員工績(jī)效管理】經(jīng)典員工績(jī)效管理詳解85頁(yè)

1、,績(jī)效管理,績(jī)效管理主要內(nèi)容,績(jī)效管理的作用績(jī)效考核存在的問題績(jī)效考核的基本原則績(jī)效考核的基本方法績(jī)效過程管理國(guó)外績(jī)效管理介紹,一、績(jī)效管理的作用,管理不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)組織戰(zhàn)略落實(shí)的保證獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)晉升和淘汰的依據(jù)激勵(lì)與控制作用導(dǎo)向作用個(gè)人發(fā)展,績(jī)效考核的用途統(tǒng)計(jì),,二、 績(jī)效管理的問題,員工不滿主觀偏差沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)沒有定量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境的作用不容易排除自我估計(jì)過高考核流于形式,1、員工不滿,員工希望自由

2、考核讓人不自由“績(jī)效考核像安全帶，雖然好，但沒有人喜歡它”,2、主觀偏差,惡性報(bào)復(fù)：把好說壞老好人思想：把壞說好感覺的局限性心理學(xué)上的感覺誤差暈輪效應(yīng)（情人眼里出西施）定型效應(yīng)（先入為主）近因效應(yīng)（近水樓臺(tái)先得月）對(duì)比效應(yīng),3、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的組織不同的人干不同的事績(jī)效指標(biāo)是不一樣的考核需要作橫向比較橫向不好比較多賣100萬(wàn)與開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品哪能個(gè)更優(yōu)秀？,4、沒有定量的標(biāo)準(zhǔn),考核需要精確

3、定量指標(biāo)最精確許多部門或崗位很難找到量化指標(biāo)辦公室用什么指標(biāo)人力資源管理部用什么指標(biāo)維修工用什么指標(biāo)副手們用什么指標(biāo),5、環(huán)境的影響,績(jī)效是人與環(huán)境互動(dòng)互交的結(jié)果績(jī)效 = F （ 環(huán)境， 個(gè)人努力）環(huán)境很好，個(gè)人努力較小，業(yè)績(jī)可能很好環(huán)境很差，個(gè)人努力很大，業(yè)績(jī)也可能很小如何把環(huán)境的影響與個(gè)人的努力分開經(jīng)濟(jì)好時(shí),傻瓜也能賣幾棟房子經(jīng)濟(jì)不好時(shí),再能干的人也賣不了幾棟把環(huán)境變化獎(jiǎng)給被考核者是不是不公平,6、人總是過高

4、地估計(jì)自己,人性基本定律：在一般情況下，人總是過高估計(jì)自己，因?yàn)樗盍私庾约?，同時(shí)也不太了解別人，另外他需要保護(hù)自己。,一般人總是過高地估計(jì)自己,,,,客觀分布,主觀分布,績(jī)效,頻率,,7、考核流于形式,考核太頻繁考核不兌現(xiàn)考核的尺度很難把握還不如不考核不考核沒有激勵(lì)作用考核做得不好有副作用人力資源部門出了力沒討到好,三 績(jī)效考核的基本原則,公平性SMART原則90度原則兌現(xiàn),1、考核的公平性,公平是人的基本愿望(不

5、患寡而患不均)公平原則結(jié)果公平公平是一個(gè)主觀的概念有時(shí)結(jié)果本身確實(shí)不公平程序（過程）公平不增加滿意感增加可接受程度互動(dòng)公平,2、SMART原則,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該做到：明確的 (Specific)可測(cè)量的(Measurable)可達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)間限制的(Time-bound),討論,案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國(guó)內(nèi)一流,國(guó)際知名的高水平大學(xué).案例2:政

6、府每一個(gè)部門都有招商引資的指標(biāo)案例3:每個(gè)博士生必須在國(guó)外的期刊上發(fā)表論文. 案例4:不得遲到早退.,3、90度原則,人事考評(píng)用360度績(jī)效考核用90度360考核使考核工作量成倍增加360度數(shù)據(jù)質(zhì)量下降人事考核是彈性的績(jī)效考核是剛性的,360度考核,,被考核者,,,,,上級(jí),下級(jí),同級(jí)同事,顧客,4、兌現(xiàn),兌現(xiàn)是考核的目的之一兌現(xiàn)才能起到激勵(lì)作用兌現(xiàn)大家就認(rèn)真，可避免走形式兌現(xiàn)可使考核逐步完善,四、 績(jī)效考核方法,目

