人本管理及執(zhí)行力打造

1、人本管理與執(zhí)行力打造,,,人本管理與執(zhí)行力打造,第一部分 現(xiàn)象、問題與診斷,？？？？,,,,,,什么事最“冤枉”,1、不“冤枉”的事：企業(yè)因為缺乏下列條件使發(fā)展受阻： A、人才？B、資金？ C、技術？D、市場？ 這時候，只能說企業(yè)不具備條件，不能說“冤枉”2、不“冤枉”的事：在上述條件都具備的情況下，領導者決策能力不足導致錯誤決策，使發(fā)展受阻，只能說明自己水平不夠，也不能說“冤枉”,最冤枉的事,企業(yè)發(fā)展

2、需要的所有條件都具備，領導者的決策也是正確的，但是，僅僅因為執(zhí)行力不足，執(zhí)行無效或低效，導致發(fā)展受阻。這才是最冤枉的?。?！執(zhí)行問題解決不了，資金、技術、人才、市場都是浪費。決策能力再高，也發(fā)揮不了作用……,執(zhí)行力的四大要素,執(zhí)行力,,管理組織體系,管理制度體系,文化理念體系,領 導 權 威,,權力分配,責任承擔,,結構,流程,,結構,流程,,流程性制度,責任性制度,激勵性制度,,核心理念、典型、制度,各系統(tǒng)、職能性理念、典型

3、、制度,,職位性影響力,非職位性影響力,,強制權,獎勵權,法定性,,品德性影響,專長性影響力,約束性制度,規(guī)范性制度,,獎勵性制度,,執(zhí)行力的核心,,人,,,,,組織體系,制度體系,文化體系,領導權威,,,,,問題,1、我公司（個人）最輝煌、最成功的是哪一段時間，輝 煌、成功到什么程度？2、導致成功的因素是什么？其中外部因 素是什么？內部因素是什么？3、現(xiàn)在，這些因素還具備嗎？4、怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？,問題,5、

4、目前影響公司進一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？6、造成這些瓶頸的因素有哪些？其中自身 可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪 些是主觀因素？8、哪些必須由領導者主持或參與才能控制或改 變？9、哪些因素自己就可以控制或改變？,問題,10、 哪些現(xiàn)在就可以改變？11、 哪些需要創(chuàng)造條件才能改變？ 12、 需要創(chuàng)造什么條件？13 、由誰創(chuàng)造條件？,問題,14、從現(xiàn)在做起，我

5、應該做什么？15、制定行動計劃,心態(tài)決定行動，行動決定結果,以不同的心態(tài)看待同一個事物，可以得到完全不同的結論。煩惱的農夫；,,人本管理與執(zhí)行力打造,第二部分人本管理的提出與基本理念,員工行為動力結構研究,人的任何行為，都有一定的心理基礎。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”;所謂思想政治工作效果下降;所謂獎金的效果下降;這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治

6、、經(jīng)濟、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結構的變化……,1、權威的研究,弗洛伊德：本我、自我、超我……榮 格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型……阿 德 勒：個人心理學：個人受奮力驅使追求優(yōu)越適應環(huán)境霍 尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展艾 里 克 森：自我心理學：更強調自我的獨立性。自我如何獲得 或失

7、去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格8階段奧 爾 波 特：《人格：心理學的解釋》。動力組織、心理生理系統(tǒng)……馬 斯 洛：人本主義心理學：心理學第三勢力………………,2、整合研究之一,對心理學權威們的理論進行應用研究，對其共同點或相似點進行整合，會得出以下結論：1、在人的心理結構中，“本能”、“似本能”或 “潛意識”等概念，是得到大部分人的認同的；2、人存在以“自我”為中心的“需要和動機”是得到大

8、部分人的認同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的 動機。,3、整合研究之二,從心理學和行為科學角度分析，人的行為有兩大動力 系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為 了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產生的動力 系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一 切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會 化的動力系統(tǒng)

9、，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為 中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想， 維護的也是社會的利益。,4、整合研究之四,為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。

