關(guān)于團(tuán)隊(duì)本土化的幾點(diǎn)思考

1、關(guān)于團(tuán)隊(duì)本土化的幾點(diǎn)思考關(guān)于團(tuán)隊(duì)本土化的幾點(diǎn)思考摘要：當(dāng)今團(tuán)隊(duì)管理存在諸多問題，在中國(guó)尤其表現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的形式化和低績(jī)效。本文結(jié)合國(guó)內(nèi)外關(guān)于團(tuán)隊(duì)的研究成果，主要從團(tuán)隊(duì)的適用性、團(tuán)隊(duì)的有效性、團(tuán)隊(duì)的定位及團(tuán)隊(duì)運(yùn)行與高績(jī)效等四方面思考。下載關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)組建要素定位運(yùn)行一、團(tuán)隊(duì)管理問題的提出“團(tuán)隊(duì)”在國(guó)內(nèi)外一度盛行，提到團(tuán)隊(duì)，在學(xué)術(shù)研究或在企業(yè)實(shí)踐中都會(huì)提及“貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色理論”、“塔克曼的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段”、“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”以及“信任”“凝聚力”“

2、沖突”等與心理學(xué)等密切相關(guān)的概念。無論在人力資源的招聘環(huán)節(jié)還是在組織成員的協(xié)作中，“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”都作為一項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)應(yīng)聘者或者企業(yè)內(nèi)不同部門的成員提出要求。但是在中國(guó)，尤其是中心型企業(yè)，其過分強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)”，往往成為一種形式，而非注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，為企業(yè)整體帶來的績(jī)效。要將形式團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘M織整體績(jī)效的有效手段，有必要通過一些諸如團(tuán)隊(duì)的適用性、團(tuán)隊(duì)的組建要件及團(tuán)隊(duì)的定位等基本問題的思考，對(duì)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行研究。本文結(jié)合國(guó)內(nèi)外關(guān)

3、于團(tuán)隊(duì)的研究成果，主要從團(tuán)隊(duì)的適用性、團(tuán)隊(duì)的有效性、團(tuán)隊(duì)的定位及團(tuán)隊(duì)運(yùn)行與高績(jī)效等四方面思考。二、團(tuán)隊(duì)適用性思考在我國(guó)要將團(tuán)隊(duì)管理到位，將其從“團(tuán)隊(duì)形式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F(tuán)隊(duì)績(jī)效”，首先要思考“團(tuán)隊(duì)為什么存在”這一基本問題，認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)存在的理由或必要性對(duì)企業(yè)管理者思想和認(rèn)知上的觀念轉(zhuǎn)變有非常重要的作用。同時(shí)，明確團(tuán)隊(duì)存在的基本價(jià)值有助于企業(yè)確定是否需要團(tuán)隊(duì)，即回答了團(tuán)隊(duì)的適用性問題。需要注意的是，在此所講的團(tuán)隊(duì)為通常所講的團(tuán)隊(duì)，或稱“一般團(tuán)隊(duì)”

4、（RegularTeam）。團(tuán)隊(duì)作為主體，其存在理由的分析需從“個(gè)人團(tuán)隊(duì)大型組織”三者的比較得出。按照強(qiáng)調(diào)實(shí)踐的德魯克觀點(diǎn)，以“個(gè)人”為單位從事企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)是有效的，尤其是知識(shí)型員工興起，更強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行“自我管理”。然而，隨著企業(yè)活動(dòng)的全球化、多元化，跨國(guó)公司的發(fā)展，企業(yè)的任務(wù)更多地體現(xiàn)了其復(fù)雜性、高難度性及其責(zé)任的重大性。當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)沒有正式產(chǎn)生之前，企業(yè)會(huì)以“大型組織”為單位來實(shí)施復(fù)雜的任務(wù)或項(xiàng)目，但基于大型組織作為一

5、種職能架構(gòu)，更強(qiáng)調(diào)基本職責(zé)的履行，其往往不具備完成復(fù)雜項(xiàng)目的技能，或根本沒有動(dòng)力來勞心費(fèi)神地完成某一項(xiàng)目或任務(wù)，即使有互補(bǔ)的技能和充足的動(dòng)力成功完成任務(wù)，但是其承擔(dān)的基本職責(zé)也會(huì)由于精力的分散而不能履行，以致企業(yè)整體的運(yùn)行陷入混亂狀態(tài)。在以“個(gè)人”為單位和以“大型組織”為單位都不能夠解決企業(yè)某些特定活動(dòng)的情況下，“團(tuán)隊(duì)”作為連接“個(gè)人”和“大型組織”的中間鏈條出現(xiàn)，其既集中了所需人員的技能，彌補(bǔ)了個(gè)人技能方面的缺陷，又避免了大型組織動(dòng)力

