人本管理及執(zhí)行力打造

1、人本管理與執(zhí)行力打造,,,人本管理與執(zhí)行力打造,第一部分 現(xiàn)象、問題與診斷,？？？？,,,,,,什么事最“冤枉”,1、不“冤枉”的事：企業(yè)因為缺乏下列條件使發(fā)展受阻： A、人才？B、資金？ C、技術(shù)？D、市場？ 這時候，只能說企業(yè)不具備條件，不能說“冤枉”2、不“冤枉”的事：在上述條件都具備的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者決策能力不足導(dǎo)致錯誤決策，使發(fā)展受阻，只能說明自己水平不夠，也不能說“冤枉”,最冤枉的事,企業(yè)發(fā)展

2、需要的所有條件都具備，領(lǐng)導(dǎo)者的決策也是正確的，但是，僅僅因為執(zhí)行力不足，執(zhí)行無效或低效，導(dǎo)致發(fā)展受阻。這才是最冤枉的?。。?zhí)行問題解決不了，資金、技術(shù)、人才、市場都是浪費。決策能力再高，也發(fā)揮不了作用……,執(zhí)行力的四大要素,執(zhí)行力,,管理組織體系,管理制度體系,文化理念體系,領(lǐng) 導(dǎo) 權(quán) 威,,權(quán)力分配,責(zé)任承擔(dān),,結(jié)構(gòu),流程,,結(jié)構(gòu),流程,,流程性制度,責(zé)任性制度,激勵性制度,,核心理念、典型、制度,各系統(tǒng)、職能性理念、典型

3、、制度,,職位性影響力,非職位性影響力,,強(qiáng)制權(quán),獎勵權(quán),法定性,,品德性影響,專長性影響力,約束性制度,規(guī)范性制度,,獎勵性制度,,執(zhí)行力的核心,,人,,,,,組織體系,制度體系,文化體系,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,,,,,問題,1、我公司（個人）最輝煌、最成功的是哪一段時間，輝 煌、成功到什么程度？2、導(dǎo)致成功的因素是什么？其中外部因 素是什么？內(nèi)部因素是什么？3、現(xiàn)在，這些因素還具備嗎？4、怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？,問題,5、

4、目前影響公司進(jìn)一步發(fā)展提高的最大瓶頸是什么？6、造成這些瓶頸的因素有哪些？其中自身 可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪 些是主觀因素？8、哪些必須由領(lǐng)導(dǎo)者主持或參與才能控制或改 變？9、哪些因素自己就可以控制或改變？,問題,10、 哪些現(xiàn)在就可以改變？11、 哪些需要創(chuàng)造條件才能改變？ 12、 需要創(chuàng)造什么條件？13 、由誰創(chuàng)造條件？,問題,14、從現(xiàn)在做起，我

5、應(yīng)該做什么？15、制定行動計劃,心態(tài)決定行動，行動決定結(jié)果,以不同的心態(tài)看待同一個事物，可以得到完全不同的結(jié)論。煩惱的農(nóng)夫；,,人本管理與執(zhí)行力打造,第二部分人本管理的提出與基本理念,員工行為動力結(jié)構(gòu)研究,人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”;所謂思想政治工作效果下降;所謂獎金的效果下降;這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治

6、、經(jīng)濟(jì)、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結(jié)構(gòu)的變化……,1、權(quán)威的研究,弗洛伊德：本我、自我、超我……榮 格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型……阿 德 勒：個人心理學(xué)：個人受奮力驅(qū)使追求優(yōu)越適應(yīng)環(huán)境霍 尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展艾 里 克 森：自我心理學(xué)：更強(qiáng)調(diào)自我的獨立性。自我如何獲得 或失

7、去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格8階段奧 爾 波 特：《人格：心理學(xué)的解釋》。動力組織、心理生理系統(tǒng)……馬 斯 洛：人本主義心理學(xué)：心理學(xué)第三勢力………………,2、整合研究之一,對心理學(xué)權(quán)威們的理論進(jìn)行應(yīng)用研究，對其共同點或相似點進(jìn)行整合，會得出以下結(jié)論：1、在人的心理結(jié)構(gòu)中，“本能”、“似本能”或 “潛意識”等概念，是得到大部分人的認(rèn)同的；2、人存在以“自我”為中心的“需要和動機(jī)”是得到大