10、“自我”與“超我”有機結合，構成了人的主要動力體系。,動力結構,,,,,,,,自我動力,超我動力,兩個動力的驅動,,,自我,超我,,,,,企 業(yè) 目 標,行 為,,管理體系,管理制度,文化理念,,,兩大動力的平衡,,,,,,,自我動力,超我動力,,富了和尚窮了廟,窮了和尚富了廟,員工行為,組織目標與個體目標的整合,兩種不平衡,,,,,,,富了和尚窮了廟,,,,,,,,,窮了和尚富了廟,員工行為管理的實質,員工行為管理的主要內

11、容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標；2、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實質是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標”。,6、整合研究之五,超 我 自 我,,,,,,外在力量的內化懲罰：責任心、道德感獎勵：社會理想,現(xiàn)實原則 采取行動 滿足需要,本能能量 制造需要 快樂原則 愿

12、望式滿足,最高法官,奴 隸,最高司令,本 我,心 理 結 構 假 設,4、重要結論,傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結構下，兩者都不能真正調動職工積極性。,（五）管理實踐對理論的呼喚,管理實踐遇到的一系列問題，管理者的一系列迷惘，社會發(fā)展帶來的一系列變化，使傳統(tǒng)管理理論出現(xiàn)了某些不適應?？陀^上，需要有一種理論的整合，回答問題，解決問題。

13、這就是近幾年人本管理興起的背景。,2、人本管理坐標之一,1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位,,自我,超我,,,,,A,B,C,D,,A：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應該采用B還是C，取決與企業(yè)的具體情況——人本管理也需要定位,2、人本管理坐標之二,,,自我,

14、,超我,文化,制度,,,,,,,,,,,,“自我與超我結合，文化與制度并重”的人本管理,“上不封頂，下有保底”的行為空間,,,,制度：利益底線,文化：道德底線,文化引力：理想、精神、價值觀等,利益引力：報酬、成就、發(fā)展機會等,,,,,制度許可范圍,文化許可范圍,,,實行人本管理,建立“自我”與“超我”有機結合的激勵機制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上注重開發(fā)式

15、管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展”,企業(yè)目標與員工價值的結合,組織目標,員工價值,措施,措施,,,,,,,,,,,,,應該采用,能夠采用,,有效的管理措施,用企業(yè)價值整合員工價值,組織目標,員工價值,措施,措施,,,,,,,,,,,,,應該采用,能夠采用,,有效的管理措施,,,,,企業(yè)目標=組織目標+員工目標,組織目標,員工價值,措施,措施,,,,,,,,,,,,,應該采用

16、,能夠采用,,有效的管理措施,,,,,,,,,重新認識管理問題,1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關系？6、什么人應該重用？7、什么人應該慎用？8、什么人應該下崗？9、什么人應該換崗？10 、什么人應該培訓？11、什么人應該重點激勵？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？,（二）基本思路與線索,個體,企業(yè),自我,超我,制度,文化,思考

17、切入點,,,作用于自我的制度,,,作用于超我的文化,自我與超我結合、制度與文化并重的思路,,,,,,,,,人本管理與執(zhí)行力打造,第三部分基于人本理念的制度體系診斷與建構,關于自我動力及其結構行為基本過程分析,需要 動機 行為 績效 結果,報酬激勵,外在滿足,,內在滿足1,,,成就激勵,,內在滿足2,機會激勵,,,,激勵三層次理論,,,,,,,,,,外在滿足,內在滿足1,內在滿足2,報酬

18、期望,成就期望,機會期望,報酬激勵,成就激勵,機會激勵,,三個層次滿足 三種期望 三個層次激勵,動力結構,,,,,,,,,,,,,2、在什么情況下才積極工作？1）期望理論,理論假設：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得 到東西的多少。理論模型1： 激勵力量=期望概率×期望目標價值理論模型2：

19、 激勵力量=期望×∑媒介性×效價案例：某廠為解決一技術難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師。”現(xiàn)有三人，工程師、技術員、一般工人。問： 1、三個人中誰的積極性最大？ 2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？ 3、海報應該如何寫，才能使三個人的積極性都大？,,,期望原理,某種制度能否提供明確、具體、清晰的期望，是

20、衡量該制度是否具有激勵性的標準之一。,工資,計時,考核,計件,量化,非量化,不考核,,,,,,,如何運用量化的原理？,,報酬激勵的公平問題,理論假設：1、人們不僅關心自己報酬的絕對值，而且 關心自己報酬的相對值；2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人 們產生公平感的必要條件，并非充分條 件；3、每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設法恢復公平感。,（2）公平理論模型,理論模型：

