中航油海天航運航運業(yè)務資源整合咨詢項目建議書--新華信20050510-林海峰

1、中國航油集團海天航運有限公司航運業(yè)務資源整合咨詢項目建議書,2005年5月10日,保密和版權(quán)聲明,本項目建議書為新華信管理顧問有限公司（以下簡稱“新華信” ）與中航油海天航運有限公司（以下簡稱“海天航運”）的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；新華信擁有該項目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)

2、，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對新華信造成的經(jīng)濟損失，新華信公司保留追究其法律責任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對本項目建設書如有任何疑問，請與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 胡少敏：010-58671818-321；13701169165； hushaomin@sinotrust.com.c

3、n 林海峰：010-58671818-196；13910025992； linhaifeng@sinotrust.com.cn 劉 云：021-63917722-211；13501950929； liuyun@sinotrust.com.cn,重要說明,該項目建議書基于我們對海天航運航運業(yè)務需求提出的初步設想。這些初步設想是在對海天航運航運業(yè)務極其有限的了解基礎上提出的，遠不是新華信的最終結(jié)論。我們認

4、為，要提出既有前瞻性，又切合海天航運航運業(yè)務實際的管理咨詢方案，需要：（1）深入廣泛的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗的充分參照；（6）管理工具的創(chuàng)造性運用；（7）切實可行的評價建議。 但這些初步判斷和設想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合

5、海天航運航運業(yè)務的咨詢方案。,,目錄,一、項目背景和目標二、項目運做思路、工作步驟和成果三、項目計劃安排和運作方式四、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信管理咨詢簡介,海天航運成立于2004年12月，是中航油組建的大型成品油水運公司，承擔了中航油進口航空油料的運輸業(yè)務,是中航油集團進行多元化的重要舉措,承擔著三項戰(zhàn)略功能,,,,,海天航運,增加新的利潤增長點,降低成本,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略,目前的航油業(yè)務已基本飽和，海天航運的成立,使集

6、團要進入新的行業(yè)以增加公司的可持續(xù)發(fā)展能力并增加新的利潤增長點,航油運輸在集團中所占的成本相當大,通過向航運業(yè)的延伸，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，增加產(chǎn)業(yè)的安全性,海天航運處于船舶服務行業(yè)和航空油料供應行業(yè)供應鏈的交點上，其業(yè)務將受兩個行業(yè)影響,船舶制造,船舶運輸:海天航運業(yè)務領(lǐng)域,其他專業(yè)服務,造船業(yè),修船業(yè),船舶貨運,租賃業(yè),倉儲裝卸,公證業(yè)務,銀行保險,船舶客運,遠洋運輸,沿海運輸,內(nèi)河運輸,,,成品油進口,成品油生產(chǎn),機場供應配送,,船

7、舶運輸供應鏈,成品油貿(mào)易供應鏈,世界成品油遠洋運輸需求持續(xù)上升，貨運量大幅上升，油船運價大幅上升，各航運公司積極提升運力，油船結(jié)構(gòu)調(diào)整加快和經(jīng)營風險增大,20萬載重噸以上的特大型油輪（VLCC）是船隊的主力船型,貨運量大幅上升,成品油船運價大幅上升,成品油需求量大增導致成品油海運量急速上升，而成品油船，尤其是高速新型成品油船運力不足，造成運價大幅上升。,2003年世界原油海運量為16.15億噸，成品油海運量為4.3億噸，分別比2002年

8、增長3.9%、3.1%。,世界油輪船隊朝大型化的發(fā)展趨勢。隨著國際海事組織和歐盟“淘汰單殼油輪”法案的修訂和實施，世界油輪船隊將朝著年輕化的方向發(fā)展。船舶裝載方式要求趨嚴海洋生態(tài)保護要求趨嚴,航運公司經(jīng)營風險增大,9.11”恐怖襲擊事件后，各國航運反恐措施陸續(xù)出臺。航運反恐成為全球統(tǒng)一的行動，船公司的反恐開銷和經(jīng)營風險將增大，操作中稍有不慎便將招來巨額罰金和船舶滯留的處罰,中國的航運業(yè)經(jīng)過快速的發(fā)展，目前的中國航運船隊已經(jīng)達到了

9、相當規(guī)模,2000年以來我國的內(nèi)河和沿海的貨物運輸出現(xiàn)了多年來少有的高速增長態(tài)勢，內(nèi)河及沿海運輸呈以下態(tài)勢,水上貨運量全面增長,水運主要貨種運輸量快速增長,船舶營運成本大幅度上升,水運的進一步發(fā)展受航道的明顯制約,長江干線貨物運輸量明顯回升內(nèi)河水運量低速回升沿海水運量快速增長，平均運距延長,煤炭及其制品貨運量完成2.87億噸，增幅高達30.7%金屬礦石水運量完成6635萬噸，比上年增長6.4%；水泥水運量完成4971萬噸，增