7、標(biāo)考核法打分法排隊(duì)法分布法鑒定法例外事件法,1、目標(biāo)考核是最值得推薦的方法,企業(yè)是一個(gè)有目標(biāo)的組織按目標(biāo)考核可以使公司的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)考核法是客觀的用到部門一級(jí)是絕對(duì)有效的,采用目標(biāo)考核法需要克服的兩個(gè)問題,問題1：如何找目標(biāo)？問題2：如何使目標(biāo)科學(xué)合理？目標(biāo)？,2、如何找目標(biāo),目標(biāo)分解法QQCT法,目標(biāo)分解法,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,,,,核心指標(biāo),一般指標(biāo),,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高

8、資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),QQTC法,QQTC法是指對(duì)任何一項(xiàng)管理工作，從下列四個(gè)方面尋找考核指標(biāo)質(zhì)量(Quality)數(shù)量(Quantity)成本(Cost)時(shí)間(Time),部門目標(biāo),銷售部生產(chǎn)部采購(gòu)部人力資源部財(cái)務(wù)部設(shè)備部行政部開發(fā)部,銷售部,銷售額回款額市場(chǎng)占有率鋪貨率銷售費(fèi)用新產(chǎn)品銷售比重銷售渠道的建立銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性市場(chǎng)秩序,生產(chǎn)部,交貨期生產(chǎn)質(zhì)量生產(chǎn)成本生產(chǎn)數(shù)量安全生產(chǎn),采購(gòu)部

9、,采購(gòu)質(zhì)量采購(gòu)成本采購(gòu)?fù)瓿蓵r(shí)間采購(gòu)過程規(guī)范程度,人力資源部,勞動(dòng)生產(chǎn)率招聘完成率培訓(xùn)任務(wù)人員流失率員工滿意度勞動(dòng)合同糾紛,財(cái)務(wù)部,賬賬相符賬物相符預(yù)算制定與執(zhí)行報(bào)表的真實(shí)與及時(shí)性現(xiàn)金流借貸款,應(yīng)收款投資收益合理避稅,設(shè)備部,設(shè)備完好率故障反應(yīng)時(shí)間故障排除時(shí)間重復(fù)故障率維修對(duì)生產(chǎn)的影響時(shí)間維修費(fèi)用設(shè)備保養(yǎng)任務(wù)的完成,行政部,服務(wù)滿意度行政費(fèi)用控制文檔完整率印章管理公共關(guān)系與宣傳高管滿意程

10、度,3、如何使目標(biāo)科學(xué)合理,如何確定標(biāo)準(zhǔn)的松緊如何排除環(huán)境的影響,目標(biāo)高低的把握,問題: 在制定目標(biāo)時(shí),我們是應(yīng)該制定一個(gè)較高的目標(biāo),讓只有少數(shù)人能達(dá)到,還是較低的目標(biāo),讓大多數(shù)人能達(dá)到.目標(biāo)太高：努力了完不成，影響士氣，也不合理目標(biāo)太低：不努力就完成，要么偷清閑，要么多給冤枉錢,使用有一定難度的目標(biāo),黃金規(guī)則很簡(jiǎn)單“確保你的目標(biāo)夠不著,但能看到”.,三種目標(biāo)尺度,優(yōu)秀目標(biāo)：只有15%的可能性能達(dá)到的目標(biāo)實(shí)例:銷售額在去年的基

11、礎(chǔ)上翻一番正常目標(biāo)：有50%的可能性能達(dá)到的目標(biāo)實(shí)例:去年的廢品率是1%,今年不能超過去年基本目標(biāo)：有90%的可能性能達(dá)到的目標(biāo)實(shí)例:你今天的定額是裝十輛自行車,使用不同尺度存在的問題,有些指標(biāo)很好完成,有些指標(biāo)很難完成不同部門的考核難度很不一樣同一部門采用多個(gè)指標(biāo)時(shí),選較松的指標(biāo)完成,以獲得加分.,目標(biāo)尺度建議,如果只使用一個(gè)目標(biāo)時(shí)，建議使用正常目標(biāo)。同時(shí)要考慮,超過多少為優(yōu)秀,差多少為不合格.如果使用兩個(gè)目標(biāo)時(shí)，建議使

12、用優(yōu)秀目標(biāo)和基本目標(biāo)。超過優(yōu)秀目標(biāo)為優(yōu)秀,沒有達(dá)到目標(biāo)為不合格” 選一個(gè)或兩個(gè)考核目標(biāo)不重要,所有的指標(biāo)都按同樣的難度最重要.建議使用兩個(gè)目標(biāo),因?yàn)閮牲c(diǎn)決定一條直線,可以較精確地算出考核結(jié)果.,如何科學(xué)地確定目標(biāo),生命周期法橫向比較法圖示法指數(shù)法因素分析法,生命周期法,,,引入期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,生命周期法,導(dǎo)入期：制定試行目標(biāo)成長(zhǎng)期：目標(biāo)增加值要大一些成熟期：與自然增長(zhǎng)速度同步衰退期：把上一年的指標(biāo)作為優(yōu)秀

