283ibm 李寧集團公司戰(zhàn)略

1、李寧集團公司戰(zhàn)略探討報告,November 11th, 2002,|,Page 2,,內(nèi)容提要,項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇,|,Page 3,,報告目的,普華永道咨詢服務(wù)部受上海李寧體育用品有限公司邀請，幫助李寧集團明確自身核心競爭力、并在此基礎(chǔ)上制定主動全面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、管理框架以及信

2、息技術(shù)戰(zhàn)略。項目的第一階段工作重點在于明確李寧集團的核心競爭力（不一定是現(xiàn)在已經(jīng)具備的能力）、整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及集團的愿景與使命。注：除明確標(biāo)明處外，本報告中提到的“公司”、“李寧公司”、或“李寧集團”均為上海李寧體育用品公司的所有下屬公司的統(tǒng)稱，含北京李寧體育用品公司、上海一動體育發(fā)展有限公司及其地方分公司、北京動向體育用品公司，以及其他的相關(guān)聯(lián)公司與業(yè)務(wù)單元。鑒于在本項目開展過程中，IBM公司完成了對普華永道咨

3、詢公司在全球范圍內(nèi)的并購，本報告中提到的“普華永道咨詢”或“PwCC”均指IBM企業(yè)咨詢服務(wù)部。,|,Page 4,工作方法回顧,外部：行業(yè)、消費者、競爭對手分析，機會與威脅內(nèi)部訪談與分析：業(yè)績現(xiàn)狀、存在問題，自身優(yōu)勢與劣勢，核心問題根原因分析內(nèi)外部結(jié)合：SWOT分析，核心競爭力定義，戰(zhàn)略遠景描述、公司使命定義，企業(yè)戰(zhàn)略定位,競爭戰(zhàn)略選項,結(jié)論和建議,,,,,,外部,內(nèi)部,|,Page 5,,內(nèi)容提要,項目背景概述外部分析

4、體育用品行業(yè)分析 消費者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇,|,Page 6,行業(yè)分析 – from John Kang,|,Page 7,消費者分析 – from Stella Xie,|,Page 8,競爭對手分析 – from Andy Ma,|,Page 9,,內(nèi)容提要,項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費者需求分析 競爭分析內(nèi)

5、部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇,|,Page 10,內(nèi)部分析重點與訪談人員清單,集團,北體,一動,動向,內(nèi)部分析主要是對公司未來發(fā)展的需要的能力領(lǐng)域進行評估，不是企業(yè)的系統(tǒng)診斷。目的是為了第二階段的戰(zhàn)略制定工作，而非組織結(jié)構(gòu)制定和管理流程制定。在對能力進行評價時，重點論述不足之處。內(nèi)部分析的結(jié)論來源于訪談、調(diào)查問卷和資料的閱讀，確切的結(jié)論需要在研討會上進行確認。訪談人員

6、清單如下：,|,Page 11,,內(nèi)容提要,項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇,|,Page 12,經(jīng)銷商的要求和抱怨“李寧每季的SKU過多，但單品的銷量少”“主流產(chǎn)品沒有延續(xù)性，我們難以作出銷售預(yù)估”“產(chǎn)品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服裝但沒有乒乓鞋““產(chǎn)品沒有風(fēng)格”,李寧現(xiàn)狀設(shè)計師設(shè)計的產(chǎn)

7、品最終投入生產(chǎn)的不到30％，造成大量的無效勞動每季SKU過多但單品銷量少，李寧每季供應(yīng)的SKU數(shù)達到。。。，但單品牌的銷售量平均只有。。。產(chǎn)品不成系列，產(chǎn)品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2個月沒有主流賣點貫穿產(chǎn)品，產(chǎn)品的延續(xù)性差，降低經(jīng)銷商對產(chǎn)品的銷售預(yù)估能力產(chǎn)品的原創(chuàng)性差產(chǎn)品設(shè)計的目標(biāo)客戶群不清，使產(chǎn)品設(shè)計的針對性差。,,產(chǎn)生的可能原因,研發(fā)和市場脫離研發(fā)人員對工藝不熟悉,開發(fā)流程不規(guī)范產(chǎn)品策略模糊公司對研發(fā)投