10、長16.9%；木材水運量完成1416萬噸，增長9.3%,1999年以來，船舶運輸燃料油市場價格上漲了1倍，柴油價格上漲了40%航運企業(yè)大多數(shù)是貸款買船或造船，企業(yè)的財務成本居高不下運費和港口裝卸費拖欠仍未出現(xiàn)好轉(zhuǎn)跡象,航運發(fā)展趨勢是船舶大型化。我國對沿海港口航道開發(fā)投入不足，大型船舶進不了港口，需要減載、過駁或者候潮后才能進港靠泊作業(yè),中國沿海及內(nèi)河運輸---大宗散貨運輸基本情況如下,資料來源：2000年中國航運發(fā)展報告,煤炭運

11、輸,石油及其制品運輸,礦石及木材運輸,水運需求量增長 煤炭水運量進一步增長受鐵路運輸?shù)挠绊懀鲩L有限各運段表現(xiàn)不同：其中長江段煤炭運輸表現(xiàn)出恢復性增長的良好態(tài)勢 在運力供求基本平衡的航線上，運價明顯上升；在一些運力過剩的航線，運價變化不大,原油水運貨源總量有所增加2000年原油貨源和流向發(fā)生變化較大東北成品油南下運量增加 長江、東南沿海運量大幅增加,中國長航集團2000年鐵礦石貨運量大約增長20％ 2000年我國沿海主要港

12、口木材吞吐量完成1046.8萬噸，同比增長16.1％,糧食運輸,2000年我國沿海港口的糧食吞吐量表現(xiàn)為“外增內(nèi)減 糧食的內(nèi)貿(mào)運輸主要由國家統(tǒng)一調(diào)度，具有很強的政策性 主要由地方航運公司承運，中遠、中海等大型船公司的糧食承運量很低,中國主要貿(mào)易品種的進出口均呈快速增長態(tài)勢，對國際運輸?shù)男枨筮M一步增加,,油品貿(mào)易運輸,國內(nèi)石油消耗量大幅增加，供求缺口進一步擴大，進口原油大幅度增長由于國內(nèi)原油消耗增加，我國原油出口量繼續(xù)減少，2000

13、年原油出口量下降18.7%進口原油流向有了較大規(guī)模的調(diào)整：原油主要進口區(qū)是中東和非洲,,煤炭出口運輸,,鐵礦石進口運輸,,糧食及化肥外貿(mào)運輸,,木材外貿(mào)運輸,1,2,3,4,5,2000年煤炭出口大幅增長，比上年增長53% 亞洲是世界最大的煤炭貿(mào)易市場，約占全球的50%中國周邊國家的進口需求量很大，中國將在周邊地區(qū)和國家的煤炭消費市場具有一定的競爭優(yōu)勢,2000年中國進口鐵礦石增幅較大，全年鐵礦石進口接卸完成7000多萬噸，比上

14、年增長20.0%,2000年中國糧食外貿(mào)進出口量同時出現(xiàn)大幅度增長化肥的外貿(mào)進口下跌氮肥外貿(mào)出口大幅增長,2000年木材外貿(mào)吞吐量同比增長15.9%，進口增長8.7%，出口增長26.7%,我國油輪在世界同行業(yè)運輸能力中所占比重相對較低,2000年中國各型船隊運輸能力在世界細分行業(yè)中所占比例,從與世界船隊結(jié)構(gòu)比較也同樣看出：中國油輪船隊比重偏低，而集裝箱和散貨船隊高于世界平均水平,,,24.5%,,,23.3%,1999年中國船隊結(jié)構(gòu)

15、與世界船隊結(jié)構(gòu)對比情況圖,在中國石油進口量以年6.1%的速度提升的同時，中國油品航運業(yè)務僅能滿足15%運輸總量,單位：億噸,,中國進口石油量預測,中國油輪的運輸能力,從中國主要貨物的港口吞吐量來看，煤炭和石油制品是主要的運量來源,2000年主要貨物港口吞吐量情況,,煤炭和石油制品占總體吞吐量的40%以上,交通部對中國航運發(fā)展方向提出了明確的希望，其中大力發(fā)展集裝箱、原油航運等是重點鼓勵的內(nèi)容,船舶重點鼓勵：1. 大型集裝箱、原油船

16、、鐵礦石、液化天然氣（LNG）船2. 液化石油氣（LPG）船及化學品船及沿海相應船型滾裝船、客滾船（客/車渡船）、高速客船3. 內(nèi)河集裝箱船、滾裝船、內(nèi)河分節(jié)駁頂推運輸船隊、大噸位機動駁船和機動駁頂推船組、江海直達船舶；新型、節(jié)能、高效、安全、環(huán)保型的運輸船舶、內(nèi)河標準化船型 工程船舶,2001-2010年交通行業(yè)政策,預測：今后幾年運輸需求的增長不足以吸收過剩的運力，2010年前年增運力300萬噸左右目標方向：航運業(yè)四化