6、的不足或基本職責(zé)不能有效履行帶來的問題。簡(jiǎn)言之，團(tuán)隊(duì)基本上是作為一種集合了個(gè)人和大型組織的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)個(gè)人或大型組織的缺陷的“中小型組織”存在的，即通常所講的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了。主要概念權(quán)威與責(zé)任權(quán)力與政治技能與責(zé)任初始關(guān)注職位個(gè)人目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源管理代表群體給予成員認(rèn)可行為指南組織準(zhǔn)則規(guī)范（正式&非正式）彈性規(guī)范控制來源報(bào)酬與懲罰約束約束與激勵(lì)五、團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)行我國(guó)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制要結(jié)合本土化的研究成果，同時(shí)借鑒國(guó)外的先進(jìn)研究成果，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的高

7、績(jī)效。在上述思考的基礎(chǔ)上構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段，如圖1所示。團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行過程采取了WhiteFairhurst的TPR模型，即轉(zhuǎn)化執(zhí)行重整三個(gè)階段。在轉(zhuǎn)化階段，主要從目標(biāo)和技能方面出發(fā)使團(tuán)隊(duì)成員形成一致承諾。其中群體成員圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，主動(dòng)或命令組建團(tuán)隊(duì)，并與戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)相一致，樹立大局意識(shí)；尊重個(gè)人的興趣、特長(zhǎng)為團(tuán)隊(duì)精神奠定基礎(chǔ)；而合作性、共同認(rèn)可的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的技能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任，促使團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同合作，為目標(biāo)的

8、實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)，進(jìn)而達(dá)成一致承諾。圖1團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過程團(tuán)隊(duì)從轉(zhuǎn)化階段轉(zhuǎn)入執(zhí)行階段，其一致的承諾短期體現(xiàn)為成員共擔(dān)責(zé)任，此時(shí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通過目標(biāo)管理和品德魅力兩方面行為指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員在彈性規(guī)范下合作，即成員之間在約束性或激勵(lì)性規(guī)范下彼此磨合，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系較為簡(jiǎn)單的情況下，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)針對(duì)較為確定性的問題，適應(yīng)規(guī)范，并使團(tuán)隊(duì)較快抵達(dá)到較高的績(jī)效水平，這與我國(guó)席酉民教授所提的“諧”則（強(qiáng)調(diào)成員間固定的連接互動(dòng)模式和按時(shí)改變策略的成員行為規(guī)則）相一致；而隨著

9、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行時(shí)間的延長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)成員之間的交互關(guān)系變復(fù)雜，并適應(yīng)了彈性規(guī)范，使得彈性規(guī)范有效性降低。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員隨著合作，其成員間的信任進(jìn)一步加強(qiáng)，這時(shí)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的影響，與外部建立良好的關(guān)系，獲得資源和支持，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，賦予成員較大的行為自由度，鼓勵(lì)員工通過合作或建設(shè)性沖突創(chuàng)新，保持團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)，這與“和”則（強(qiáng)調(diào)松散的連接互動(dòng)模式和隨時(shí)改變策略的成員行為規(guī)則）相一致。在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行期，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為更體現(xiàn)為“和”

10、則與“諧”則的適度把握，更體現(xiàn)為一種風(fēng)格或藝術(shù)。綜上所述，我國(guó)企業(yè)要采用團(tuán)隊(duì)管理方式提高組織的整體績(jī)效，需明確團(tuán)隊(duì)的基本層面問題，通過分析本企業(yè)的項(xiàng)目或任務(wù)特性來確定是否要應(yīng)用團(tuán)隊(duì)這一特殊的組織，在確定通過團(tuán)隊(duì)來完成組織任務(wù)之后，再進(jìn)一步確定團(tuán)隊(duì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素，同時(shí)避免“群體”陷阱。在基本問題明確的基礎(chǔ)上，通過團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行機(jī)制實(shí)現(xiàn)組織整體的高績(jī)效。參考文獻(xiàn):AnnDelarueetal:Teamwkingganizationalper