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1、引言:中國(guó)加入WTO與中國(guó)企業(yè)的人力資源管理,貿(mào)易關(guān)系與經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與組織關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與管理關(guān)系貿(mào)易關(guān)系與文化關(guān)系,,為什么要談人力資源管理?,中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展的要求管理的實(shí)質(zhì),中國(guó)社會(huì)的特點(diǎn),急速轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)太多制度不完善價(jià)值混亂浮躁,中國(guó)人的特點(diǎn),無(wú)信仰無(wú)規(guī)矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱,中國(guó)沒(méi)有企業(yè)管理,中國(guó)歷史上的農(nóng)業(yè)文明重農(nóng)輕商文化理念中的重義輕利中國(guó)數(shù)千年的管理思想針對(duì)三種組織,近年業(yè)中國(guó)
2、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)珠海巨人集團(tuán)濟(jì)南三株集團(tuán)鄭州亞西亞北京紅高梁山東秦池河南雙匯,我的錯(cuò)誤——沈陽(yáng)飛龍董事長(zhǎng) 姜偉決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化單一的人才結(jié)構(gòu),巨人集團(tuán)總裁史玉柱承認(rèn):,,這是些什么性質(zhì)的問(wèn)題?為什么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤?,是因?yàn)樗麄儾粔蚵斆鲉幔渴且驗(yàn)樗麄兡芰Σ粡?qiáng)嗎?是因?yàn)樗麄儧](méi)有關(guān)系嗎?是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)于強(qiáng)大嗎?,是自己打敗了自己
3、一個(gè)最大的敵人是自我自我的膨脹導(dǎo)致決策的失誤,研究失敗,蘋果電腦公司的遭遇阿迪達(dá)思與耐克之爭(zhēng)瑞士鐘表業(yè)的困境馬林銀行的倒閉王安實(shí)驗(yàn)室(電腦)的盛衰,荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果,跨國(guó)公司的平均壽命是40——50年絕大多數(shù)公司在50生日之前就夭折了1970年《財(cái)富》全球500強(qiáng)的公司,到1982年有1/3銷聲匿跡了。在許多國(guó)家,40%的公司活不到10年。所有公司的平均壽命只有12.5年。多數(shù)公司能活過(guò)最初的10年,這10
4、年是死亡率最高的階段。,不同階段的優(yōu)勢(shì),階段一:有趣,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快,靈活階段二:效率高,晉升快階段三:管理動(dòng)機(jī)強(qiáng)階段四:對(duì)資源的有效利用階段五:更大的自主性,行為導(dǎo)向,不同階段的劣勢(shì),階段一:創(chuàng)業(yè)者不能適應(yīng)管理的要求,老板太多階段二;機(jī)構(gòu)臃腫,層級(jí)太多階段三:太多的自由,高層有推動(dòng)控制的感覺(jué)階段四:部門之間的協(xié)調(diào)增加,官僚階段五:心理難以相容,領(lǐng)導(dǎo)方式,階段一:獨(dú)裁式,專制式,協(xié)商式階段二:集權(quán)式,專家式階段三:協(xié)調(diào)
5、,目標(biāo)管理,參與式階段四:授權(quán),目標(biāo)管理,戰(zhàn)略管理階段五:委員會(huì)制,變革重點(diǎn),階段一:招聘職業(yè)經(jīng)理,建立正式結(jié)構(gòu)階段二:克服僵化,鼓勵(lì)進(jìn)取階段三:集中政策,分散經(jīng)營(yíng)階段四:加強(qiáng)投資管理,流程重整階段五:信息集成,全球戰(zhàn)略,發(fā)展階段與人才素質(zhì),發(fā)展階段 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5成長(zhǎng)動(dòng)力 創(chuàng)造 指導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作可能危機(jī) 領(lǐng)導(dǎo) 自主 控制 官僚
6、 文化人才素質(zhì) 開(kāi)拓 學(xué)習(xí) 規(guī)范 革新 職業(yè),結(jié)論,企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展與人的成長(zhǎng)發(fā)展一樣,是有階段性的。每個(gè)階段都有危機(jī)和陷阱。要想健康地成長(zhǎng),唯一的出路是不斷進(jìn)行變革。,彼德·杜拉克,一個(gè)組織如果只能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就,必將喪失其適應(yīng)能力。世事滄桑,一切都在變化中。所以,維持現(xiàn)狀必然導(dǎo)致在變動(dòng)的明天難以生存。,安德魯·葛洛夫一個(gè)公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力。前一