17、，即船舶大型化、船隊專業(yè)化、企業(yè)經(jīng)營集約化、內(nèi)河船舶標準化措施：經(jīng)營資質(zhì)認定、內(nèi)河船舶標準化管理、老舊船強制報廢、建立運力調(diào)控專向基金,2001-2010年航運業(yè)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整情況,中國將通過調(diào)整，形成以大型化為主，噸位結(jié)構(gòu)大、中、小合理配置，適合市場需求的、具有較強競爭能力的國際海運船隊,1,2,3,4,5,中國油輪船隊規(guī)模偏小，難以滿足快速增長的石油進口需求,數(shù)據(jù)來源：德國航運經(jīng)濟與物流研究所（ISL）,隨著中國原油和成品油進口量的

18、不斷增加，遠洋航運（中國市場）市場看好。國內(nèi)大型遠洋運輸企業(yè)已經(jīng)計劃大規(guī)模擴張,數(shù)據(jù)來源：中海集團,遠洋集團與中海集團遠洋運輸業(yè)務戰(zhàn)略目標,外國遠洋運輸企業(yè)占中國成品油進口份額,中遠與中海集團計劃５年達到的市場份額,我國大型骨干油運企業(yè)所擁有的承運進口原油的6萬噸級以上油船運力現(xiàn)狀,數(shù)據(jù)來源：中國船舶報,中國遠洋超級油輪（VLCC）投運和預訂情況,數(shù)據(jù)來源：中國船舶報、中遠集團,中國遠洋集團總公司2002年12月投資訂造的中國第一艘VL

19、CC已投入營運。此后的5年內(nèi)，中國的VLCC將達到7艘，約200萬載重噸。另據(jù)2005年兩會期間中遠集團黨組書記、副總裁張富生透露：中遠已擁有的3艘30萬噸油輪（VLCC）外，中遠的另5艘VLCC也已開工興建．,中國長江航運集團正大規(guī)模訂造普通油船，以長江為起點進軍國際成品油運輸市場,數(shù)據(jù)來源：中國船舶報,2002年,2003年,2004年,2002年,2003年,2004年,（萬噸）,沿海成品油運輸與內(nèi)河成品油運輸,數(shù)據(jù)來源：交通部、

20、南京油運,2004年我國沿海成品油運力大于運量，市場競爭激烈。其中中海集團沿海成品油市場占30%以上 國內(nèi)石油進口量2004年近1.2億噸，預計2005年有可能達到1.3億噸，石油加工量也將同比例增加。但對國內(nèi)主要石油水運企業(yè)而言，由于運輸方式的改變，水運石油貨源將逆市下降。,沿海成品油運輸,內(nèi)河成品油運輸市場競爭激烈。其公路、鐵路運輸對水運有一定影響，水運還受到氣候的影響，并不是特別穩(wěn)定。因此其業(yè)務走勢比較難以預測,內(nèi)河成品油運輸,

21、中國沿海與遠洋運輸較有實力的企業(yè)如下,本次項目著重于解決海天航運戰(zhàn)略中的業(yè)務拓展的資源籌劃問題，核心是船隊資源的籌劃和重組,當前模式,期望結(jié)果,擁有自有船隊,業(yè)務開展以租船方式進行,擁有搭配合理的自有船隊將保證實現(xiàn)集團的供應鏈戰(zhàn)略控制力自有船隊的成本高低取決于管理能力自有船隊可以按照公司業(yè)務要求進行控制和管理,對船隊的控制能力不足，僅僅在短期租期內(nèi)擁有使用權(quán)成本隨租船市場變動有可能在船隊資源緊張的時候不能獲得租約，喪失經(jīng)營能力

22、不能實現(xiàn)控制供應鏈的目的,,通過本次咨詢，新華信希望幫助海天航運達到如下目標：,短期目標1、根據(jù)海天航運的戰(zhàn)略要求和資源條件，完成船隊資源整合，支持業(yè)務目標實現(xiàn)2、在船隊資源整合基礎上整合各項配套資源3、建立適合新資源條件的高效管理體系長期目標1、培養(yǎng)并加強海天航運在成品油運輸領(lǐng)域的核心競爭力2、實現(xiàn)中航油集團的戰(zhàn)略布局要求，成為集團重要的骨干業(yè)務,,目錄,一、項目背景和目標二、項目運做思路、工作步驟和成果三、項目計劃安

23、排和運作方式四、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信管理咨詢簡介,本次咨詢項目的整體思路,咨詢方案設計,建議本項目分為三個階段七個模塊,目標理解與資源需求估計,業(yè)務新平臺獲得方案,業(yè)務新平臺組建方案,,,項目啟動和前期準備,1,海天航運在集團中的定位公司戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃公司資源能力公司管理能力,總量估計結(jié)構(gòu)估計,,,,船隊資源需求估計,公司戰(zhàn)略理解,2,3,獨立經(jīng)營投資船東公司合作經(jīng)營船隊長包,,船隊資