13、目標(biāo),橫向比較法（標(biāo)桿法）,找一個(gè)榜樣（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），把它的考核目標(biāo)作為本公司的目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力比較有說服力缺點(diǎn)可能不符合實(shí)際獲得不到相應(yīng)的數(shù)據(jù)要注意目標(biāo)的難度,圖示法,,,,指數(shù)法,移動(dòng)平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3指數(shù)平滑法：Yt = a * Xt + (1-a) Yt-1這種方法適合很穩(wěn)定，只有隨機(jī)波動(dòng)的指標(biāo)這種方法制定出來(lái)的是正常目標(biāo),因素分析法,Y = F（X1，X2, X3）Y =

14、 a1 X1 + a2 X2 + a3 X3,實(shí)例,經(jīng)過理論分析，發(fā)現(xiàn)某城市大型家俱房的銷售額與房屋峻工數(shù)，當(dāng)?shù)鼐用袷杖朐黾?，新結(jié)婚人數(shù)最為相關(guān)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，三者的回歸系數(shù)分析為 0.15, 15000, 0.5. 已經(jīng)明年的數(shù)據(jù)分別為5萬(wàn)套，7%，1萬(wàn)對(duì)，則Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 15000+0.5 * 10000 = 13550套本公司的市場(chǎng)分額應(yīng)為20%，則銷售數(shù)量為：2710套。,2、

15、 打分法,打分法：通過主觀打分來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效不僅是結(jié)果，也是行為把定性的變成定量的可以比較性質(zhì)不同的事情或人打分適用于所有工作沒有辦法就采用打分法,定義打分法 (能力),定義打分法: 首先按等級(jí)對(duì)人的行為進(jìn)行描述,然后確定被考核者與哪一種描述最接近，最后確定這個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)的分值.定義打分法的優(yōu)點(diǎn):行為的描述比較形象,與現(xiàn)實(shí)中的觀察比較一致,定義打分法可以克服人們對(duì)數(shù)字缺乏感性認(rèn)識(shí)的缺點(diǎn).,直接打分法與定義打分法的比較,行

16、為,感覺,打分,行為,感覺,打分,,,,,,,,,簡(jiǎn)單定義打分法（李克特五點(diǎn)制）,行為定義打分法舉例,討論,如何克服老好人思想？如何克服各部門不平衡的問題？,3、排隊(duì)法,克服老好人思想(特別是不允許并列排隊(duì)時(shí))克服了打分的模糊性挑起群眾斗群眾排隊(duì)有時(shí)不公平排隊(duì)在前:績(jī)效好,領(lǐng)導(dǎo),人緣好排在后面:績(jī)效不好,人緣差,新來(lái)的,31、排隊(duì)法,32、分類排隊(duì)法,表格對(duì)比,4、 分布法,,,,,好,壞,差 10%,優(yōu) 15%,合格

17、 75%,分布法,按正態(tài)分布確定各個(gè)部門各個(gè)考核級(jí)別的名額沒有標(biāo)準(zhǔn)可能會(huì)出現(xiàn)的問題輪流坐莊問題找不出較差的人應(yīng)貫徹從部門到個(gè)人的原則,5、例外事件法,例外事件法:通過例外事件對(duì)人進(jìn)行考核,發(fā)生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是優(yōu)秀,否則就是一般,不用考核優(yōu)點(diǎn)省事有激勵(lì)和控制作用要有明確的標(biāo)準(zhǔn),崗位職責(zé),例外事件法,,,,,不合格線,優(yōu)秀線,人,績(jī)效,,,,,,,,,,,,,,,加減法示例,6、 鑒定法,鑒定法:通過寫

18、鑒定對(duì)人進(jìn)行考核和總結(jié)存在的問題: 鑒定易流于形式克服的方法鑒定要有特色例外事件法鑒定要有結(jié)論等級(jí)結(jié)論晉升結(jié)論,鑒定法舉例,廖建橋教授熱愛中國(guó),事業(yè)心極強(qiáng),辦任何事情都非常認(rèn)真,知識(shí)面很廣,教學(xué)效果非常好,為人正直,很有開拓精神.有時(shí)說話太沖,顯得不成熟.評(píng)級(jí):優(yōu)秀討論: 這個(gè)鑒定存在什么問題,鑒定法(續(xù)),廖建橋教授自動(dòng)放棄了在加拿大的綠卡,是六四以后華工回國(guó)的第一個(gè)洋博士,回國(guó)后得科研項(xiàng)目20項(xiàng),其中四項(xiàng)國(guó)家自然