8、入不足,資料來源：公司客戶訪談,資料來源：各部門訪談,研發(fā),1,生產(chǎn),品牌,3,渠道,4,2,|,Page 13,研發(fā)能力李寧VS行業(yè)領(lǐng)先企業(yè),以耐克作為主要比較對象：,,x,,,,外觀設(shè)計能力,清晰,不清晰,x,,,,,較強,較低,x,,科技研發(fā)能力,,,,較高,較低,x,,,,,,較好,較差,x,,,,,較高,較低,x,,產(chǎn)品策略,業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè),,李寧,數(shù)據(jù)來源：李寧公司內(nèi)部訪談、業(yè)內(nèi)企業(yè)訪談,研發(fā)和市場的結(jié)合度,研發(fā)流程的效率,,

9、,,較高,較低,x,,研發(fā)設(shè)施,|,Page 14,產(chǎn)品形象 李寧VS行業(yè)領(lǐng)先企業(yè),|,Page 15,研發(fā),1,生產(chǎn),品牌,3,渠道,4,,行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)狀以市場人員為導(dǎo)向的引動研發(fā)流程對一個技術(shù)的深入開發(fā)，使其成為一個有持續(xù)性的系列,李寧公司優(yōu)勢有充裕的研發(fā)人員有亞太最好的研發(fā)硬件設(shè)施公司對研發(fā)的重視李寧公司的劣勢,2,差距？？,|,Page 16,,市場的聲音如果耐克和李寧的產(chǎn)品價格相類似，我一定會選耐克李寧產(chǎn)品

10、沒有內(nèi)涵李寧的口號，常變！不知今年什么產(chǎn)品好賣，憑經(jīng)驗！,李寧現(xiàn)狀李寧產(chǎn)品的銷量主要集中在二、三線城市（數(shù)字）李寧產(chǎn)品在一線城市的影響力弱產(chǎn)品訂貨會上，沒有清晰的市場推廣計劃供指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨沒有專業(yè)的運動屬性品牌的核心口號在兩年中出現(xiàn)了。。個,,導(dǎo)致的后果,消費者的忠誠度低價格上升空間?。?？,訂貨會的潛力沒有充分發(fā)揮,資料來源：公司客戶訪談,資料來源：各部門訪談,研發(fā),1,生產(chǎn),品牌,3,渠道,4,2,|,Page 17

11、,研發(fā),1,項目可行性分析,經(jīng)濟效益評價,3,決策優(yōu)化方法,4,,行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)狀品牌培養(yǎng),李寧公司優(yōu)勢品牌知名度高產(chǎn)品有親和力李寧公司的劣勢沒有清晰的市場定位產(chǎn)品線過長市場細分模糊，不同的市場沒有不同的產(chǎn)品產(chǎn)品沒有明確的文化內(nèi)涵,2,差距？？,|,Page 18,研究開發(fā),1,生產(chǎn),品牌,3,渠道,4,,,2,,,優(yōu)勢,無,采購管理不強 分銷運輸無效率 產(chǎn)品質(zhì)量不高 OEM配合性差，產(chǎn)量季節(jié)性起伏大 人員專業(yè)

12、水平低，服務(wù)意識差 項目管理能力差,優(yōu)勢劣勢分析-生產(chǎn)環(huán)節(jié),劣勢,,,管理層的評論：,|,Page 19,,研究開發(fā),1,生產(chǎn),品牌,3,渠道,4,,2,,采購管理不強 分銷運輸無效率 產(chǎn)品質(zhì)量不高 OEM配合性差，產(chǎn)量季節(jié)性起伏大 人員專業(yè)水平低，服務(wù)意識差 項目管理能力差,李寧現(xiàn)狀,行業(yè)領(lǐng)先者的表現(xiàn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5,,15,,25,,35,,45,,55,,模塊化設(shè)計,,集成解決方

13、案,,開發(fā)速度,,付款方式,,企業(yè)形象,,市場反應(yīng)度,,自定義性,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5,,15,,25,,35,,45,,55,,企業(yè)形象,,開放的開發(fā)體系,,多業(yè)務(wù)環(huán)境的開發(fā),,,市場反應(yīng)度,,集成解決方案,,,融資渠道選擇,,,模塊化設(shè)計,產(chǎn)品兼容性,重要性評分,重要性評分,|,Page 20,研究開發(fā),1,生產(chǎn),品牌,3,渠道,4,,,2,,,優(yōu)勢,劣勢,供應(yīng)商管理 與經(jīng)銷商關(guān)系良好