24、源獲得模式選擇,4,,,5,船隊資源獲得方案設計,短期方案：購買、投資、合作、長包長期方案：自建,,運營資本要求人力資源要求管理體系的要求,,不同模式下配套資源要求,6,,,7,不同模式下配套管理方案,決策機制設計組織設計船隊風險控制機制,階段一：,階段二：,階段三：,模塊1 項目啟動階段：就項目目標、內(nèi)容和信息需求達成共識，建立項目團隊和項目管理機制,主要項目內(nèi)容,,雙方項目小組召開項目啟動會議組成項目組織，確定項目小組工

25、作機制項目組的組織結(jié)構(gòu)項目組成員的任務分工、工作要求、時間進程項目工作報告、管理辦法項目小組內(nèi)部培訓，就本次項目目標、內(nèi)容和方法達成共識確定本次項目所需的信息需求范圍和獲得辦法建立前期調(diào)研的分析假設和分析模型準備前期調(diào)研的問卷、提綱協(xié)調(diào)調(diào)研進程，確定調(diào)研對象時間安排,項目工作方法,,項目啟動會議行業(yè)資料、企業(yè)背景/業(yè)務資料收集內(nèi)部專題培訓個別溝通,,,成果,就項目工作的開展達成共識并進行明確分工，完成前期準備,模塊

26、２ 梳理海天航運戰(zhàn)略目標、規(guī)劃、資源條件和業(yè)務現(xiàn)狀，明確船隊資源狀況,主要項目內(nèi)容,,中航油集團對公司的要求及公司在集團中的定位公司戰(zhàn)略目標及規(guī)劃公司業(yè)務現(xiàn)狀分析：業(yè)務基礎、業(yè)務范圍、公司財務狀況分析：資金、資產(chǎn)狀況、營收能力公司組織體系、管理模式和核心業(yè)務流程現(xiàn)狀分析公司人力資源及配置狀況分析,項目工作方法,,財務報表分析業(yè)務戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導層和和業(yè)務管理層有關(guān)人員重點訪談案例研究專題研討會

27、,,,成果,海天航運航運戰(zhàn)略目標、業(yè)務規(guī)劃、資源能力理解與評估,模塊３ 根據(jù)公司目標和資源條件估計船隊資源需求,主要項目內(nèi)容,,估計的基礎公司階段性目標要求公司主要資源條件公司業(yè)務類型變化（遠洋、沿海和內(nèi)河運輸比例）估計的主要指標總量估計（總噸位、運力要求）結(jié)構(gòu)估計（遠洋、沿海、內(nèi)河船只比例）動態(tài)估計（船隊總運力和結(jié)構(gòu)在不同發(fā)展階段的擴張要求）,項目工作方法,,領(lǐng)導層和有關(guān)人員訪談行業(yè)資料庫專家、研究機構(gòu)訪談專題研

28、討會,,,成果,海天航運船隊資源需求綜合報告,模塊4：船隊資源獲得模式選擇,,根據(jù)戰(zhàn)略、資源和船隊需求選擇適合的船隊獲得模式可能的獲得模式包括但不限于：獨立經(jīng)營、投資船東公司（包括控股與參股）、合作經(jīng)營船隊（業(yè)務分包、代理經(jīng)營等）、長期包租船隊在上述模式中選擇一種或幾種組合，并提出適應發(fā)展的動態(tài)選擇方案評估的指標根據(jù)項目需要專門設計，可能包括但不限于：運力獲得速度、運力獲得成本、運力獲得后管理成本、衍生效益、營運資金風險、合作方誠

29、信風險、運力控制風險、運輸資質(zhì)獲取風險、配套資源能力風險、退出壁壘等,,領(lǐng)導層和有關(guān)人員訪談領(lǐng)導層和業(yè)務管理層有關(guān)人員研討會行業(yè)資料庫專家、研究機構(gòu)訪談專題研討會案例研究差距分析小組討論案頭研究,主要項目內(nèi)容,項目工作方法,,,成果,海天航運船隊資源獲得模式選擇報告,獨立經(jīng)營模式分析,評判依據(jù)：海天航運公司內(nèi)部訪談、新華信研究,船隊資源獲取模型——獨立經(jīng)營模式分析,投資船東公司模式分析,評判依據(jù)：海天航運公司內(nèi)部訪談、新

30、華信研究,船隊資源獲取模型——投資船東公司模式分析,合作經(jīng)營模式分析,評判依據(jù)：海天航運公司內(nèi)部訪談、新華信研究,船隊資源獲取模型——合作經(jīng)營模式分析,長期包租船隊模式分析,評判依據(jù)：海天航運公司內(nèi)部訪談、新華信研究,船隊資源獲取模型——長期包租船隊模式分析,船隊資源獲得模式比較分析,獲力能力,,,風險控制,0,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,,,,,合作經(jīng)營,長期包租,獨立經(jīng)營,投資船東公司,難,易,弱,強,,根據(jù)新華信船隊資