21、 0A 0B IA IB 0A、 0B分別是自己和比較對象的報酬； IA、IB 分別是自己和比較對象的貢獻。 公平感產生的條件是等式成立。,,,,,（3）五種不公平的原因,五種不公平：1、0A ＜ 0B，IA = IB 2、0A = 0B，IA ＞ IB

22、3、0A ＜ 0B，IA ＞ IB 4、0A ＞ 0B，IA ＞ IB 5、0A ＜ 0B，IA ＜ IB,,,,,員工激勵的公平原理,公平原理：（1）任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認為是吃虧了” 的人在實際公平的制度下 仍有不公平的感覺；（2）只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結果，人們是能夠接受的。管理者應該充分利用這一心理特點。,過程公

23、平原理,過程公平原理對制度的要求是：讓在該制度中“吃虧”的人把吃虧的原因歸因到自己身上。盡一切可能不讓員工把原因歸因到管理者身上。,期望原理與成就激勵,,成就需要的滿足程度,工作成果中個人貢獻體驗,工作成果比較優(yōu)勢體驗,,工作團隊的大小,個人在團隊中的地位,工作自主性的大小,,比較機會的多少,比較標準的多樣化,期望原理與機會激勵,1、崗位工作與職業(yè)生涯目標的匹配程度；2、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；3、個人對崗位工作社會意義重

24、要程度的感受體驗；4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關心的利益；5、……職業(yè)通道h H,五、制度體系的診斷與建構（一）制度體系的診斷,1、組織結構設計合理嗎？2、部門職能劃分明確嗎？3、崗位設置合理嗎？4、定員方案科學嗎？5、有完整、明確的職務 說明書嗎？6、有明確的工作標準嗎？7、有科學的績效考核體 系嗎？8、有公平合理的分配與 獎酬制度嗎？,9、有配套的員工激勵機

25、制 嗎？10、有責任追蹤制度嗎？11、能做到人崗匹配動態(tài) 優(yōu)化嗎？12、員工溝通制度完善 嗎？13、……,3、制度的分類,約束性制度：1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、規(guī)范性制度：怎么做，做到什么程度；激勵性制度：做到怎么辦、做不到怎么辦1、獎勵性制度2、責任性制度,,,,,規(guī)范性制度責任性制度,獎勵性制度,企業(yè)道德標準員工道德水平,利益底線,道德底線,使命、理念,利

26、益引力,思想引力,人本管理與執(zhí)行力打造,第四部分基于人本理念的文化理念體系診斷與建構,關于“超我”,“超我”是個體與社會接觸和相互適應過程中，通過學習而喚醒、通過內化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價值觀等人格要素；“超我”形成的兩個途徑： 1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受

27、到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。 2、外在力量的內化：這種學習和內化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰 。,關于“超我”,由獎勵經(jīng)驗而內化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產生“應該做什么”的沖動，形成強大的人格動力；由懲罰經(jīng)驗而內化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。這種人格力量使個體產

28、生“不應該做什么”的心理，形成強大的人格動力。,超我動力極其啟動,構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內心的強大內驅力，如果企業(yè)加以有意識的引導，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內驅力指向企業(yè)目標。,他們怎么做？,東亞公司： 主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之

29、價值；團體無高尚之主義，即無強盛之道理。 做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？ 盡責：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲罪于人者為危險之人才；不待命令

30、而自動工作者為中堅分子；等待命令而立即工作者為忠實分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。 過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。,他們怎么做？,同仁堂:炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力 民生公司：“服務社

31、會，便利人群，開發(fā)產業(yè)，富強國家”，“個人為事業(yè)服務，事業(yè)為社會服務。個人的工作是超報酬的，事業(yè)的服務是超經(jīng)濟的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海爾集團：敬業(yè)報國，追求卓越,文化體系的診斷,1、 企業(yè)有自己的理念或價值觀念嗎？2、員工接受嗎？3、 接受到什么程度？4、 企業(yè)的價值觀有代表性的人物嗎？5、 這些人物在企業(yè)威信真的很高嗎？6、 這些價值觀念在企業(yè)有相應的故 事嗎？7、 這些故事在企業(yè)流傳

