appendix4_風(fēng)險（新業(yè)務(wù)）投資管理辦法

1、SVA/010608/SH-PR(2000GB),機密,附錄四：SVA風(fēng)險投資管理方法,上海廣電股份有限公司,最終項目匯報會,二00一年六月二十一日,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-1,SVA風(fēng)險投資管理的設(shè)置及運作,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),投資戰(zhàn)略定位投資管理委員會決策把關(guān)式投資,項目流系統(tǒng)的項目開發(fā),商業(yè)計劃篩選初步會談專

2、題會談,深入調(diào)研投資條款談判投資決策,內(nèi)部(行政、財務(wù)、人事、法務(wù))外部(政府關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，招聘),整合進廣電股份單獨上市出售,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-2,SVA風(fēng)險投資應(yīng)有明確的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)范圍,,,,,,,,投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略行業(yè)重點市場重點投資風(fēng)格技術(shù)階段投資進入階段提供服務(wù)投資規(guī)模,,考慮因素,設(shè)計選擇,,,一般風(fēng)險投資的服務(wù),孵化服務(wù),,,,,,,,戰(zhàn)略性投資,金融性投資

3、,,,相關(guān)業(yè)務(wù),不相關(guān),中國,全球,地區(qū),,,,,,獨立投資,共同投資,主導(dǎo)投資,,,,種子,成熟發(fā)展,擴展,中期發(fā)展,創(chuàng)建,,,,,,大 (>5億美元),小(<1000萬美元),中,,,,,SVA風(fēng)險投資的定位,,,開發(fā)早期,開發(fā)后期,開發(fā)中期,,,,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-3,SVA風(fēng)險投資營業(yè)本部組織架構(gòu)建議,,正被篩選的項目,,,,,運作中的創(chuàng)業(yè)公司,,,,投資管理委員會,顧問團,公

4、司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家公司內(nèi)相關(guān)政策專家公司內(nèi)相關(guān)市場專家財政專家公司外成員獵頭專家行業(yè)技術(shù)專家3-4個行業(yè)內(nèi)知名的風(fēng)險投資商，與廣電股份共同投資,成員總經(jīng)理或分管副總SVA 風(fēng)險投資事業(yè)部 負責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部負責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團成員的技能與關(guān)系,組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、IT 等）下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新

5、公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系下屬項目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項目經(jīng)理負責(zé)的管理方法，一個項目經(jīng)理可同時負責(zé)若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作,以風(fēng)險投資模式篩選項目，為廣電股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應(yīng)營業(yè)本部下的主營業(yè)務(wù)或?qū)嵤┦构緝r值最大化的退出策略,,,,,SVA 風(fēng)險投資事業(yè)部負責(zé)人,投資管

6、理,項目征集項目審查前的深入調(diào)研,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-4,投資管理委員會的作用和活動,,目標(biāo)主要活動,開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務(wù)，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報制定實施嚴(yán)格的創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建流程監(jiān)督經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)決定高層人事 – 包括聘用，業(yè)績考核與報酬設(shè)置根據(jù)需要協(xié)調(diào)與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策采用把關(guān)式投資流程，以獨立的運作里程碑為根據(jù)主動大膽地決

7、定項目的去留掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-5,,,投資管理委員會的運作采用風(fēng)險投資的模式,,項目篩選/扶植,,價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù),項目建立,,,起始階段,,,,20%,,,,30%,,,,50%,,,,中止,中止,中止,把關(guān)式投資,,指導(dǎo)思想采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個“去/留”決策點以制定嚴(yán)格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設(shè)定客觀的里程碑，加強早期中止項目的力度

8、向下授予相應(yīng)的決定權(quán)，以增加實施速度與伸縮性,,創(chuàng)業(yè)公司扶植,階段1,,,,階段2,階段n,里程碑 1,里程碑 2,,,里程碑 n-1,,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-6,審核資金要求，階段性里程碑和時間框架批準(zhǔn)，發(fā)放基金管理委員會最多一周,把關(guān)式投資的要點在于分段式投資及在下一輪投資前的嚴(yán)格的“去/留”決定,業(yè)務(wù)建立流程,,創(chuàng)意,,退出,,,,,,業(yè)務(wù)孵化器,業(yè)務(wù)發(fā)展,價值實現(xiàn),,創(chuàng)業(yè)前階段