31、源獲得模式的初步分析：獲力能力相對較強，風險控制相對較易的“合作經(jīng)營”模式為優(yōu)先選擇受高的資金需求和投入成本所限，“獨立經(jīng)營”模式的獲力能力偏低；受高的營運資金風險和退出壁壘所限， “獨立經(jīng)營”模式的風險控制相對也較難受投資對象源和所需投資額所限，“投資船東公司”模式的獲力能力較低；由于存在較高的合作方誠信風險以及運力控制風險， “投資船東公司”模式的風險控制相對偏難；由于運力獲得速度和獲得成本存在較大不確定性， 因此影響了“長期

32、包租”模式的獲力能力；雖然“長期包租”模式對行業(yè)經(jīng)驗和退出壁壘要求不高，但是高的運力控制風險也影響了其風險控制能力,模塊5：船隊資源獲得方案設計,,對于選定的一種或幾種獲得模式設計具體的獲得方案獲得方案包括：合作方選擇與評估（船東公司的船隊資產(chǎn)質(zhì)量、商業(yè)信譽、經(jīng)營狀況、要價能力、合作積極性、習慣與文化等）財務評估（購買支付成本、考察談判等附加成本、現(xiàn)金流計劃與支付方式、獲得后的啟動成本及支出現(xiàn)金流）組織談判（時間地點選擇、談判團

33、隊組建、報價方式、招標組織等）制定計劃（任務分工、啟動時間及周期、階段性進度目標、協(xié)調(diào)溝通機制、負責人確認及考核）,,領(lǐng)導層和有關(guān)人員訪談領(lǐng)導層和業(yè)務管理層有關(guān)人員研討會行業(yè)資料庫專家、研究機構(gòu)訪談專題研討會案例研究差距分析小組討論案頭研究,主要項目內(nèi)容,項目工作方法,,,成果,海天航運船隊資源獲得方案報告,初步預計船隊資源獲得方案將包含四大步驟,船東公司的船隊資產(chǎn)質(zhì)量商業(yè)信譽經(jīng)營狀況要價能力合作積極性等,合作

34、方選擇與評估,,步驟1：合作方選擇與評估,,合作方選擇與評估,船東公司的船隊資產(chǎn)質(zhì)量,商業(yè)信譽,經(jīng)營狀況,要價能力,合作積極性等,企業(yè)的主營業(yè)務收入，配套和售后市場比例及變化趨勢 各細分市場占有率，營業(yè)收入構(gòu)成比例，競爭對手狀況 營銷策略 廣告方案營銷網(wǎng)絡、營銷渠道和營銷優(yōu)勢區(qū)域 營業(yè)額的發(fā)展態(tài)勢和變化趨勢預測 業(yè)務的季節(jié)性和周期性主要客戶名單及概況，與企業(yè)的緊密程度；主要客戶收入占總收入的比例 市場潛在威脅其他關(guān)注點

35、：企業(yè)文化企業(yè)的公眾形象企業(yè)和工商、稅務、財政、銀行、政府、環(huán)保等相關(guān)部門的關(guān)系企業(yè)主要領(lǐng)導的能力公司自動化、信息化建設程度公司國際化情況,,,步驟2：財務評估,,財務評估,購買支付成本,考察談判等附加成本,現(xiàn)金流計劃與支付方式,獲得后的啟動成本及支出現(xiàn)金流等,,,步驟3：組織談判,,組織談判,時間地點選擇,談判團隊組建,報價方式,招標組織等,,,組建招標小組招標小組對招標申請進行可行性分析，確定是否進行招標招標小組編制

36、招標文件若在招標文件發(fā)放之前需要進行資格預審，則要通知潛在投標人領(lǐng)取資格預審文件，由招標小組對潛在投標人進行資格預審經(jīng)資格預審后，再對合格者發(fā)放投標文件招標小組負責回答投標人對招標文件提出的疑問招標小組負責收取投標人的投標文件和投標保證金，并進行登記按招標文件中規(guī)定日程安排進行截標由招標小組根據(jù)市場行情確定標底價格及有效范圍 ，依據(jù)實際招標情況確定中標人個數(shù) 由招標小組組織相關(guān)部門進行評標指標制定，編制《招標評價打分表》，

37、以備評標小組在評標時使用由招標小組主持，按招標文件規(guī)定的時間、地點和程序以公開方式開標。開標結(jié)束后，招標小組須將開標過程整理成書面記錄評標小組對投標文件閱讀、整理和澄清后，由評標小組成員依據(jù)《招標評價打分表》對進行詳評階段的投標人分別進行評標打分 由招標小組根據(jù)《招標評價打分表》進行定標根據(jù)定標結(jié)果，招標小組向預中標人發(fā)出《預中標通知書》 招標小組核準預中標人所簽合同，符合投標文件內(nèi)容后，向中標人發(fā)出《中標通知書》，向落標人發(fā)

38、出《落標通知書》。,步驟4：制定計劃,,制定計劃,任務分工,啟動時間及周期,階段性進度目標,協(xié)調(diào)溝通機制,,,負責人確認及考核等,模塊6：根據(jù)船隊資源要求提出配套資源規(guī)劃,,,運營資本要求估計船隊資源對對經(jīng)營成本和現(xiàn)金流的影響成本及現(xiàn)金流預算對人力資源的要求估計船隊資源對人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)變化配合船隊資源的人力資源規(guī)劃管理體系調(diào)整決策及管控模式也可能發(fā)生變化評價與選擇適合的管理控制模式,,領(lǐng)導層和有關(guān)人員訪談領(lǐng)導層和

