如何對(duì)銷售人員進(jìn)行過程管理

1、如何對(duì)銷售人員進(jìn)行過程管理如何對(duì)銷售人員進(jìn)行過程管理作為企業(yè)的銷售人員來說，在每一年的年底下達(dá)次一年度的銷售計(jì)劃時(shí)，老板經(jīng)常會(huì)說的一句話是“你只要完成這個(gè)目標(biāo)就行，別的我不管”。我們從這句話里面能感覺到這些老板的什么想法？他們只關(guān)注銷售的結(jié)果，銷售工作的過程他們都覺得不是很重要了。這種想法是建立在賣方市場(chǎng)的前提下的，這些老板以前發(fā)家的經(jīng)歷造成了他們的這種想法，在現(xiàn)代市場(chǎng)產(chǎn)品多元化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，這種想法會(huì)帶來什么后果呢？1、銷

2、售人員人浮于事，市場(chǎng)管理和維護(hù)工作不到位，銷售人員的工作重點(diǎn)就是壓貨、催款，形成對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的惡性透支，對(duì)企業(yè)造成不可逆轉(zhuǎn)的惡果；2、業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商為了完成銷量，將會(huì)造成大量的沖流貨現(xiàn)象；3、為了完成銷量，將產(chǎn)品低價(jià)銷售，甚至于出現(xiàn)價(jià)格倒掛，到最后這個(gè)產(chǎn)品無人肯賣；4、沒有市場(chǎng)信息或市場(chǎng)信息反映不及時(shí)，使企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷工作滯后，無法針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；5、……總之，只重結(jié)果使企業(yè)無法掌控到整個(gè)營(yíng)銷過程，一個(gè)時(shí)期某區(qū)域良好的銷售量也許是

3、因?yàn)榍懊婧脦讉€(gè)月的勤奮耕耘，而某一時(shí)期良好的銷量也許帶來的是以后很長(zhǎng)時(shí)間的銷量下降。因?yàn)殇N售結(jié)果的遲滯性使銷售的過程和當(dāng)時(shí)的結(jié)果并不一定產(chǎn)生直接聯(lián)系?，F(xiàn)代營(yíng)銷觀念認(rèn)為：營(yíng)銷管理重在過程，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。一個(gè)好的過程一定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)好的結(jié)果，雖然這種結(jié)果也許來得并不那么快，但一個(gè)不好的過程則一定導(dǎo)致一個(gè)不好的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果一定會(huì)來得很快。其實(shí)對(duì)銷售人員的進(jìn)程管理也就是一個(gè)如何貫徹執(zhí)行力的問題，怎么樣讓企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)得到從上到

4、下的執(zhí)行的問題，如果這是靠所有銷售的員的自覺性，那是不現(xiàn)實(shí)的，當(dāng)然是有一些銷售人員能夠以自己的自覺性進(jìn)行工作，但是大部分銷售人員想的是怎么樣少做事，多拿錢。這個(gè)問題對(duì)于中小企業(yè)來說更是重要，因?yàn)樗麄儧]有錢去養(yǎng)那么多的閑置人員，這些企業(yè)只能是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，人盡其用。既然對(duì)銷售人員的過程管理如此的重要，那么，企業(yè)又該如何對(duì)銷售人員進(jìn)行過程管理呢？我們可以通過以下幾個(gè)方面對(duì)銷售人員的工作過程進(jìn)行管理：一、與公司要求相匹配的銷售人員是保證

5、執(zhí)行力的基礎(chǔ)。很多人會(huì)說，人員的招聘和銷售的過程沒有什么關(guān)系，這是兩回事。也許表面上看起來是對(duì)了，但是我們分析一下，如果我們招聘的時(shí)候銷售人員的素質(zhì)和公司的要求差別比較大，你覺得他能很好的執(zhí)行公司的要求嗎？比如說我們現(xiàn)在要招一個(gè)飲料的業(yè)務(wù)員，要求有銷售經(jīng)驗(yàn)，而最后招進(jìn)來的只是一個(gè)做過工程機(jī)械的人，你說在公司沒有相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)制和培訓(xùn)時(shí)間的情況下，他能夠很好的執(zhí)行公司的政策嗎？對(duì)于中小企業(yè)來說，找對(duì)人做事，比培訓(xùn)人做事更重要，因?yàn)槠髽I(yè)沒有太