19、科學(xué)基金,一項(xiàng)教育部?jī)?yōu)秀青年基金,辦任何事(包括打藍(lán)球)都非常認(rèn)真,講課效果非常好,曾被學(xué)生稱為“鎮(zhèn)校之寶”,能把稻草磨成牛奶給學(xué)生,為人直率,所說即是所想.有些狂妄.討論: 鑒定的結(jié)論是什么,鑒定的結(jié)論,績(jī)效考核結(jié)論優(yōu)秀(良好)合格基本合格不合格,人事考核結(jié)論馬上提升鍛煉后提升暫不考慮提升有適合的人應(yīng)降級(jí)或調(diào)離馬上撤職,五、 績(jī)效管理過程,制定考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考績(jī)考績(jī)結(jié)果的評(píng)定考核結(jié)果的分析結(jié)果反饋考核結(jié)

20、果實(shí)施,1、制定標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)考核：經(jīng)營(yíng)考核小組行為考核：人力資源部,2、實(shí)施考績(jī),制定考核時(shí)間表參加考核處理應(yīng)急事情把資料收集齊,3、考核結(jié)果的評(píng)定,誰(shuí)來(lái)評(píng)級(jí)？個(gè)人由誰(shuí)來(lái)評(píng)部門由誰(shuí)來(lái)評(píng),4、考核結(jié)果的分析,結(jié)果與平時(shí)觀察的對(duì)比絕對(duì)值分析均方差分析橫向比較縱向比較接受投訴,5、結(jié)果反饋,通過適當(dāng)?shù)姆绞桨芽己私Y(jié)果告訴給當(dāng)事者績(jī)效反饋的作用績(jī)效反饋由誰(shuí)來(lái)做,6、考核結(jié)果實(shí)施,獎(jiǎng)勵(lì)晉升工資檔案管理張榜公布,六、績(jī)效

21、考核在國(guó)外的應(yīng)用,概況末位淘汰法KPI平衡計(jì)分卡,1、績(jī)效考核在國(guó)外,97%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核體系一般說來(lái)，定義打分法是用得最多的考核方法。62％的小公司用定義打分法，20％用鑒定，19％用目標(biāo)管理51％的大公司用定義打分法，23％用鑒定，17％用目標(biāo)管理實(shí)際上，87％的公司用綜合評(píng)價(jià)方法，用打分法的通常要求對(duì)打分作說明，用鑒定法的要給出業(yè)績(jī)等。,績(jī)效考核在國(guó)外（續(xù)〕,92％的考核是由頂頭上司做的，74％

22、的考核將由更上一級(jí)檢查7％的公司用到了自我評(píng)定的方法。99％的考核結(jié)果都要告訴當(dāng)事人，其中有77％的公司允許當(dāng)事人對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)論。在絕大部分公司（69％）考核是按年度進(jìn)行。82％的公司給考核人書面的指示，60％的公司對(duì)考核人進(jìn)行培訓(xùn)。,2、末位淘汰法,杰克韋爾奇的ABC分類法從人力資源管理的理論來(lái)看，末位淘汰法不合理末位是一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)淘汰應(yīng)該按絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，末位淘汰法有效當(dāng)人們面臨威脅時(shí)，工作會(huì)更努力

23、末位淘汰法應(yīng)用范圍明顯有需要被淘汰的人，而管理比較落后，沒有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或老好人思想嚴(yán)重剛上臺(tái)時(shí),3、KPI的定義,KPI（Key Performance Indicator ，即 “ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ”）考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的KPI考評(píng)指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績(jī)的目的,4、平衡記分卡,特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日

24、常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,客戶面,內(nèi)部流程,財(cái)務(wù)性指標(biāo),非財(cái)務(wù)性指標(biāo),,,,,,,,,,,銷售收入,利潤(rùn)總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,,,,全自動(dòng)雙缸單缸,,xxx xxxxx xxxx,,,xxx xxxxx xxxx,xxx x

25、xxxx xxxx,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響,以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服

26、務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善,平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立,,結(jié)果導(dǎo)向,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值,財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),,過程導(dǎo)向,( + ),正面影響,討論：平衡記分卡在我