39、業(yè)務管理層有關(guān)人員研討會行業(yè)資料庫專家、研究機構(gòu)訪談專題研討會案例研究小組討論案頭研究,主要項目內(nèi)容,項目工作方法,,,成果,海天航運配套資源規(guī)劃方案報告,模塊7：結(jié)合公司戰(zhàn)略，根據(jù)船隊資源要求和配套資源要求設計新的管理系統(tǒng),,,決策機制設計控股與參股條件寫的董事會制度設計合作模式中的合作溝通與協(xié)調(diào)機制組織設計業(yè)務分工部門設計調(diào)整主要業(yè)務流程設計主要管理流程設計船隊風險控制機制,,領(lǐng)導層和有關(guān)人員訪談領(lǐng)導層和

40、業(yè)務管理層有關(guān)人員研討會行業(yè)資料庫專家、研究機構(gòu)訪談專題研討會案例研究小組討論案頭研究,主要項目內(nèi)容,項目工作方法,,,成果,海天航運管理系統(tǒng)調(diào)整報告,擬提交咨詢項目成果匯總,注：項目啟動后，根據(jù)實際情況不排除會做適當?shù)恼{(diào)整的可能,,目錄,一、項目背景和目標二、項目運做思路、工作步驟和成果三、項目計劃安排和運作方式四、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信管理咨詢簡介,新華信與客戶充分及坦誠的溝通,及時清除障礙； 重視可

41、操作的有實踐意義的建議方案,而非理論模型； 充分利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗,盡快洞察關(guān)鍵機會； 思路創(chuàng)新,方法靈活； 客戶對項目進展及項目成果的關(guān)注和掌控程度； 按時交付研究成果、溝通項目進程。,項目成功關(guān)鍵,項目小組構(gòu)成,項目董事,一名,項目經(jīng)理,一名,項目成員,三名,支持人員*,按項目要求配置,,,,,新華信,海天航運,待定,待定,待定,待定,*注：支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信,

42、項目人員職責,,總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程，組織內(nèi)部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策,每月按項目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通,主要責任,溝通時間,具體制定工作計劃，領(lǐng)導項目進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通,至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件,訪談安排根據(jù)項目需要隨時溝通,項目經(jīng)理1名,項目成員3名

43、,項目指導委員會,,,,海天航運高層領(lǐng)導新華信資深高級經(jīng)理,人員安排,海天航運部門經(jīng)理新華信項目經(jīng)理,海天航運各級管理人員/業(yè)務人員新華信咨詢顧問,項目時間安排,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,周,,,,,階段,模塊,,,,,,,一,二,三,1,2,3,4,5,6,7,項目啟動、準備,公司戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃理解,,公司內(nèi)部資源條件分析,船隊資源運力需求分析,船隊資源運力結(jié)構(gòu)

44、分析,,,,,船隊資源獲得模式選擇,合作方選擇與評估,,財務評估,,組織談判,,制定計劃,,營運資本規(guī)劃,,人力資源規(guī)劃,,管理體系規(guī)劃,,決策系統(tǒng)設計,,組織系統(tǒng)設計,,風險控制系統(tǒng)設計,,目錄,一、項目背景和目標二、項目運做思路、工作步驟和成果三、項目計劃安排和運作方式四、新華信相關(guān)咨詢案例舉例五、新華信管理咨詢簡介,案例一：新華信曾為某海洋油田服務香港上市公司—提供企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢,項目概況： 我們的客戶是

45、亞洲地區(qū)功能最全、服務鏈最完整、最具綜合性的海洋油田服務公司，也是中國目前唯一綜合性的該項服務公司。該公司由其母公司存續(xù)企業(yè)中盈利能力較強的七家專業(yè)技術(shù)公司重組而成， 2002年9月正式注冊為股份公司，2002年11月在香港成功上市?？蛻絷P(guān)鍵問題戰(zhàn)略定位不明確：客戶缺乏對行業(yè)狀況和趨勢的系統(tǒng)性研究，重組上市后不明確公司的核心競爭力究竟是什么和往哪里發(fā)展，因而無法對自身在行業(yè)中的技術(shù)和業(yè)務進行準確定位；缺乏系統(tǒng)性的戰(zhàn)略

46、措施：在戰(zhàn)略定位不明確的情況下，客戶無法系統(tǒng)性地制定符合企業(yè)實際的、切實可行的戰(zhàn)略措施；業(yè)務戰(zhàn)略缺乏指導：如何在整體戰(zhàn)略下解決部分原有業(yè)務扭虧為盈問題，如何有選擇地開發(fā)新業(yè)務和開拓國際市場，如何解決在合作環(huán)境發(fā)生變化的情況下合營公司與自有業(yè)務的沖突和合營公司如何重新定位；戰(zhàn)略評價無基準：缺乏對戰(zhàn)略實施效果進行評估的基準，沒有建立系統(tǒng)的標桿體系；管理模式欠統(tǒng)一：由于大規(guī)模組織和業(yè)務重組剛剛完成，公司上下對現(xiàn)行管理架構(gòu)和管理模式能否有