7、個(gè)時(shí)代輝煌的巨星,往往是最后一個(gè)適應(yīng)變化的人。在企業(yè)經(jīng)歷巨變時(shí),現(xiàn)有的管理人員要想坐穩(wěn)交椅,就必須從旁觀者的角度來(lái)客觀地看待形勢(shì),他們必須掙脫還必須感的羈絆,走過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。,組織變革與人的變革組織變革意味著運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變組織變革意味著游戲規(guī)則的變化參與游戲的每個(gè)員工都必須作相應(yīng)的調(diào)整管理人員首當(dāng)其沖理解組織是前提條件,管理的實(shí)質(zhì)管理是通過(guò)雖人來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)管理就是自己不做事,讓別人來(lái)做自己想做的事管理是“用人”,管
8、理是漸進(jìn)的過(guò)程管理首先是把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化通過(guò)習(xí)慣的養(yǎng)成,使復(fù)雜的問(wèn)題程序化和流程化最終達(dá)到自覺(jué)化和自動(dòng)化,中國(guó)管理者的雙重任務(wù)用人(制度)育人(文化),管理者要分清 “管人”與“做事”管理者不生產(chǎn)具體的“東西”,他們生產(chǎn)構(gòu)想、觀念和看法。管理者通過(guò)做事來(lái)影響別人,不同層次管理者的職能,高層造勢(shì)中層做實(shí)基層做事高層出思想中層出方法基層出效率,判斷一個(gè)管理者的真正價(jià)值,不僅在
9、于他是否做出了成績(jī),而且在于他如何做出了成績(jī)。 通過(guò)下屬的成長(zhǎng)來(lái)做出成績(jī),是管理者天職。,因此:管理者更像教練,而不是選手更像導(dǎo)演,而不是演員更像指揮,而不是樂(lè)手,管理者的能力模式,高層中層基層,人際能力,,概念能力,技術(shù)能力,溝通能力,,,,中國(guó)企業(yè)管理者的能力模式工程師=銷售員為什么?,認(rèn)識(shí)自我我們都有惰性我們都容易自以為是我們?nèi)菀渍驹谧约旱牧?chǎng)上看問(wèn)題我們?nèi)菀装灿诂F(xiàn)狀
10、,不思進(jìn)取,專業(yè)技術(shù)人員做管理的弱點(diǎn)思維方式(思維定勢(shì))行為習(xí)慣興趣愛(ài)好,人員任用的原則,,文化沖擊波入世可能帶來(lái)的文化沖擊,個(gè)人主義與集體主義能力主義與資歷主義結(jié)果導(dǎo)向與過(guò)程導(dǎo)向理性與感情守成與創(chuàng)新,可能的價(jià)值沖突,普遍主義與特殊主義分析與整合個(gè)人主義與集體主義內(nèi)部導(dǎo)向與外部導(dǎo)向順序處理與同時(shí)處理贏得的地位與賦予的地位平等或階層,文化指標(biāo)的比較,,特殊主義:法國(guó)、日本整合導(dǎo)向:法國(guó)、德國(guó)、日本集體主義
11、:法國(guó)、德國(guó)、日本外部導(dǎo)向:瑞典、法國(guó)、荷蘭、日本,觀念新浪潮,人力資源的價(jià)值與價(jià)格手段與目的的關(guān)系社會(huì)與個(gè)人的關(guān)系組織與員工的關(guān)系,討論:你同意這些觀念嗎?,一個(gè)好的管理者應(yīng)該能夠?qū)ζ渲苯酉聦倏赡芴岢龅挠嘘P(guān)的工作的大多數(shù)問(wèn)題馬上給予準(zhǔn)確地回答。你是某大公司事業(yè)部門的主管,你的一位下屬最近經(jīng)常遲到,而你知道他的家庭出了點(diǎn)問(wèn)題。你認(rèn)為這位下屬有權(quán)要求你特別關(guān)照他嗎?,上司與下屬,瑞典10% 美國(guó)18% 英國(guó)
12、27% 德國(guó)46% 法國(guó)53% 印尼73% 日本78%,觀念,1、人的欲望是永無(wú)止境的2、人的期望是隨環(huán)境的變化而變化的3、每個(gè)人都很關(guān)注別人對(duì)自己的看法4、每個(gè)人都愿意認(rèn)為自己是最好的5、每個(gè)人都在尋找機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己6、人的思想方法和行為方式總帶著生活經(jīng)歷的烙印7、道理上能接受的東西感情上不一定接受,人力資源管理外部環(huán)境的變化,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)家與地方政策勞動(dòng)力市場(chǎng)技術(shù)進(jìn)步,人力資
13、源管理宏觀體制的轉(zhuǎn)變,計(jì)劃體制下:資源約束行政約束,市場(chǎng)體制下:需求約束價(jià)值約束,中國(guó)新的勞動(dòng)階層,主體意識(shí)的覺(jué)醒個(gè)人利益的追求自我價(jià)值的展現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的選擇忠誠(chéng)于職業(yè)與忠誠(chéng)于企業(yè),人力資源管理職能的變化,人力資源管理與員工生產(chǎn)率人力資源管理與反應(yīng)型組織人力資源管理與員工忠誠(chéng)人力資源管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),人力資源管理戰(zhàn)略,利用戰(zhàn)略(Utilizer)聚集戰(zhàn)略(accumulator)促進(jìn)戰(zhàn)略(facilitator)
