戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)公司全面預(yù)算管理研究——以YT集團(tuán)公司為例.pdf

1、在國內(nèi)外市場競爭日益激烈的今天，我國的集團(tuán)公司面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，管理水平和綜合競爭力與國際上其他先進(jìn)的集團(tuán)公司相比存在著巨大差距。因此，集團(tuán)公司的管理者們迫切需要尋求科學(xué)有效的管理方法和工具，以實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)的有效經(jīng)營和控制。全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部管理與控制的重要工具，除了能夠增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益，還有助于實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，進(jìn)而提高企業(yè)的整體競爭能力。因此，近些年來，許多大中型集團(tuán)公司紛紛把全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)

2、集權(quán)管理和分權(quán)控制的工具。然而，傳統(tǒng)的預(yù)算管理片面追求短期利潤，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理能夠突破短期思維，以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，運(yùn)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針，使企業(yè)能不斷適應(yīng)環(huán)境的變化并具有持續(xù)發(fā)展能力。
　　本文在闡述戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)略管理過程、戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)角度分析兩者之間的關(guān)系，指出為了減少預(yù)算的盲目性和提高戰(zhàn)略的執(zhí)行性，運(yùn)用平衡計(jì)分卡

3、這一管理工具成功的將兩者銜接起來，提高了戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的契合度，在上述理論的基礎(chǔ)上構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，將集團(tuán)戰(zhàn)略貫穿到各個(gè)子公司、以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為指引、財(cái)務(wù)考評指標(biāo)與非財(cái)務(wù)考評指標(biāo)相結(jié)合的激勵(lì)模式成為集團(tuán)公司改善經(jīng)營管理的有效途徑。
　　本文以YT集團(tuán)公司為案例研究對象，分別對其預(yù)算管理的模式與其預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制、分析與反饋以及預(yù)算的調(diào)整和考評等方面分析其預(yù)算管理體系現(xiàn)狀。在肯定YT集團(tuán)

4、公司預(yù)算管理取得成效的基礎(chǔ)上，針對其制定預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確度不高，提出運(yùn)用博弈論確定合適的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算各利益主體討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象，采用“聯(lián)合確定基數(shù)法”，該方法可以有效的保證代理人上報(bào)的預(yù)算數(shù)接近委托人的預(yù)期。并指出在分解預(yù)算目標(biāo)時(shí)，綜合考慮財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源、生命周期等因素，力求合理配置集團(tuán)戰(zhàn)略資源，使預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接;針對預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)單一且沒有經(jīng)營計(jì)劃與策略支撐，考評尚不全面，提出完善預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)，遵循SMART原則確定

5、合適的KPI，分析集團(tuán)公司現(xiàn)階段發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，強(qiáng)調(diào)應(yīng)致力于主導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)升級，穩(wěn)定并擴(kuò)大市場優(yōu)勢，在此提出考評指標(biāo)體系。運(yùn)用AHP法（層次分析法）確定各考核指標(biāo)權(quán)重，完善現(xiàn)有的考評體系，制定相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制和戰(zhàn)略預(yù)算考評系統(tǒng);針對管理手段不夠先進(jìn)，提出運(yùn)用信息化武裝預(yù)算管理，保證能實(shí)時(shí)監(jiān)測到預(yù)算執(zhí)行的動態(tài);針對子公司未設(shè)立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)子公司也要設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，建立多層次的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，保障預(yù)算