如何進(jìn)行并購后的文化整合

1、如何進(jìn)行并購后的文化整合針對(duì)上述發(fā)生文化沖突的種種主要原因可以有效地采取適當(dāng)方法對(duì)文化進(jìn)行整合。一、選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。在為并購進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個(gè)企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究

2、企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購方要聘請(qǐng)專門顧問來研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式。二、引入專職的整合人員如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合

3、的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對(duì)被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合專職人員的職責(zé)可以概況為四個(gè)方面：推動(dòng)整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。由于并購個(gè)案的特殊性，世界上沒有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同的。因此對(duì)專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價(jià)值增值等等

4、。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。對(duì)母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對(duì)文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對(duì)于跨國并購企業(yè)的

5、整合，還需具有扎實(shí)的外語功底。三、加強(qiáng)溝通幾乎所有的并購后整合都會(huì)因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對(duì)并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時(shí)，這種“安全島”效應(yīng)便會(huì)發(fā)生，員工們會(huì)退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。此后動(dòng)力便會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工

6、作。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì)大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。在整個(gè)整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營

7、方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤以及對(duì)生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們?cè)诓①徍篑R上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應(yīng)用。第四部

8、分：文化整合的類型文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢(shì)，還應(yīng)該加以強(qiáng)化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運(yùn)行。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個(gè)方面：一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強(qiáng)溝通，三是促進(jìn)相互適應(yīng)。企業(yè)重組中的文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文