8、部分人的認(rèn)同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的 動機(jī)。,3、整合研究之二,從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動力 系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為 了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力 系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一 切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會 化的動力系統(tǒng)

9、，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為 中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想， 維護(hù)的也是社會的利益。,4、整合研究之四,為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機(jī)會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果。

10、“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的主要動力體系。,動力結(jié)構(gòu),,,,,,,,自我動力,超我動力,兩個動力的驅(qū)動,,,自我,超我,,,,,企 業(yè) 目 標(biāo),行 為,,管理體系,管理制度,文化理念,,,兩大動力的平衡,,,,,,,自我動力,超我動力,,富了和尚窮了廟,窮了和尚富了廟,員工行為,組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的整合,兩種不平衡,,,,,,,富了和尚窮了廟,,,,,,,,,窮了和尚富了廟,員工行為管理的實質(zhì),員工行為管理的主要內(nèi)

11、容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標(biāo)；2、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結(jié)合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實質(zhì)是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標(biāo)”。,6、整合研究之五,超 我 自 我,,,,,,外在力量的內(nèi)化懲罰：責(zé)任心、道德感獎勵：社會理想,現(xiàn)實原則 采取行動 滿足需要,本能能量 制造需要 快樂原則 愿

12、望式滿足,最高法官,奴 隸,最高司令,本 我,心 理 結(jié) 構(gòu) 假 設(shè),4、重要結(jié)論,傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。,（五）管理實踐對理論的呼喚,管理實踐遇到的一系列問題，管理者的一系列迷惘，社會發(fā)展帶來的一系列變化，使傳統(tǒng)管理理論出現(xiàn)了某些不適應(yīng)?？陀^上，需要有一種理論的整合，回答問題，解決問題。

13、這就是近幾年人本管理興起的背景。,2、人本管理坐標(biāo)之一,1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位,,自我,超我,,,,,A,B,C,D,,A：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與企業(yè)的具體情況——人本管理也需要定位,2、人本管理坐標(biāo)之二,,,自我,

14、,超我,文化,制度,,,,,,,,,,,,“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重”的人本管理,“上不封頂，下有保底”的行為空間,,,,制度：利益底線,文化：道德底線,文化引力：理想、精神、價值觀等,利益引力：報酬、成就、發(fā)展機(jī)會等,,,,,制度許可范圍,文化許可范圍,,,實行人本管理,建立“自我”與“超我”有機(jī)結(jié)合的激勵機(jī)制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上注重開發(fā)式

15、管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展”,企業(yè)目標(biāo)與員工價值的結(jié)合,組織目標(biāo),員工價值,措施,措施,,,,,,,,,,,,,應(yīng)該采用,能夠采用,,有效的管理措施,用企業(yè)價值整合員工價值,組織目標(biāo),員工價值,措施,措施,,,,,,,,,,,,,應(yīng)該采用,能夠采用,,有效的管理措施,,,,,企業(yè)目標(biāo)=組織目標(biāo)+員工目標(biāo),組織目標(biāo),員工價值,措施,措施,,,,,,,,,,,,,應(yīng)該采用

16、,能夠采用,,有效的管理措施,,,,,,,,,重新認(rèn)識管理問題,1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關(guān)系？6、什么人應(yīng)該重用？7、什么人應(yīng)該慎用？8、什么人應(yīng)該下崗？9、什么人應(yīng)該換崗？10 、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？11、什么人應(yīng)該重點激勵？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？,（二）基本思路與線索,個體,企業(yè),自我,超我,制度,文化,思考