9、,,技術(shù)和市場模型,,檢驗經(jīng)濟模型的可行性,,收入呈爆炸式增長,,可持續(xù)的收益增長,主要工作參與人員時間安排,重申商業(yè)計劃–使戰(zhàn)略目標(biāo)與目前業(yè)務(wù)的目標(biāo)一致確定最低的資金要求制定短期，可經(jīng)市場考驗的階段性里程碑和時間框架經(jīng)營層最多一周,,制定階段性里程碑,,實施,,發(fā)放基金,,跟蹤階段性里程碑,,“去/留”決定,,,企業(yè)自主實施商業(yè)計劃經(jīng)營層可變,跟蹤主要指標(biāo)（參照階段性里程

10、碑）得到市場反饋準(zhǔn)備業(yè)績報告和要求管理委員會解決的問題清單經(jīng)營層可變,根據(jù)實際業(yè)績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準(zhǔn)下一批基金如果沒有達到階段性里程碑的要求，決定適當(dāng)?shù)难a救措施管理委員會批準(zhǔn)重大決策管理委員會2-3天,,,,,,,把關(guān)式投資流程,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-7,SVA風(fēng)險投資項目征集的要素----項目流,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),退出,運作支持,項目建立,項目篩選,項目征集,主

11、要成功因素,描述,范例,和項目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內(nèi)的個人和機構(gòu)關(guān)系密切催化新行業(yè)機遇的能力以在投資組合的企業(yè)內(nèi)建立良好關(guān)系和取得協(xié)同效應(yīng)為目的，尋找項目來源,是外部項目的主要來源具有通過關(guān)系才能得到的市場機會和擁有項目信息的中介機構(gòu)關(guān)系密切的企業(yè)能先于其他風(fēng)險資本競爭對手獲取最佳機遇內(nèi)部產(chǎn)生新項目先于競爭對手，積極認定有大量機遇存在的行業(yè)必要時找出領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術(shù)團體等機構(gòu)創(chuàng)建

12、業(yè)務(wù)把投資組合看作商業(yè)技能共享，最佳范例，項目流的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和一般的傳統(tǒng)投資組合觀點不同–一系列不相關(guān)的、獨立的業(yè)務(wù),比爾·蓋茨，麥可·戴爾的投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項目General Atlantic意識到了網(wǎng)上經(jīng)濟業(yè)務(wù)的機會，在Bill Forter, E*trade的創(chuàng)始人開始尋找風(fēng)險資本之前，就積極與其接觸Kleiner Perkins根據(jù)自己開發(fā)的創(chuàng)意創(chuàng)建公

13、司CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)Atlas利用它旗下的企業(yè)參與項目篩選的流程,,,,,,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-8,SVA風(fēng)險投資項目來源的一些思路,*每一個具體的來愿的相對重要性因風(fēng)險資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統(tǒng)一的,重要性*,孵化器/風(fēng)險資本伙伴（例如：Idealab!, Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的公司（如，

14、ICG，CMGI）戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/Benchmark Capital）,通過,,具體通過,專一的行業(yè)戰(zhàn)略和深厚專長,舉例,主動尋找及創(chuàng)造機會,個人到個人,公司到公司,顧問團,風(fēng)險資本伙伴與以下行業(yè)個人的私人接觸 相關(guān)行業(yè)企業(yè)家圈子金融界風(fēng)險資本伙伴與個人或職業(yè)中介者的接觸,高資歷的社會的顧問委員會，人員（如，John Major ，英國前首相擔(dān)任Carlyle Internet Partners Europe 的顧問）高