47、效支撐公司戰(zhàn)略實施缺乏統(tǒng)一認識。,案例一：新華信項目組所做的工作,新華信解決方案： 通過深入的行業(yè)和企業(yè)現(xiàn)狀分析，明確了客戶所面臨的特殊的機遇和威脅，總結(jié)了客戶當前核心競爭力和核心競爭力發(fā)展方向，明確了公司在行業(yè)中的技術(shù)和業(yè)務定位，并根據(jù)公司定位和發(fā)展方向，確立了以成本領(lǐng)先、一體化和區(qū)域國際化為核心的三大基本戰(zhàn)略和六大核心戰(zhàn)略措施，并為各項核心發(fā)展措施制定了可操作的細致規(guī)劃；  針對整個國際行業(yè)經(jīng)營持續(xù)

48、不景氣，完全恢復尚需時日的特殊行業(yè)背景和客戶的特殊國內(nèi)優(yōu)勢，提出了調(diào)整市場結(jié)構(gòu)和裝備結(jié)構(gòu)，力保國內(nèi)黃金市場，提高經(jīng)濟效益的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略；針對公司物探業(yè)務裝備落后、效率低下，不能滿足國內(nèi)市場需求的狀況，提出了裝備結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃；同時正對物探業(yè)務管理粗放問題，提出物探業(yè)務管理要實現(xiàn)“粗放式”向“精細化”的管理轉(zhuǎn)型； 選擇了有助于公司低成本一體化戰(zhàn)略推進的XX新業(yè)務作為發(fā)展重點，并結(jié)合公司實際能力對新業(yè)務進行了近期定位，提出了“學習

49、成長型”的發(fā)展步驟； 針對合營環(huán)境發(fā)生變化，客戶合營公司和公司自有業(yè)務重疊，發(fā)生競爭沖突，合營公司處于留舍難定的尷尬境地的現(xiàn)狀，根據(jù)合營公司關(guān)鍵成功因素確立了合營公司定位的四大標準，通過對各合營公司合營環(huán)境的深入分析和定位標準的重新審視，針對不同合營公司提出了不同的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)不同合營公司的定位確立了不同的合作策略； 根據(jù)行業(yè)和公司自身特點，新華信設計了由6個關(guān)鍵指標，16個二級指標組成的系統(tǒng)性、個性化的標桿

50、企業(yè)指標體系，以對戰(zhàn)略實施的效果進行跟蹤評價；在整體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略明確的基礎上，在對客戶公司的三維矩陣式管理模式進行審視和診斷后，指出了當前三維矩陣管理模式運行不暢的根本原因，提出“樹立面向流程的管理理念，基于流程調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，分清職責”的總體解決方案。,案例一：客戶對此次項目的評價,新華信公司協(xié)助本公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃得到了公司領(lǐng)導的高度認可，在公司總裁的戰(zhàn)略部署報告中大量采納了新華信戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容；新華信報告已上交母公司以為母公司

51、制定集團戰(zhàn)略作參考。新華信在公司全體中高層干部會上對公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理優(yōu)化方案進行的進一步宣傳，協(xié)助公司各部門統(tǒng)一認識，公司已根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理優(yōu)化的要求著手安排各部門制定經(jīng)營操作層面具體行動計劃。 鑒于新華信公司在本咨詢項目中的出色表現(xiàn)，我們已決定就公司流程再造和制度建設與新華信公司進行進一步的深入合作。,案例二：新華信為上一案例客戶提供第二次服務--流程組織和制度優(yōu)化咨詢,項目概況： 我們的客戶是一家按照

52、嚴謹?shù)膰H規(guī)范運作、在國內(nèi)能源行業(yè)處于壟斷 地位的油田服務公司，同時是一家在國際上具有良好信譽的海外上市公司。 客戶關(guān)鍵問題：1、公司在短短的一年里歷經(jīng)了兩次大規(guī)模的重組，如何把公司原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ绞枪矩叫杞鉀Q的問題之一。2、公司重組之初為了實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，對原有的組織體系并未進行大的調(diào)整。在流程優(yōu)化的基礎上，需對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門崗位設置和相應的制度進行調(diào)整。,案例二：新華信項目組所做的

53、工作,新華信解決方案： 1．項目組從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，對客戶現(xiàn)行組織架構(gòu)、管理模式進行了審視，著重對流程的運行情況進行了診斷，并提出了“融－溶－镕”的三階段發(fā)展理論； 2．根據(jù)對流程的診斷情況，項目組對公司的現(xiàn)有的流程進行了提煉和優(yōu)化，并新建了二十多個公司核心流程； 3．項目組根據(jù)公司戰(zhàn)略和流程優(yōu)化的要求，對公司的組織架構(gòu)和管理模式提出了具體的調(diào)整建議，包括管理模式論證、部門設置、部門定位和職能調(diào)整、部門職責、部門