6、多的時(shí)間和金錢去對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，找來人，就是應(yīng)該產(chǎn)生作用的。二、具體的目標(biāo)是指導(dǎo)銷售人員工作的方向。按人員分解銷售目標(biāo)，必須讓每個(gè)銷售人員都明確知道自己的銷售目標(biāo)，而不能將以一個(gè)團(tuán)隊(duì)來劃分，如果某一企業(yè)在杭州有三個(gè)銷售人員，那么，銷售目標(biāo)應(yīng)該具體到每一個(gè)人身上，而不都以這個(gè)區(qū)域統(tǒng)一計(jì)算銷售目標(biāo)，避免產(chǎn)生吃大鍋飲的現(xiàn)象；按時(shí)間分解銷售目標(biāo)，銷售人員不僅要知道自己的銷售目標(biāo)，他們更應(yīng)該將一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的銷售目標(biāo)分解到一個(gè)較短的時(shí)間段內(nèi)，如

7、將月銷售目標(biāo)分解到周，這樣才能在各個(gè)短的期限內(nèi)了自己的目標(biāo)完成情況，以利于銷售人員的工作安排，不至于產(chǎn)生月初沒事干，的工作效率和執(zhí)行力。企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)不能早考慮到指標(biāo)設(shè)制是否合理，同時(shí)也應(yīng)該考慮到指標(biāo)設(shè)制完成后如何考核，能不能考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)怎么樣。有些企業(yè)給銷售人員設(shè)制了一個(gè)鋪貨率的考核指標(biāo)，要求銷售人員在一段時(shí)間內(nèi)達(dá)到百分之幾十的鋪貨率。但是在實(shí)際考核過程中這個(gè)百分之幾十的鋪貨率怎么算出來卻沒有考慮到了，于是這個(gè)考核指標(biāo)也是流

8、于形式了。如果企業(yè)出現(xiàn)這樣的績(jī)效考核指標(biāo)，那就沒有什么考核意義了。所以企業(yè)一定要考慮到這個(gè)績(jī)效考核的可操作性，這樣才能達(dá)到績(jī)效考核的目的所在。六、過程稽查能讓管理層對(duì)銷售人員進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控雖然我們企業(yè)可以從招聘到過程到考核都使用各種工具，各種手段對(duì)銷售人員進(jìn)行過程管理，但是“道高一尺，魔高一丈”，銷售人員都是上有政策，下有對(duì)策。銷售人員不是坐在辦公室里工作的，不管再怎么嚴(yán)格的管理手段，一定會(huì)有人可以從中找到一些漏洞。所以，企業(yè)應(yīng)該對(duì)銷售人

9、員的工作過程進(jìn)行實(shí)時(shí)的過程稽查，讓銷售人員時(shí)刻感覺到背后有一雙眼睛在盯著自己，時(shí)刻都繃緊工作這根弦。現(xiàn)在很多企業(yè)在用的一種模式是設(shè)置銷售督導(dǎo)，對(duì)銷售人員的工作過程進(jìn)行稽查，加強(qiáng)對(duì)銷售人員工作過程的管理。但是銷售督導(dǎo)通常管理的區(qū)域都比較大，對(duì)銷售人員也難以進(jìn)行有效的過程管理，這種過程的稽查更重要的是銷售人員的直接上級(jí)進(jìn)行，他們對(duì)銷售人員的工作區(qū)域、客戶、過程都非常熟悉，這種過程稽核的效果最好。所以，過程稽查應(yīng)該是以銷售人員的直接上級(jí)為主，