15、資歷的，有社會網(wǎng)絡(luò)的個人或機構(gòu)投資者（如，Michael Dell和Benchmark）,“你認識的人”,Apax伙伴 – 醫(yī)療和IT方面的重要專業(yè)知識General Atlantic – 只集中于ITIdealab! – 只集中于因特網(wǎng)，與資產(chǎn)組合公司共享經(jīng)驗和資源,General Atlantic積極地認定E*Trade的機會,,,高,中,,“你知道的事情”,營銷/公關(guān),“你的宣傳”？,網(wǎng)站,會議發(fā)言,低,,,,,,,,,SVA

16、/010608/SH-PR(2000GB),4-9,獲取項目流的具體途徑,,獲取高質(zhì)量的項目流,決定與戰(zhàn)略相符的具體的組織結(jié)構(gòu),與招聘機構(gòu)接觸,行業(yè)協(xié)會等,顧問團,與孵化器接觸/建立聯(lián)系,風(fēng)險資本,中介公司,營銷/公關(guān),網(wǎng)站,參加會議并發(fā)言,雇用風(fēng)險投資人才,建立廣泛的網(wǎng)絡(luò),發(fā)展行業(yè)關(guān)系,建立品牌/知名度,撰寫文章,董事會,對業(yè)務(wù)進行早期投資,對業(yè)務(wù)進行共同投資,通過投資,示范,,,,,,,SVA/010608/SH-PR(2000GB

17、),4-10,項目篩選與項目建立流程概述,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),退出,運作支持,項目建立,項目篩選,項目征集,初步篩選以確定機遇的吸引力,,商業(yè)計劃篩選,,初步會談,,專題會談,,深入調(diào)研及條款談判,,投資決策,初步會見以明確理解，并決定是否繼續(xù)下去，確定以后的討論專題,與管理層的幾次專題討論，以確定是否需要進入深入調(diào)研階段,對投資機遇進行徹底分析并就投資條款進行談判,就股東協(xié)議、公司章程及認購協(xié)議進行談判并簽約投資,子流程,主要活動,,,,SV

18、A/010608/SH-PR(2000GB),4-11,項目篩選與項目建立流程細述,投資管理委員會每月例會,工作量百分比,主要工作,時間長度,決策方法,建議文件,,,,5,15,30,40,初選以確定是否進一步探索,了解業(yè)務(wù)概念判斷人員素質(zhì),總結(jié)初步評估及議題決定進一步會談,就專題請專家參加咨詢會后取得專家評估結(jié)論,綜合專家意見做出決策,對議題清單中的所有問題進行徹底分析，起草條款書,就條款書，法律文本談判，并進行投資,10,10

19、分鐘,準(zhǔn)備，報告和討論，總計半天,15分鐘,3-4次會議，包括準(zhǔn)備工作和報告,半小時,2–3周,3-4周,二人審閱,會后決策,投資管理委員會每月例會,討論文稿專家評估報告,投資條款書投資意見,,初步會談,,交流,,決策,,專題會談,,交流,,決策,,深入調(diào)研及條款談判,,深入調(diào)研,,財務(wù)分析,,條款書,,,投資管理委員會會議紀(jì)要投資授權(quán)書,示范,,,,,,,商業(yè)計劃篩選清單,初步會談小結(jié)討論文稿,會后決策或每月例會,SVA/0

20、10608/SH-PR(2000GB),4-12,下屬創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的運作支持,投資委員會,項目投資,首輪投資后的發(fā)展(成長期),業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展(成熟期),退出,鑒定項目可行性及做投資決定審批項目工作計劃，設(shè)置進展里程碑,用預(yù)設(shè)里程碑來鑒定新公司進展，做追加/中止投資決定制定審批未來工作進展里程碑協(xié)調(diào)解決運作中重大問題決定包括內(nèi)部整合、兼并收購及上市在內(nèi)的策略,制定與決定公司退出策略,投資發(fā)展部,項目可行性深入調(diào)研,下屬新公司去