54、崗位設置、崗位職責等； 4．為幫助客戶企業(yè)盡快實現(xiàn)從原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ降哪繕?，項目組優(yōu)化并完善的公司的管理制度體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃管理、市場營銷管理、科技研發(fā)管理、質(zhì)量安全管理、物資裝備管理、計劃資金管理、財務管理、人力資源管理和行政管理等； 5．為了完善公司的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，為公司實現(xiàn)中短期戰(zhàn)略目標并為長期戰(zhàn)略打好基礎，項目組為客戶企業(yè)建立合理、先進的法人治理結(jié)構(gòu)提出了具體建議。,案例二：客

55、戶對此次項目的評價,項目成果: 項目組的工作為客戶企業(yè)由職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌焦芾硖岢隽司唧w解決方案，并通過調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職責、優(yōu)化完善公司的流程和制度使公司具有長期持續(xù)發(fā)展能力，成為世界級的知名企業(yè)。 新華信的培訓和服務：1.  根據(jù)客戶需求，并結(jié)合實際情況，項目組組織了有關(guān)價值評估的培訓；2、作為客戶解決方案實施的一部分，項目組在項目結(jié)束后還堅持進行跟蹤服務，幫助客戶及時調(diào)整建議

56、實施過程中遇到的問題。,,項目背景：客戶為中國船舶工業(yè)集團公司屬下的華南地區(qū)最大的現(xiàn)代化造船綜合企業(yè)，國內(nèi)最大的500家工業(yè)企業(yè)之一。公司于1954年成立，并于1993年經(jīng)改組在香港和上海分別發(fā)行H股和A股。公司追求企業(yè)整體價值的不斷提升和企業(yè)由強及大的可持續(xù)性穩(wěn)定成長。在致力于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理，提高運作效率和不斷降低成本的同時，不斷擴大生產(chǎn)能力，提高市場競爭力，力爭成為全球造船行業(yè)靈便型船舶市場的領(lǐng)先者。近年來隨著船舶市場發(fā)展，公

57、司也面臨難得的發(fā)展機遇期，但人力資源管理正逐漸成為公司管理提升的瓶頸之一?？蛻舻闹饕獑栴}：在船舶業(yè)的宏觀環(huán)境變化下和公司自身發(fā)展過程中，客戶面臨以下幾方面的挑戰(zhàn)：崗位設置不合理，因人設崗嚴重；相比國外同行，生產(chǎn)效率較低；薪酬制度沒有激勵性；管理基礎工作薄弱，缺乏數(shù)據(jù)；原考核體系缺乏對個人（尤其是中層）的考核，績效管理未成系統(tǒng)；薪酬與績效關(guān)聯(lián)度不高；員工晉升通道單一。,案例三：在船舶制造業(yè)方面，新華信為某香港及國內(nèi)上市造

58、船公司提供人力資源績效管理、管理優(yōu)化全面提升咨詢,案例三：新華信項目組所做的工作,新華信解決方案：在公司各部門職責的基礎上，建立了公司127個關(guān)鍵崗位的崗位說明書，明確了各崗位的工作職責；在公司戰(zhàn)略明晰的前提下，在對公司各部門部門職責、業(yè)務流程充分了解的基礎上，設計了合理適用的績效管理和業(yè)績指標體系；并指導公司四個模擬項目小組同步運行；對困擾公司的物資部門進行了管理流程優(yōu)化建議；設計127個崗位的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及路徑；針對試點部

59、門進行了示范性的崗位評估工作。,案例三：新華信項目組所做的培訓與服務工作,結(jié)合實際情況，組織了多次針對項目工作小組及模擬推動小組的培訓，過程貫穿項目始終，為方案的有效實施提供了充分的保證；本次項目的主要特點在于對客戶模擬小組的輔導，也就是不僅是顧問自己做，還要教客戶怎么做；經(jīng)過雙方的緊密合作，最終達成預期效果,案例三：客戶對于本次項目的評價,項目成果:咨詢項目小組的方案為客戶提供了規(guī)范的管理思路，基于詳實的工作分析，初步建立完善的崗

60、位說明書體系；通過充分的交流溝通，加以正確的引導，充分的溝通及大量的培訓，使公司克服了國有企業(yè)的觀念束縛，統(tǒng)一了員工對績效管理的思想認識；并通過績效管理機制與相關(guān)制度的優(yōu)化，為客戶打下了管理提升的基礎，使客戶具備了長期發(fā)展的能力。新華信的咨詢專家們以對企業(yè)的準確把握，以高度的責任感和外部專家的獨立客觀精神，對企業(yè)進行了深入的內(nèi)外部調(diào)研與分析，提出了績效管理及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案、實施辦法、以及與其相適應的管理理念。通過對廣大員工尤其是中高