)和編制做出適當(dāng)?shù)男拚５?章組織文化1.什么是組織文化？最有代表性、影響最大的是埃德加沙因給出的定義：組織文

41、化是由一套基本的假設(shè)——由一個(gè)特定的組織在學(xué)習(xí)處理對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部整合問(wèn)題時(shí)所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來(lái)的，一種運(yùn)行得很好且被證明是行之有效的，并被用來(lái)教育新成2.請(qǐng)描述組織文化的冰山模型和睡蓮模型。冰山模型將組織文化的分析層次分為兩個(gè)層次：顯現(xiàn)的、可以觀察到的部分，如：人工制品、用語(yǔ)言表達(dá)的行為、非語(yǔ)言表達(dá)的行為等；隱藏的、無(wú)法觀察到的部分，如：信仰、認(rèn)知、情感、群體規(guī)范等。睡蓮模型將組織文化的分析層次分為三個(gè)層次：組織文化的外在表露

42、形式（花朵與枝葉）組織公開倡導(dǎo)的價(jià)值觀（枝和梗）深層次的基本假設(shè)（根系）3.怎樣對(duì)組織文化進(jìn)行分類？組織文化可分為多種不同類型，其中最基本的是將組織分為：主文化和亞文化以及強(qiáng)文化和弱文化。組織的主文化就是組織在一定時(shí)期內(nèi)所形成的占主導(dǎo)地位的組織文化。主文化是一個(gè)組織的核心價(jià)值觀的體現(xiàn)，受到大多數(shù)組織成員的認(rèn)可，構(gòu)成了組織文化的主流。亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問(wèn)題、情景和經(jīng)歷，它可能是在組織內(nèi)部的部門設(shè)計(jì)或地理分割的

43、基礎(chǔ)上形成的。強(qiáng)文化是指組織的核心價(jià)值觀為組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化，組織成員的活動(dòng)受核心價(jià)值觀的指導(dǎo)并圍繞它進(jìn)行。弱文化的一個(gè)明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，因而也就不能對(duì)什么是核心價(jià)值觀取得一致的意見(jiàn)。4.組織文化的功能有哪些？組織文化的正功能：導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束功能、激勵(lì)功能、樹立組織形象。組織文化的負(fù)功能：變革創(chuàng)新的障礙、多樣化的障礙、兼并和收購(gòu)的障礙。5.比較組織文化與組織

44、氛圍的異同。6.沙因的組織文化模型的內(nèi)容是什么？7.國(guó)外經(jīng)典的組織文化測(cè)量工具有哪些？庫(kù)克等人的模型：組織文化量表；奎因和卡梅隆的組織文化類型模型：組織文化評(píng)價(jià)量表；霍夫斯塔德的跨文化分析模型：五個(gè)維度分別是：權(quán)力距離、個(gè)人主義和集體主義、生活數(shù)量和生活質(zhì)量、不確定性規(guī)避、長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向。還有：組織文化問(wèn)卷、組織文化剖面圖、雙S立體模型、文化分析工具等。8.怎樣分析中國(guó)的企業(yè)文化？（書上沒(méi)有）按照沙因提出的定性的組織文化診斷和評(píng)價(jià)方

45、法，結(jié)合我國(guó)國(guó)情，應(yīng)用經(jīng)典的組織文化測(cè)量工具來(lái)進(jìn)行中國(guó)的企業(yè)文化分析。具體步驟如下：第一步，獲取組織領(lǐng)導(dǎo)者的承諾和支持。第二步，找?guī)讉€(gè)組織成員（最好是組織的新進(jìn)人員）以及對(duì)組織文化的概念和理論比較熟悉的人（可以是外部咨詢專家）組成文化診斷和評(píng)價(jià)小組，進(jìn)行面對(duì)面的討論。第三步，選擇合適的訪談環(huán)境，可以在一個(gè)有墻的房間里，裝上一些活動(dòng)掛圖，以便將討論的結(jié)果直觀形象地呈現(xiàn)出來(lái)。第四步，向小組成員說(shuō)明討論的目的和意義，以及要達(dá)成的目標(biāo)。第五步，