21、/留決策前的深入調(diào)研與內(nèi)部整合、兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研新公司運作中的市場及客戶信息等,與新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研,新產(chǎn)業(yè)營業(yè)本部,組織總部職能部門給予下屬新公司的職能支持，包括戰(zhàn)略，財務(wù)，人事，IT，政府關(guān)系等在業(yè)務(wù)成熟時，協(xié)助新公司建立自有重要職能部門協(xié)助下屬新公司的業(yè)務(wù)運作，包括市場關(guān)系建立，營銷與客戶支持等協(xié)調(diào)與其它下屬新公司之間的關(guān)系與合作,協(xié)助實施退出策略,工商注冊(或首輪投資),,,,追加投資,追加

22、投資,,,,,,,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-13,對下屬創(chuàng)業(yè)公司的管理模式在不同階段應(yīng)有不同的側(cè)重點,階段,,,成長期,運作型,成熟期,管理模式,管控型,管理內(nèi)容,戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務(wù)開拓市場政府關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置人員招聘運作財務(wù)人事IT,直接操作無參與,,,,,,,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-14,,當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，廣電股份應(yīng)把它轉(zhuǎn)化為主營業(yè)務(wù)

23、,,放棄管控,,保持管控,方案,適當(dāng)時候,流程,出售,潛在的價值提升并不一定要追加投資策略的改變,出讓給客戶/供應(yīng)商由投資銀行安排可能是部分或全部,技術(shù)授權(quán)或出售,開發(fā)不同的應(yīng)用，同時保持核心知識產(chǎn)權(quán),研究市場，尋找感興趣的被授權(quán)方,營銷權(quán)力的出售,把重點放在重點領(lǐng)域的同時，創(chuàng)造收入,首次上市發(fā)行(控股),給創(chuàng)業(yè)者/領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造市場上升的條件變現(xiàn)投資的可能性,聘請投資銀行準(zhǔn)備上市發(fā)行,整合進現(xiàn)有業(yè)務(wù)本部,成為穩(wěn)定的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù),把該

24、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入現(xiàn)有業(yè)務(wù)本部中，使之成為全資或控股的業(yè)務(wù)單元與管理層就酬金問題達成協(xié)議,,,,內(nèi)部退出/商業(yè)化,第三方退出/商業(yè)化,,廣電股份的側(cè)重點,,,,,,,,研究市場以尋找潛在的合作伙伴(國內(nèi)和國際),SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-15,,模板附錄,資料來源:小組分析,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題商業(yè)計劃評估表,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-16,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:

25、小組分析,,產(chǎn)品或服務(wù),,管理隊伍,,市場和競爭,,營銷和銷售,,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,,實施時間表,,機遇和風(fēng)險,,融資規(guī)劃和融資,,內(nèi)容概述,,所建議成立的企業(yè)想達到什么目標(biāo)?提供什么產(chǎn)品/服務(wù)? 清晰地描述業(yè)務(wù) – 從客戶和供應(yīng)商的角度說明業(yè)務(wù)鏈的運作方式如何?客戶是那些人？客戶能取得何種價值?可能的競爭對手是誰?建議采用的組織結(jié)構(gòu)如何?管理層有何專業(yè)知識及管理經(jīng)驗?融資要求和計劃如何?預(yù)期的風(fēng)險和投資回報怎樣?如何實

26、施?,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-17,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,,產(chǎn)品或服務(wù),,管理隊伍,,市場和競爭,,營銷和銷售,,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,,實施時間表,,機遇和風(fēng)險,,融資規(guī)劃和融資,,內(nèi)容概述,,產(chǎn)品/服務(wù)有何特色或功能？目標(biāo)客戶是誰？產(chǎn)品/服務(wù)向客戶提供何種價值定位？ (比如：把客戶未滿足的需求以及以產(chǎn)品／服務(wù)滿足這些需求的方式制成表格)收入模式如何？ (比如：收入來源說明

27、 – 廣告收入、交易收入、月租收入、統(tǒng)一收費或按比例收費)產(chǎn)品處于何種開發(fā)周期？為將業(yè)務(wù)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)做些什么?該業(yè)務(wù)模式在其它地方經(jīng)過證明嗎？有哪些成功先例?保持客戶忠誠度的計劃？,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-18,資料來源:小組分析,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題,,集團的發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經(jīng)驗和以往的成功業(yè)績？創(chuàng)意者對企業(yè)以后取得成功有多重要？管理層如何共同承擔(dān)管理職