14、相互投資戰(zhàn)略(mutual investor),人力資源管理的組織方面,組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化:決定結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素結(jié)構(gòu)的選擇垂直化與遍平化的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程:業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系,人力資源管理流程方面,吸納 績(jī)效 報(bào)酬 成長(zhǎng) 規(guī)劃 配置 薪酬 授權(quán) 招募 考核 福利 溝通 錄用
15、 培訓(xùn) 晉升 職業(yè)生涯 安全,,,,,,,,人力資源管理的機(jī)制方面,機(jī)制的選擇競(jìng)爭(zhēng)與淘汰的含義運(yùn)行機(jī)制的文化局限性運(yùn)行機(jī)制的國(guó)際化,人力資源管理技術(shù)方面,人員測(cè)評(píng)技術(shù)工作分析技術(shù)績(jī)效考核技術(shù)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)技術(shù),中國(guó)企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù),重塑心理契約澄清價(jià)值理念,強(qiáng)化管理制度樹(shù)立理性權(quán)威,文化管理,制度管
16、理,面臨的矛盾,價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一性與價(jià)值分配形式多樣化的矛盾智力資本計(jì)量的復(fù)雜性與價(jià)值分配的客觀公正性的矛盾企業(yè)積累與員工分配的矛盾(利益多元化的矛盾),面臨的矛盾,空降兵與地面部隊(duì)的矛盾(新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾)權(quán)力與義務(wù)的矛盾感性與理性的矛盾本土化與國(guó)際接軌的矛盾打基礎(chǔ)與上檔次的矛盾,中國(guó)人力資源管理的十大誤區(qū),五個(gè)論調(diào)五種現(xiàn)象,人力資源管理面臨的四個(gè)障礙,文化的障礙意識(shí)的障礙體制的障礙技術(shù)和方法的障礙,企業(yè)人力資源管
17、理的含義,戰(zhàn)略方面組織方面流程方面機(jī)制方面技術(shù)方面,人力資源管理的戰(zhàn)略方面,戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略地位與功能人力資源的全球化,人力資源管理者角色的變化,業(yè)務(wù)伙伴角色咨詢者角色員工激勵(lì)者角色變革管理與研究者角色,人力資源管理專業(yè)人員的全球視野,競(jìng)爭(zhēng)的全球化管理的組織化人才的無(wú)國(guó)界化,人力資源經(jīng)理如何思考入世問(wèn)題,行業(yè)(產(chǎn)業(yè))前景技術(shù)沖擊觀念沖擊制度沖擊素質(zhì)沖擊,美
18、國(guó)企業(yè)人力資源管理人員數(shù)量,公司的類型 平均數(shù)(/100員工)全部被調(diào)查的公司(418家) 0.6按行業(yè)統(tǒng)計(jì)制造業(yè)(213) 0.6非制造業(yè)(110) 0.8財(cái)務(wù)公司(55)
19、 0.8非贏利行業(yè)(95) 0.4醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)(51) 0.4,美國(guó)企業(yè)人力資源管理數(shù)量,按員工規(guī)模統(tǒng)計(jì) (/100員工)<250人(73)
20、 0.9250-499人(91) 0.6500-999人(83) 0.51000-2499人(98) 0.4>2500人(73) 0.4,人力資源管理面臨的十四個(gè)矛盾,人治與規(guī)范管理的矛盾管理者素質(zhì)和能力與高速
21、發(fā)展不適應(yīng)的矛盾穩(wěn)定與淘汰的矛盾忠誠(chéng)與自由的矛盾思想統(tǒng)一與個(gè)性多樣的矛盾個(gè)人與集體(團(tuán)隊(duì))的矛盾,中國(guó)企業(yè)管理的系統(tǒng)模式,組織建設(shè)機(jī)制建設(shè)文化建設(shè),組織建設(shè),財(cái)產(chǎn)結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 管理結(jié)構(gòu) 作業(yè)結(jié)構(gòu)(流程) 決策體制 領(lǐng)導(dǎo)體制 權(quán)威體制
22、 監(jiān)督體制 溝通渠道 知識(shí)溝通 知識(shí)界定 溝通手段,,,,機(jī)制建設(shè),牽引機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制 動(dòng)力機(jī)制 雙向選擇 淘汰機(jī)制 能上能下
23、 新陳代謝 自我改造 創(chuàng)新機(jī)制 技術(shù)革新 組織再造,,,,文化建設(shè),管理戰(zhàn)術(shù) 管理思想 管理技術(shù) 管理制度 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值體系
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