企業(yè)并購中的文化整合

1、40COOPERATIVEECONOMYSSCIENCE《合作經(jīng)濟(jì)與科技》2007年l月號(hào)上（總第3l2期）管理制度企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的總稱，泛指在市場(chǎng)機(jī)制的作用下，企業(yè)為了獲得對(duì)其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易。而企業(yè)文化是一種獨(dú)特的混合物，它包括組織的價(jià)值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問題的準(zhǔn)則。在企業(yè)并購過程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化也面臨革新。文化整合不僅僅是一個(gè)以收購企業(yè)文化替代被收購企業(yè)文化的簡單過程，并購及并購整合過程中

2、的大量沖突來自于企業(yè)間文化的異質(zhì)性。同時(shí)，文化是趨于整合的，因此通過并購整合過程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引導(dǎo)并購中因企業(yè)文化的異質(zhì)性而產(chǎn)生的文化風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)間在并購后文化的相互適應(yīng)。文化整合是通過比較分析發(fā)掘各自的優(yōu)缺點(diǎn)，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，進(jìn)行初步整合，再進(jìn)一步選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和目標(biāo)模式，重構(gòu)更適合于并購后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢(shì)并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。一、文化整合模式（一）同化

3、模式。文化的同化是指一個(gè)文化群體自愿地完全接受或采用另一個(gè)文化群體的個(gè)性、文化和實(shí)踐的過程。在同化條件下，被并購企業(yè)將放棄自己的文化和組織實(shí)踐而成為并購企業(yè)的一部分。同化并不是一個(gè)強(qiáng)制的過程，同化的前提是一方愿意接受另一方的文化。當(dāng)一個(gè)組織無法取得成功、它的管理人員和雇員感到他們的文化和實(shí)踐不僅無效并且已成為業(yè)績改善的障礙時(shí)，該組織的成員往往就會(huì)愿意采用他們認(rèn)為是優(yōu)秀的、能給他們帶來業(yè)績改善的外部文化。對(duì)于并購企業(yè)來說，同化是最容易的一

4、種文化適應(yīng)模式。被并企業(yè)只是在組織文化、結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)上變成并購企業(yè)的一部分。在這種情況下，母公司對(duì)新成員可以有最大的控制，因此風(fēng)險(xiǎn)較低。（二）整合模式。當(dāng)并購雙方都希望保存各自企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)個(gè)性、文化特質(zhì)和組織實(shí)踐時(shí)，整合將是一種合適的文化適應(yīng)模式。在這種情況下，并購雙方都會(huì)希望保留相對(duì)的經(jīng)營自主權(quán)，同時(shí)也愿意采納對(duì)方的某些文化和實(shí)踐。整合模式的一個(gè)重要特征，就是在并購雙方組織間會(huì)出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。也就是說，并購雙方是否將

5、改變自己的部分文化，同時(shí)又從對(duì)方吸取一定的文化要素。因此，整合過程中，并購雙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，即他們一方面會(huì)失去對(duì)自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會(huì)獲得對(duì)對(duì)方組織和文化式，為利益相關(guān)者提供更好的保障。（3）奉獻(xiàn)責(zé)任。公司承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的較高層次，為社會(huì)福利和公益事業(yè)服務(wù)。上述公司社會(huì)責(zé)任的劃分為公司量力承擔(dān)社會(huì)責(zé)任提供了依據(jù)，公司必須要履行必盡責(zé)任，這是公司社會(huì)責(zé)任的最低標(biāo)準(zhǔn)。在履行了必盡責(zé)任后，公司就可以根據(jù)自身的實(shí)力來承擔(dān)更

6、多的社會(huì)責(zé)任。三、公司社會(huì)責(zé)任前景分析企業(yè)作為社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系的產(chǎn)物和社會(huì)的有機(jī)構(gòu)成部分，在享有社會(huì)資源的同時(shí)，承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任是無可厚非的。但過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織所應(yīng)堅(jiān)持的經(jīng)濟(jì)法則，或者過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)意識(shí)、倫理道德約束，強(qiáng)加過多的責(zé)任于企業(yè)之上也是欠缺依據(jù)的。本文從經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)和法學(xué)的角度對(duì)公司承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的前景進(jìn)行簡要分析。l、經(jīng)濟(jì)學(xué)角度。從社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀考慮，利潤最大化是企業(yè)的第二位目標(biāo)，而不是第一位目標(biāo)，企業(yè)的第一位