28、責(zé)？（如，以表格的形式明確小組成員的職位和主要工作/職責(zé)）未來如何強化管理隊伍？（如，未來管理人員招聘計劃和所需的技能）,,產(chǎn)品或服務(wù),,內(nèi)容概述,,市場和競爭,,營銷和銷售,,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,,實施時間表,,機遇和風(fēng)險,,融資規(guī)劃和融資,,管理隊伍,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-19,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,,產(chǎn)品或服務(wù),,管理隊伍,,市場和競爭,,營銷和銷售,,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,,實

29、施時間表,,機遇和風(fēng)險,,融資規(guī)劃和融資,,內(nèi)容概述,,產(chǎn)品/服務(wù)的潛在市場規(guī)模多大？（例如：從目標(biāo)客戶的數(shù)量、售出的數(shù)量、銷售額等進行的計算）所期望的市場增長是多少？影響市場增長的關(guān)鍵因素是什么？誰是可能的競爭者？他們提供什么？競爭者的優(yōu)勢、弱點是什么？與對手相比，您的競爭態(tài)勢如何？（比如：競爭者及其在關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項目（如啟動時間、技術(shù)能力、獲得專有技術(shù)的能力、與供應(yīng)商及客戶的特殊關(guān)系，等）的評分表）,SVA/010608/S

30、H-PR(2000GB),4-20,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,,產(chǎn)品或服務(wù),,管理隊伍,,市場和競爭,,營銷和銷售,,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,,實施時間表,,機遇和風(fēng)險,,融資規(guī)劃和融資,,內(nèi)容概述,,產(chǎn)品/服務(wù)推廣的具體計劃是什么?如何分銷產(chǎn)品/服務(wù)？在分銷渠道中需要哪些合作伙伴?定價戰(zhàn)略怎樣?(例如，對不同的客戶細分，數(shù)量等應(yīng)如何收費),SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-21,評審商業(yè)計劃書

31、的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,,建議的組織架構(gòu)是怎樣的?這一組織架構(gòu)將如何有助于實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)?需要哪些技能和怎樣的招聘計劃? (如，以表格的方式明確職位總數(shù)，崗位職能描述，每個部門前3個職位所需的技能)業(yè)務(wù)范圍有多大? 即哪些業(yè)務(wù)由企業(yè)自主經(jīng)營，哪些業(yè)務(wù)需要外包?是否已經(jīng)確定戰(zhàn)略伙伴關(guān)系? 如果是，如何維護這些戰(zhàn)略伙伴關(guān)系? 如果不是，有哪些獲得合作伙伴的計劃?是否已經(jīng)確定了主要的供應(yīng)商?如果是，如何維護這些供應(yīng)

32、關(guān)系?如果不是，有哪些獲得供應(yīng)商的計劃?,,產(chǎn)品或服務(wù),,管理隊伍,,市場和競爭,,營銷和銷售,,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,,實施時間表,,機遇和風(fēng)險,,融資規(guī)劃和融資,,內(nèi)容概述,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-22,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,,具體的短期實施計劃如何？（如，標(biāo)出了每個月的具體工作的Gantt圖）每項工作由誰負責(zé)？主要的里程碑是什么？各項工作之間的獨立性及相關(guān)性如何？五年實施

33、計劃如何？ （如，標(biāo)出了每個季度的具體工作的Gantt圖） 每項工作由誰負責(zé)？主要的里程碑是什么？ 業(yè)務(wù)長期方案是否現(xiàn)實、可行？,,產(chǎn)品或服務(wù),,管理隊伍,,市場和競爭,,營銷和銷售,,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,,實施時間表,,機遇和風(fēng)險,,融資規(guī)劃和融資,,內(nèi)容概述,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-23,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,,五年財務(wù)預(yù)測中最好和最壞的情況如何？各個關(guān)鍵參數(shù)的主要假設(shè)如何？