14、 良好的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)零售 網(wǎng)點多，規(guī)模大,供應(yīng)商管理對經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓(xùn)、產(chǎn)品供給和服務(wù)缺乏有效的指導(dǎo)和管理 對供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)能力差 對供應(yīng)商無有效的激勵機制-零售網(wǎng)點位置一般，商場內(nèi)的陳列位置不好不同單店的協(xié)調(diào)工作差 IT網(wǎng)絡(luò)落后,經(jīng)銷商聲音：“我店里的消費者往往跑到對面的北辰購物去買，而我卻不知道他們在打折”“這套系統(tǒng)（POS)只能提供記賬功能，分析功能不到30%，聯(lián)袂款SKU占銷售的比例都無法統(tǒng)計，現(xiàn)

15、在我每天晚上9點比店后都要自己手算，既費時，有費力。,,,,供應(yīng)商,銷售額,,優(yōu)勢劣勢分析-渠道環(huán)節(jié),,,,,,對不同銷售額的經(jīng)銷商無差別對待,|,Page 21,,,一動與北體銷售部的不協(xié)調(diào) 一動作為李寧公司的“最大經(jīng)銷商”。在強行分攤的銷售指標(biāo)下，與北體屬下的經(jīng)銷商發(fā)生的沖突。供應(yīng)商管理 銷售部人員不懂銷售，難溝通。 對經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓(xùn)、產(chǎn)品供給和服務(wù)缺乏有效的指導(dǎo)和管理 對供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)能力差 對供應(yīng)商無有效

16、的激勵機制- 零售 單店銷售能力差，月平均50萬元網(wǎng)點位置一般，商場內(nèi)的陳列位置不好不同單店的協(xié)調(diào)工作差 IT網(wǎng)絡(luò)落后 店面設(shè)計過時，投入小。,李寧現(xiàn)狀,行業(yè)領(lǐng)先者的表現(xiàn),供應(yīng)商管理 耐克為所有新加入的員工和經(jīng)銷商提供運營、管理和店鋪陳列方面系統(tǒng)全面的培訓(xùn)。 對經(jīng)銷商的訂貨、配送、培訓(xùn)、產(chǎn)品供給和服務(wù)有嚴格的管理制度 供應(yīng)商之間的溝通暢通，能做到市場行動統(tǒng)一。不允許經(jīng)銷商隨意打折，要打折，相互也要有事先的溝通。- 零

17、售 單店銷售能力強，月平均160萬 網(wǎng)點位于市中心位置， 不同單店統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一執(zhí)行。 IT網(wǎng)絡(luò)先進，能得到實時數(shù)據(jù)進行分析。 店面設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)潮流，投入資金大。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5,,15,,25,,35,,45,,55,,模塊化設(shè)計,,集成解決方案,,開發(fā)速度,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5,,15,,25,,35,,45,,55,,企業(yè)形象,,開放的開發(fā)體系,,,,,,,,模塊化

18、設(shè)計,重要性評分,重要性評分,研究開發(fā),1,生產(chǎn),品牌,3,渠道,4,,2,|,Page 22,,內(nèi)容提要,項目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇,|,Page 23,,,,,,愿景/商業(yè)目標(biāo),組織目的長期目標(biāo)企業(yè)愿景與使命,,公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略,產(chǎn)品/研發(fā)策略市場策略品牌策略渠道/銷售策

19、略供應(yīng)鏈策略,,組織架構(gòu),正式架構(gòu)支持體系/關(guān)系決策/權(quán)限水準結(jié)盟管理整合機制,,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,方向/交流能力組織/推動能力標(biāo)準設(shè)立能力,,組織文化,核心價值企業(yè)宗旨與信念環(huán)境，標(biāo)志，哲學(xué)地區(qū)與自然文化,,業(yè)務(wù)流程,品牌管理產(chǎn)品/服務(wù)渠道/零售管理供應(yīng)鏈管理,,人力,任務(wù)/職責(zé)個人能力才能組合工作單元個人行為價值觀,贏利利用率ROA/EVA現(xiàn)金回報客戶滿意度市

20、場份額毛利收入回頭客客戶投訴率公司形象競爭成本相對研發(fā)成本相對人力成本(其他),方向性因素,運營性因素,外部環(huán)境,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,反饋,客戶消費者競爭對手供應(yīng)商技術(shù)趨勢行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場人力市場法律法規(guī)社區(qū),,,,核心競爭力工作效率工作單元氣候員工士氣變革能力個人績效質(zhì)量創(chuàng)新設(shè)計周期交易周期成本 (其他),,整體組織績效