32、很廣嗎？8、 企業(yè)內聚力強嗎？9、員工士氣高嗎？10、員工對企業(yè)有忠誠心嗎？,人本管理與執(zhí)行力打造,第五部分制度、文化結合三步曲,（二）人本管理三步曲及實踐1、人本管理三步曲,第一步：提出理念與價值觀；第二步：推出代表理念與價值觀 的典型人物與事件；第三步：在理念與價值觀指導下， 制定保證這種人物與事 件不斷涌現(xiàn)的制度

33、與機制 “管理制度與企業(yè)文化緊密結合”是三步曲的實質，也是海爾管理體系的主要特色之一,七、人本管理體系（一）制度與文化的關系,企業(yè)理念與價值觀體系,員工理念與價值觀體系,典型人物和典型事件,管理制度,,,,,,員工行為,,,,（一）人本管理體系構成,,組織設計與部門職能劃分,崗位設置與定員,工作分析與職務說明書,崗位測評與定級,薪資體系設計,績效考核體系設計,企業(yè)核心理念,典型人物與事件,各系統(tǒng)理念,典型人物與事件,,,,

34、,各 種 配 套 管 理 制 度,企 業(yè) 文 化 體 系,,全員激勵體系設計,管 理 制 度 體 系,文化理念的物化體現(xiàn),人本管理理論在人力資源管理中的應用,主人翁意識的培養(yǎng),企業(yè)為什么要雇傭員工,,,,,需要,能力,報酬,目標,,,企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。,得到員工能力的條件,,,,,,,,,,權力=鑰匙需要=密碼,,,,員工與企業(yè)是什么

35、關系 互用、互惠關系,通過相互利用 達到共同發(fā)展,關于職工主人翁精神,崗位股份制公司,,,老板,,,,資金,利潤,員工,,知識經(jīng)驗技能,,,每位員工都是他（她）所在崗位的主人,人本管理理論在人力資源管理中的應用,用人策略,什么人應該重用,,,,,素質,積極性,重用,淘汰,重點激勵,,調整,培訓,,,,,,慎用或不用,下崗,,重用,,調整,培訓,素質,文化適應性,人本管理與執(zhí)行力打造,第

36、六部分企業(yè)領導權威,1、強制權1）作用機制,強 制 權：能使人發(fā)生非自愿行 為的影響力。心理基礎：懼怕心理—害怕利益 或機會被剝奪導致需 要受到損害。行 為：順從行為行為目的：躲避懲罰，而非干好 工作。行為績效：就低不就高。行為特征：被動、消極。

37、,2）適度運用強制權,,1、人只要受到強制，事 實上就處于兩難選擇 之中：任何一個選擇， 都要“被損害”；2、兩害相權取其輕；3、強制權有效的條件是： 損害1 ＜ 損害24、當損害1＞損害2時，強制 權失效；5、強制權的“度”就是由兩種損害 的關系決定的。,順從,不順從,,懲罰,,違心,,,損害1,損害2,,,強制權,,度,,2、獎勵權1）作用機制,獎 勵

38、權：能使人發(fā)生追隨行 為的影響力。心理基礎：期望心理行 為：追隨行為行為目的：獲得獎勵行為績效：就高不就低行為特點：主動、積極。,2）巧妙運用獎勵權,領導者,,,,,獎勵和重用滿足組織目標需要的人,獎勵和重用滿足自己情感需要的人,,關注組織目標的人追隨,善于奉承“拍馬”者追隨,,,理性,情感,3）“理性——情感”坐標,,,理性,情感,,,3、法定權1）作用機制,法 定

39、權：使人發(fā)生角色行為的影響力；心理基礎：承認心理行 為：角色行為行為目的：維護角色規(guī)范行為目標：完成角色目標特 點：自然,2）科學運用法定權,角色認知 角色定位 角色規(guī)范 角色調整,4、專長,與職務無關，由個人素質決定的影響力；專長：因專業(yè)素質較高而具有的專業(yè)影響力；,5、品

40、德,品德：因品德素質高而具有的人格懾服力；威望=專長+品德,悟修 行 豈 止 在 佛 中 ，入 世 也 能 煉 心 性 ，悟 得 人 生 真 諦 在 ，何 必 刻 意 求 功 名 ！堯 舜 讓 賢 非 為 名 ，禹 王 治 水 未 謀 功 ，慈 母 愛