34、(如，市場份額、利潤率)單獨改變每個假設(shè)條件進行敏感度分析為了使風(fēng)險最小化，應(yīng)該如何規(guī)劃過渡步驟及應(yīng)運對策？,,產(chǎn)品或服務(wù),,管理隊伍,,市場和競爭,,營銷和銷售,,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,,實施時間表,,機遇和風(fēng)險,,融資規(guī)劃和融資,,內(nèi)容概述,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-24,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題,資料來源:小組分析,,今后五年（至少到盈虧平衡之后一年）對下列指標(biāo)的預(yù)測：收入報表（包括業(yè)務(wù)模型中所述

35、的具體收入來源）現(xiàn)金流量表公司價值評估，利用：折現(xiàn)現(xiàn)金流分析倍數(shù)計算法資產(chǎn)負債表財務(wù)預(yù)測中所使用的關(guān)鍵假設(shè)有哪些？（如，資本成本、市場份額、利潤率等）業(yè)務(wù)的融資要求是什么，已確定了哪些財務(wù)來源？（如，包括總額和可能的融資來源的財務(wù)方案）,,產(chǎn)品或服務(wù),,管理隊伍,,市場和競爭,,營銷和銷售,,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織,,實施時間表,,機遇和風(fēng)險,,融資規(guī)劃和融資,,內(nèi)容概述,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-

36、25,,模板附錄,資料來源:小組分析,評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題商業(yè)計劃評估表,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-26,商業(yè)計劃評估表 (1/2),得分:,,與總體戰(zhàn)略需求相配程度,0,2,4,6,8,10,完全不一致,大部分不一致,部分不一致，但大部分還是不一致,大部分與總體戰(zhàn)略一致，還需作部分調(diào)整,與總體戰(zhàn)略完全一致,與總體戰(zhàn)略完全一致，并對戰(zhàn)略有所強化,產(chǎn)品/服務(wù)客戶價值,對目標(biāo)群體僅有粗略的定義，不能確

37、認價值,對目標(biāo)群體有定義，但難以確認，最多只能勉強確認,定義了市場細分和目標(biāo)群體及價值，但較低,定義了市場細分和目標(biāo)群體，并確認了平均水平的價值,定義了市場細分和目標(biāo)群體，并確認了較高的價值,定義了市場細分和目標(biāo)群體，并確認了很高的價值,狀態(tài)和市場區(qū)分,僅有初步想法，對如何在市場上持續(xù)保持區(qū)分不明確或沒有說明,明確說明了想法，對如何在市場上持續(xù)保持區(qū)分有部分說明（如，專利，受保護的權(quán)利）,確保了可行性（如，對功能進行了測試），制定了區(qū)分

38、戰(zhàn)略（如，專利，受保護的權(quán)利）,詳細的概念（原型已在使用），制定了區(qū)分戰(zhàn)略，并已采取了第一步行動,最終成果很明確（原型已經(jīng)完成），和/或取得了試點用戶的極大興趣，已采用了關(guān)鍵措施以保持區(qū)分（如，申請專利）,最終成果基本完成（如，原型已可以成批生產(chǎn)），和/或取得了試點用戶的合同，已采用了大量的措施以保持區(qū)分（如，申請專利已獲批準(zhǔn)）,管理隊伍,沒有特別經(jīng)驗/能力的個人,沒有特別經(jīng)驗/能力的小組，有少量特別經(jīng)驗/能力個人,一個小組成員有特別經(jīng)

39、驗/能力,多個小組成員有特別經(jīng)驗/能力，但都沒有包括所有領(lǐng)域,小組擁有所有領(lǐng)域的特別經(jīng)驗/能力,小組擁有所有領(lǐng)域的特別經(jīng)驗/能力，并為公司提供了高資歷的人員,市場和競爭市場,沒有市場,小型且在萎縮的市場,小型或正在萎縮的大型市場,小型增長或大型穩(wěn)定的市場,小型高增長或大型增長市場,大型高增長市場,競爭,競爭很激烈,競爭激烈，或短期預(yù)計如此,中等競爭或在短期預(yù)計如此，在中長期預(yù)計出現(xiàn)激烈競爭,短期競爭不激烈或預(yù)計如此，中長期預(yù)計競爭激烈