7、目標(biāo)是保證自身的生存。企業(yè)關(guān)注社會(huì)責(zé)任，是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營者應(yīng)該關(guān)注企業(yè)長期資本收益率的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他們必須承擔(dān)社會(huì)義務(wù)以及由此產(chǎn)生的社會(huì)成本。此外，良好的公眾形象、和諧的工作氛圍也有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)生存。2、管理學(xué)角度。主要從兩方面來看：（l）全球供應(yīng)鏈模式的產(chǎn)生。這種供應(yīng)鏈模式使得企業(yè)之間的交易成本下降，但與此同時(shí)，為了滿足消費(fèi)者對(duì)“可信賴產(chǎn)品”的需求，上游企業(yè)更加關(guān)注下游企業(yè)的行為，迫使整個(gè)鏈條上的企業(yè)都要從自身的利益需求出

8、發(fā)考慮承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。（2）全球化競爭條件下的營銷模式需要。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下不同產(chǎn)品售前、售中、售后服務(wù)都像是如出一轍，消費(fèi)者難分優(yōu)劣，市場(chǎng)競爭日趨激烈。如果將承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略結(jié)合在一起加以運(yùn)用，無疑會(huì)改善企業(yè)的營銷效果。3、社會(huì)學(xué)角度。社會(huì)是一個(gè)有機(jī)整體，企業(yè)作為構(gòu)成這個(gè)有機(jī)體的單元不能離開社會(huì)而獨(dú)立存在，二者之間相互影響、相互制約。企業(yè)是社會(huì)的組成部分，企業(yè)活動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)的基礎(chǔ)層次和單位形式，社會(huì)的發(fā)展依賴于企業(yè)的發(fā)展壯大。同時(shí)

9、，企業(yè)之所以不能孤立存在于社會(huì)，是因?yàn)槠髽I(yè)還是一定生產(chǎn)關(guān)系的產(chǎn)物。企業(yè)中的勞動(dòng)者是以一定的生產(chǎn)關(guān)系結(jié)合在一起的，這種關(guān)系要求企業(yè)必須在一定的生產(chǎn)關(guān)系的約束下對(duì)企業(yè)勞動(dòng)者的利益負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)勞動(dòng)者的生存和發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，而這種責(zé)任正是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一種體現(xiàn)。4、法學(xué)角度———對(duì)法律制度的展望和構(gòu)想。諾斯等人的制度變遷理論提供了很好的借鑒，他將制度變遷定義為一種效益更高的制度（目標(biāo)模式）替代原有制度（起點(diǎn)模式）的轉(zhuǎn)換過程。作為一種過程，諾斯還認(rèn)

10、為制度變遷具有路徑依賴的性質(zhì)。所謂路徑依賴，就是已有的初始制度對(duì)制度變遷過程的某種慣性影響。因此，外部的法律制度變革就要消除我國公司原有經(jīng)營管理制度對(duì)其產(chǎn)生的慣性影響，使之在強(qiáng)制性的制度變遷引導(dǎo)下（國家立法）發(fā)生自身的誘導(dǎo)性制度變遷（內(nèi)部的改革）。在新《公司法》規(guī)定公司應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的情況下，還要輔以《環(huán)保法》、《勞動(dòng)法》、《消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》等相關(guān)規(guī)定，形成一股制度的合力?；仄髽I(yè)并購中的文化整合回文王迪陳春濤41COOPERATIVE