46、向小組成員解釋表象、表達(dá)的價(jià)值觀和共同的默認(rèn)的假設(shè)這三個(gè)層面上的文化概念，保證所有小組成員都能理解。第六步，識(shí)別表象。第七步，識(shí)別組織的價(jià)值觀。第八步，識(shí)別組織共享的基本假設(shè)。第九步，評(píng)價(jià)這些共享的基本假設(shè)。第十步，形成正式的書面報(bào)告并進(jìn)行連接分析。9.組織文化是怎樣形成、維系和傳承的？形成：創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)理念組織的甄選等人力資源政策高級(jí)管理層的活動(dòng)與社會(huì)化組織文化。維系：甄選、最高管理層的活動(dòng)、社會(huì)化。傳承：1）組織對(duì)文化的灌輸和強(qiáng)化包

47、括：樹立模范或英雄人物，進(jìn)行典型引導(dǎo)、對(duì)組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化、通過(guò)組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化、健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為、對(duì)組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)、設(shè)計(jì)儀式，組織群體活動(dòng)。2）成員對(duì)組織文化的學(xué)習(xí)包括：故事、儀式、物質(zhì)象征、語(yǔ)言。10.在什么情況下需要對(duì)組織文化進(jìn)行變革？文化的變革是怎樣實(shí)施的？組織文化變革發(fā)生的情形：1）大規(guī)模危機(jī)的出現(xiàn)；2）組織高層領(lǐng)導(dǎo)更換；3）組織小而新；4）組織的文化力弱。組織文化變革的步驟：1）建立文化變革

48、的組織機(jī)構(gòu)；2）調(diào)查組織的內(nèi)外環(huán)境；3）對(duì)組織的現(xiàn)有文化進(jìn)行診斷；4）制定并實(shí)施變革方案；5）鞏固文化變革的結(jié)果。第7章組織變革與創(chuàng)新1、什么是組織變革？組織變革的動(dòng)力主要來(lái)自哪幾個(gè)方面？組織變革，是指根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況變化，及時(shí)調(diào)整和改善自身的結(jié)構(gòu)與功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存的應(yīng)變能力。組織變革的基本動(dòng)力可以分為外部動(dòng)力和內(nèi)部動(dòng)力兩大方面。外部動(dòng)力：1）經(jīng)濟(jì)的力量；2）技術(shù)的進(jìn)步；3）社會(huì)和政治變革；4）就業(yè)人口的改變內(nèi)

49、部動(dòng)力:1）組織目標(biāo)的改變；2）管理?xiàng)l件的變化；3）組織發(fā)展階段的變化；4）組織成員社會(huì)心理及價(jià)值觀的改變；5）組織內(nèi)部的矛盾與沖突2、組織變革的類型有哪些？分別是什么？組織變革的類型有四種類型分別是：技術(shù)變革、產(chǎn)品與服務(wù)變革、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革以及人員與文化變革。技術(shù)變革：組織生產(chǎn)過(guò)程的變革，包括知識(shí)和技能，使組織更有競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品和服務(wù)變革：組織輸出產(chǎn)品和服務(wù)的變化。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革：組織管理領(lǐng)域的變革，包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬體

50、系、勞資關(guān)系、管理與控制系統(tǒng)、會(huì)計(jì)與預(yù)算系統(tǒng)等。人員與文化變革：指員工價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力、行為的改變。3、組織變革的阻力有哪些？如何克服？阻力：個(gè)體阻力、組織阻力克服變革阻力的方法：教育和溝通、參與和融合、引導(dǎo)和支持、談判和協(xié)商、控制與合作、正面施壓。4、根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，組織變革有哪些方式？量變式和質(zhì)變式，正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式，主動(dòng)思變式和被動(dòng)思變式，突變式和分段發(fā)展式，強(qiáng)制式、民主式和參與式，自上而下式、自