40、,短期競爭不激烈或預(yù)計如此，中長期預(yù)計中等競爭,沒有競爭或預(yù)計短期如此，中長期預(yù)計競爭不激烈,,,,營銷和銷售,沒有4P（產(chǎn)品、價格、地點、促銷）或做得很差?？傮w營銷戰(zhàn)略不明確或沒有說服力,缺3P或做得很差。只有個別想法，但總體營銷戰(zhàn)略不明確或不夠有說服力,缺2P或做得很差。只有初略的營銷戰(zhàn)略，但差距明顯,缺1P或做得很差。有明確的營銷戰(zhàn)略，但差距明顯,4P都做得到了，總體營銷戰(zhàn)略完整、明確且統(tǒng)一,4P都做得很好，總體營銷戰(zhàn)略很有說服力

41、，也很有吸引力（可以預(yù)計取得很高的市場滲透率）,,SVA/010608/SH-PR(2000GB),4-27,商業(yè)計劃評估表(2/2),得分:,,業(yè)務(wù)體系/組織,0,2,4,6,8,10,沒有重點或重點不對，組織不力,僅有部分重點，組織效率低,部分重點正確，大部分組織得力,重點基本正確，組織完全得力,重點完全正確，組織完全得力，并有得力的合作伙伴,重點完全正確，優(yōu)秀的組織，并有優(yōu)秀的合作伙伴,實施計劃,沒有考慮過，完全不現(xiàn)實，計劃不完整

42、,沒有認真考慮，不很現(xiàn)實，計劃不現(xiàn)實且有很大差距,認真考慮，部分現(xiàn)實的計劃，有一些差距,認真考慮，比較現(xiàn)實而完整的計劃,認真考慮過，現(xiàn)實而完整的計劃,非常認真考慮過，很現(xiàn)實而完整的計劃,機遇和風(fēng)險,沒有對機遇和風(fēng)險的表述，缺少對影響的認識和對策,對機遇和風(fēng)險的表述不完整，以及對影響的認識,對機遇和風(fēng)險及其影響的表述較充分，有較充分的對策,對機遇和風(fēng)險及其影響的表述較滿意，有較充分的對策,對機遇和風(fēng)險及其影響的表述很好，有效的對策,對機遇

43、和風(fēng)險及其影響的表述很出色，很有效的對策,融資內(nèi)容,計劃和對回報的期望基于憑空假設(shè),計劃和對回報的期望基于不現(xiàn)實的假設(shè),計劃和對回報的期望部分基于現(xiàn)實的假設(shè),計劃和對回報的期望基于現(xiàn)實的假設(shè),計劃和對回報的期望基于現(xiàn)實的假設(shè)，期望的回報很有吸引力,計劃和對回報的期望基于非?，F(xiàn)實的假設(shè)，期望的回報非常有吸引力,形式,缺少收入報表、流動性計劃、資產(chǎn)負債表和向投資者的報價，或存在嚴(yán)重錯誤,所述的要素中缺少三個，或存在嚴(yán)重錯誤,所述的要素中缺

44、少二個，或存在嚴(yán)重錯誤,所述的要素中缺少一個，或存在嚴(yán)重錯誤,所有的要素都包括，并正確而明確地表達,所有的要素都包括，并正確且非常明確地表達,,,,總體印象,總體上，沒有什么目標(biāo)：業(yè)務(wù)概念沒有潛力，計劃不完整，小組沒有相關(guān)經(jīng)驗,包括了一些目標(biāo)，但在目前情況下，總體概念缺乏說服力,包括了一些值得追求的目標(biāo)，但總體概念的潛力和計劃中存在明確的弱點,總體上有意義，值得追求，但潛力、計劃和管理小組存在明顯的弱點,總體上有吸引力且值得追求，業(yè)務(wù)概