11、ECONOMYSSCIENCE《合作經(jīng)濟(jì)與科技》2007年1月號(hào)上（總第312期）管理制度的一部分控制。（三）隔離模式。當(dāng)被并購企業(yè)試圖通過保留其所有的文化要素和實(shí)踐而保持它的獨(dú)立和企業(yè)的個(gè)性時(shí)，文化的適應(yīng)過程通常就會(huì)形成一種隔離模式。在這種情況下，被并購企業(yè)的成員拒絕任何層次的并購企業(yè)對(duì)自己的同化，他們希望作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體在母公司的“大傘”下生存與發(fā)展。在隔離條件下，并購企業(yè)將難以對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行最有效的控制。對(duì)并購企業(yè)來說，隔離是

12、一種具有很高風(fēng)險(xiǎn)的選擇。在并購企業(yè)對(duì)被并購企業(yè)缺乏有效控制的情況下，被并購企業(yè)的錯(cuò)誤可能使并購企業(yè)陷入危險(xiǎn)的境地。（四）破壞模式。這種文化適應(yīng)模式既造成文化個(gè)性的破壞，又拒絕采用新的文化。在這種情況下，被并購企業(yè)可能不再作為一個(gè)文化和組織實(shí)體而存在。在四種文化適應(yīng)模式中，破壞模式可能導(dǎo)致最高水平的風(fēng)險(xiǎn)，因而可能最難管理。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購活動(dòng)中，文化破壞會(huì)因?yàn)殡p方不能就如何合并達(dá)成一致且沒有能力創(chuàng)造。二、文化整合模式的選擇（一）被并購企業(yè)

13、文化適應(yīng)模式的選擇1、文化的力量。如果一個(gè)組織擁有濃厚的文化氛圍，它的大多數(shù)成員都共同擁有某些強(qiáng)而有力的、明確的價(jià)值觀念和假設(shè)，那么這個(gè)組織就可能不愿意放棄他的文化或者對(duì)其做出任何實(shí)質(zhì)性的改變。另外，如果一個(gè)組織的成員不擁有共同的文化要素，或價(jià)值觀念混亂不清，或者雇員認(rèn)為這些文化要素?zé)o助于組織的成功，他們就可能愿意改變他們的文化甚至是采納一種全新的文化。在這種情況下，整合和隔離是最可能的文化適應(yīng)模式，在這兩種模式中，組織成員都可以保持那

14、些使他們的組織成功的文化和管理要素及其他特征。如果組織的文化軟弱無力，同化將是最可能的文化適應(yīng)模式，他可能要涉及大規(guī)模、根本性的文化變革；如果組織的文化軟弱無力，文化破壞也可能發(fā)生。2、并購企業(yè)文化的吸引力。決定被并購企業(yè)文化適應(yīng)模式選擇的第二個(gè)因素是被并購企業(yè)成員是否認(rèn)為并購企業(yè)具有吸引力。如果被并購企業(yè)的成員認(rèn)為并購企業(yè)的文化是有吸引力的，那么他們就可能尋求把整合或同化作為其文化適應(yīng)的模式。整合將允許組織間進(jìn)行某些平等的文化交流；同

15、化則將帶來整體的文化吸收。另外，如果被并購企業(yè)的成員認(rèn)為并購企業(yè)的文化對(duì)自己來說是無價(jià)值的、沒有吸引力的，那么他們就可能拒絕任何文化交流并力圖保持企業(yè)的獨(dú)立。當(dāng)綜合考慮上面的兩個(gè)因素時(shí)，被收購企業(yè)就會(huì)對(duì)文化適應(yīng)模式做出明確的選擇。如果被收購企業(yè)的成員希望保存他們自己的文化和個(gè)性，同時(shí)又發(fā)現(xiàn)并購方具有價(jià)值和吸引力因而希望與之進(jìn)行文化和管理要素的交換，那么他們就可能產(chǎn)生對(duì)整合模式的偏好。當(dāng)被并購企業(yè)的成員認(rèn)為他們自己的文化沒有價(jià)值，但發(fā)現(xiàn)并