21、,,,,技術(shù),核心技術(shù)應(yīng)用能力生產(chǎn)研發(fā),,,,,,,,資源分配營運戰(zhàn)略工作流設(shè)計財務(wù)管理變革管理,員工崗位功能管理功能交流/溝通績效管理人力資源管理政策、規(guī)定、規(guī)范知識管理/轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè),管理架構(gòu),管理流程,信息管理,IT 戰(zhàn)略IT 基層架構(gòu)IT 系統(tǒng),商業(yè)企劃,內(nèi)部,外部,結(jié)構(gòu)性因素,用普華永道咨詢的組織績效模型，從三個方面來對上述癥狀進行根原因分析…,公司內(nèi)部,普華永道咨詢組織績效模型,,,,|

22、,Page 24,,,愿景/商業(yè)目標(biāo),組織目的長期目標(biāo)企業(yè)愿景與使命,,公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略,產(chǎn)品/研發(fā)策略市場策略品牌策略渠道/銷售策略供應(yīng)鏈策略,方向性因素,方向性的核心問題,企業(yè)的方向性能力是指企業(yè)收集、理解外部環(huán)境的信息將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略，并在各個職能部門和各個業(yè)務(wù)單元貫徹這種方向的能力。,,外部環(huán)境,客戶消費者競爭對手供應(yīng)商技術(shù)趨勢行業(yè)結(jié)構(gòu)資本市場人力市場法律法

23、規(guī)社區(qū),,,公司缺乏一致公認的、激勵人心的愿景（Vision: 重點在企業(yè)希望達到的目標(biāo)）和使命（Mission: 重點在企業(yè)存在的價值）。在上體、北體、一動每一層面都嘗試設(shè)計公司發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于缺乏統(tǒng)一的愿景和使命的指導(dǎo)，造成公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與可溝通性差、各個業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略的理解與貫徹有偏差。公司戰(zhàn)略的不明確造成業(yè)務(wù)策略的模糊、偏戰(zhàn)術(shù)化（以應(yīng)對為主）：品牌：在時尚與專業(yè)之間徘徊研發(fā)：缺乏主導(dǎo)宗旨、核心技術(shù)產(chǎn)品：新品類推

24、出與淘汰有隨意性 渠道：自建vs.整合控制，無重點，市場秩序紊亂零售：多品牌vs.李寧專賣，無明確戰(zhàn)略供應(yīng)鏈：市場拉動型vs.生產(chǎn)導(dǎo)向型，無明確戰(zhàn)略,|,Page 25,,,組織架構(gòu),正式架構(gòu)支持體系/關(guān)系決策/權(quán)限水準結(jié)盟管理整合機制,,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,方向/交流能力組織/推動能力標(biāo)準設(shè)立能力,,組織文化,核心價值企業(yè)宗旨與信念環(huán)境，標(biāo)志，哲學(xué)地區(qū)與自然文化,,結(jié)構(gòu)性因素,結(jié)構(gòu)性的核心問題,結(jié)構(gòu)性能

25、力是指企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效配置，外部資源的有機整合，建立有持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，從而達到戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。,企業(yè)趨于“筒狀垂直管理”模式，缺乏橫向的整合、協(xié)調(diào)機制，與項目管理理念和能力。（在橫向整合需要跨業(yè)務(wù)單元時問題尤為明顯）。北體、一動之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)明確定義為品牌商與經(jīng)銷商的服務(wù)合作關(guān)系，但實際上股權(quán)結(jié)構(gòu)上的血緣關(guān)系經(jīng)常凌駕于基于互利原則的合作關(guān)系之上。同時分拆的歷史原因造成北體、一動之間職能與機構(gòu)的重疊。公司沒有利用好企業(yè)創(chuàng)業(yè)

26、者的獨特經(jīng)歷與個性，提煉核心價值，在此基礎(chǔ)上發(fā)展有鮮明特色和持續(xù)凝聚力的企業(yè)文化，并使之與品牌的內(nèi)涵相一致。公司的決策體系中缺乏一個關(guān)鍵要素：決策的溝通(communication)與認同(buy-in)不力影響了決策的貫徹落實，無變革管理機制的支持。,|,Page 26,,,,業(yè)務(wù)流程,,人力,任務(wù)/職責(zé)個人能力才能組合工作單元個人行為價值觀,運營性因素,,技術(shù),核心技術(shù)應(yīng)用能力生產(chǎn)研發(fā),,資源分配營運戰(zhàn)略工作流

27、設(shè)計財務(wù)管理變革管理,員工崗位功能管理功能交流/溝通績效管理人力資源管理政策、規(guī)定、規(guī)范知識管理/轉(zhuǎn)移交易處理物業(yè),管理架構(gòu),管理流程,信息管理,IT 戰(zhàn)略IT 基層架構(gòu)IT 系統(tǒng),商業(yè)企劃,運營性的核心問題,運營性能力是與企業(yè)提供最終產(chǎn)品和服務(wù)緊密相關(guān)的能力，是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤┎僮鞯哪芰Α?企業(yè)沒有著重培養(yǎng)自身的零售管理能力：選址、談判能力受管理機制制約，反應(yīng)速度慢單店管理能力（業(yè)態(tài)，VM，品類）差店鋪復(fù)

28、制能力、加盟管理能力差終端信息采集、分析能力差目前企業(yè)的供應(yīng)鏈是片斷性的、脫節(jié)的，供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)以“交接點”形式(handoff points)為銜接，缺乏橫向的責(zé)任感(ownership)與整合。企業(yè)整體缺乏服務(wù)意識，以銷售指標(biāo)為核心管理經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的支持差（規(guī)范化經(jīng)營、推廣服務(wù)、培訓(xùn)、差異化服務(wù)，等等）,品牌管理產(chǎn)品/服務(wù)渠道/零售管理供應(yīng)鏈管理,|,Page 27,方向性,運營性,結(jié)構(gòu)性,李寧公司的核心問題

29、,以上三方面的核心問題存在內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性…,缺乏一致的愿景和使命戰(zhàn)略的統(tǒng)一性與可溝通性差、各個業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略的理解與貫徹有偏差。業(yè)務(wù)策略模糊、偏戰(zhàn)術(shù)化（以應(yīng)對為主),缺乏橫向整合、協(xié)調(diào)機制北體、一動之間關(guān)系不明確，職能與機構(gòu)的重疊。公司沒有鮮明企業(yè)文化決策的溝通與貫徹不力，無變革管理機制的支持。,企業(yè)缺乏零售管理能力供應(yīng)鏈是片斷性的、脫節(jié)的，缺乏橫向的責(zé)任感與整合。企業(yè)整體缺乏服務(wù)意識,,,|,Page 28,,內(nèi)容提要,項

30、目背景概述外部分析 體育用品行業(yè)分析 消費者需求分析 競爭分析內(nèi)部分析 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析 核心問題的根原因分析 企業(yè)的競爭優(yōu)勢與資源戰(zhàn)略選擇,|,Page 29,在十多年的經(jīng)營與市場競爭中，公司作出了顯著的業(yè)績，積累了許多資源：,國內(nèi)銷售量第一國內(nèi)最大規(guī)模銷售網(wǎng)絡(luò)認知度最高國內(nèi)體育用品品牌國內(nèi)最完整研發(fā)體系運動專業(yè)化程度國內(nèi)最高最先以自身品牌走國際化道路,問題1： 業(yè)績 + 資源 = 競爭優(yōu)勢？,|,P

31、age 30,競爭優(yōu)勢 A – 進入市場早,李寧牌是體育用品行業(yè)內(nèi)第一家中國品牌，早在1992年就開始經(jīng)營，挾中國改革開放、振興民族產(chǎn)業(yè)的歷史性契機，完成了“第一攻擊波造牌”，先發(fā)優(yōu)勢明顯：,品牌認知度遠高于國內(nèi)其他品牌，甚至高于Nike 和 Adidas；產(chǎn)品的綜合表現(xiàn)得到廣泛認可；溝通成本相對低；以“中國第一家民族品牌”身份搶先建立了與政府和公眾的良好關(guān)系；專業(yè)運動屬性有良好基礎(chǔ)： 創(chuàng)業(yè)者本人是專業(yè)運動員（自然品牌聯(lián)想）

32、國家專業(yè)運動隊贊助活動起步早國內(nèi)唯一有潛力以專業(yè)屬性（單項運動）帶動綜合性品牌,理論: 先發(fā)優(yōu)勢，搶占市場后，后繼競爭者要以成倍的投入來追趕。,|,Page 31,競爭優(yōu)勢 B – 通路基礎(chǔ)扎實,李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模，雖然網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量（如商鋪位置、銷售額等）參差不齊，但是已有了相當(dāng)扎實的基礎(chǔ)：,網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大、全，能輻射全國主要區(qū)域；零售終端業(yè)態(tài)多樣；網(wǎng)絡(luò)本地化程度高，由最熟悉本地市場的本地人經(jīng)營；經(jīng)銷商經(jīng)多年培育，相對穩(wěn)定，