16、購方的文化具有吸引力因而愿意采納它的文化時(shí)，同化將是他們所偏好的一種文化適應(yīng)模式。當(dāng)被收購企業(yè)擁有濃厚的、強(qiáng)有力的企業(yè)文化，并認(rèn)為并購企業(yè)文化沒有價(jià)值和吸引力時(shí)，隔離就會(huì)是被選擇的文化適應(yīng)模式。文化破壞是最不希望出現(xiàn)的結(jié)果，但是，當(dāng)被并購企業(yè)的成員既不希望保持他們自己的文化，又不認(rèn)為并購企業(yè)文化具有什么價(jià)值和吸引力時(shí)，他們就會(huì)對(duì)兩種文化都采取拒絕的態(tài)度，從而就會(huì)導(dǎo)致文化的崩潰或破壞的結(jié)果。（二）并購企業(yè)文化適應(yīng)模式的選擇1、并購企業(yè)的戰(zhàn)

17、略。戰(zhàn)略決定著對(duì)被并購企業(yè)的管理。一個(gè)企業(yè)的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略將會(huì)影響它在并購中的文化適應(yīng)模式的選擇。在無關(guān)聯(lián)企業(yè)的并購中，并購者將不大可能將自己的文化和實(shí)踐強(qiáng)加于被并購企業(yè)，這可能是由于并購者對(duì)產(chǎn)業(yè)缺乏必要的了解，以及沒有獲得經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的需要。但是，在關(guān)聯(lián)企業(yè)并購中，并購者可能會(huì)自認(rèn)為對(duì)產(chǎn)業(yè)及有關(guān)的專業(yè)知識(shí)已經(jīng)很熟悉，并且需要盡可能地開發(fā)合并的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，這就可能導(dǎo)致并購者試圖對(duì)被并購企業(yè)的文化和時(shí)間進(jìn)行干預(yù)。因此，在關(guān)聯(lián)并購的情況下

18、，整合或同化是最可能被選擇的文化適應(yīng)模式。2、并購企業(yè)的文化。決定并購企業(yè)對(duì)文化適應(yīng)模式選擇的第二個(gè)因素是組織文化的性質(zhì)，即它是多元文化，還是單元文化。一個(gè)多元文化主義的并購者很可能把文化的多樣性看作一種資產(chǎn)，因而允許被并購企業(yè)保留它的文化和實(shí)踐。反之，一個(gè)單元文化主義的并購者將會(huì)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的一致性并鼓勵(lì)其成員堅(jiān)持統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略及管理和組織的實(shí)踐。因此，單元文化主義的組織更可能把自己的文化和管理系統(tǒng)強(qiáng)加于被并購企業(yè)。（三）一致性及文化

19、適應(yīng)模式的演進(jìn)。組織內(nèi)的一致性就是一個(gè)組織的文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)間的匹配。要是所選擇的文化適應(yīng)模式得到成功地執(zhí)行和管理，文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者四個(gè)要素就必須達(dá)到有效的匹配。組織間的一致性則是指并購雙方能就同化、整合、隔離或破壞模式的選擇達(dá)成共識(shí)，一致同意采用同一種文化適應(yīng)模式執(zhí)行并購后的整合。并購雙方在選擇文化適應(yīng)模式上的一致可以使沖突的解決過程變得容易和順暢。三、文化整合的管理（一）重視運(yùn)用新企業(yè)愿景。企業(yè)應(yīng)該注意愿景的實(shí)現(xiàn)，并購

20、后針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行文化整合，使企業(yè)更具凝聚力，團(tuán)結(jié)一致為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景而共同努力。（二）保持對(duì)客戶的關(guān)注。并購過渡不應(yīng)該造成客戶群的磨損，否則將抵消成本的下降和趨同效應(yīng)帶來的收益。盡量保持原企業(yè)的品牌形象，與顧客進(jìn)行有效的溝通，提升企業(yè)的組織文化。（三）強(qiáng)調(diào)速度的重要性。速度與風(fēng)險(xiǎn)是緊密相連的。因?yàn)樗俣仍铰?，整合過程就越長，這意味著企業(yè)離開正常業(yè)務(wù)軌道的時(shí)間越長，不確定性越大，以及失去雇員與客戶的危險(xiǎn)越大，不僅直接成本巨大，而且潛在利