17、切入點,,,作用于自我的制度,,,作用于超我的文化,自我與超我結(jié)合、制度與文化并重的思路,,,,,,,,,人本管理與執(zhí)行力打造,第三部分基于人本理念的制度體系診斷與建構(gòu),關(guān)于自我動力及其結(jié)構(gòu)行為基本過程分析,需要 動機(jī) 行為 績效 結(jié)果,報酬激勵,外在滿足,,內(nèi)在滿足1,,,成就激勵,,內(nèi)在滿足2,機(jī)會激勵,,,,激勵三層次理論,,,,,,,,,,外在滿足,內(nèi)在滿足1,內(nèi)在滿足2,報酬

18、期望,成就期望,機(jī)會期望,報酬激勵,成就激勵,機(jī)會激勵,,三個層次滿足 三種期望 三個層次激勵,動力結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,2、在什么情況下才積極工作？1）期望理論,理論假設(shè)：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得 到東西的多少。理論模型1： 激勵力量=期望概率×期望目標(biāo)價值理論模型2：

19、 激勵力量=期望×∑媒介性×效價案例：某廠為解決一技術(shù)難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師?！爆F(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人。問： 1、三個人中誰的積極性最大？ 2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？ 3、海報應(yīng)該如何寫，才能使三個人的積極性都大？,,,期望原理,某種制度能否提供明確、具體、清晰的期望，是

20、衡量該制度是否具有激勵性的標(biāo)準(zhǔn)之一。,工資,計時,考核,計件,量化,非量化,不考核,,,,,,,如何運用量化的原理？,,報酬激勵的公平問題,理論假設(shè)：1、人們不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，而且 關(guān)心自己報酬的相對值；2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人 們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條 件；3、每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設(shè)法恢復(fù)公平感。,（2）公平理論模型,理論模型：

21、 0A 0B IA IB 0A、 0B分別是自己和比較對象的報酬； IA、IB 分別是自己和比較對象的貢獻(xiàn)。 公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。,,,,,（3）五種不公平的原因,五種不公平：1、0A ＜ 0B，IA = IB 2、0A = 0B，IA ＞ IB

22、3、0A ＜ 0B，IA ＞ IB 4、0A ＞ 0B，IA ＞ IB 5、0A ＜ 0B，IA ＜ IB,,,,,員工激勵的公平原理,公平原理：（1）任何時候，都不要把絕對公平當(dāng)作管理目標(biāo)；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認(rèn)為是吃虧了” 的人在實際公平的制度下 仍有不公平的感覺；（2）只要程序與機(jī)制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。管理者應(yīng)該充分利用這一心理特點。,過程公

23、平原理,過程公平原理對制度的要求是：讓在該制度中“吃虧”的人把吃虧的原因歸因到自己身上。盡一切可能不讓員工把原因歸因到管理者身上。,期望原理與成就激勵,,成就需要的滿足程度,工作成果中個人貢獻(xiàn)體驗,工作成果比較優(yōu)勢體驗,,工作團(tuán)隊的大小,個人在團(tuán)隊中的地位,工作自主性的大小,,比較機(jī)會的多少,比較標(biāo)準(zhǔn)的多樣化,期望原理與機(jī)會激勵,1、崗位工作與職業(yè)生涯目標(biāo)的匹配程度；2、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；3、個人對崗位工作社會意義重

24、要程度的感受體驗；4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關(guān)心的利益；5、……職業(yè)通道h H,五、制度體系的診斷與建構(gòu)（一）制度體系的診斷,1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理嗎？2、部門職能劃分明確嗎？3、崗位設(shè)置合理嗎？4、定員方案科學(xué)嗎？5、有完整、明確的職務(wù) 說明書嗎？6、有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)嗎？7、有科學(xué)的績效考核體 系嗎？8、有公平合理的分配與 獎酬制度嗎？,9、有配套的員工激勵機(jī)

25、制 嗎？10、有責(zé)任追蹤制度嗎？11、能做到人崗匹配動態(tài) 優(yōu)化嗎？12、員工溝通制度完善 嗎？13、……,3、制度的分類,約束性制度：1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、規(guī)范性制度：怎么做，做到什么程度；激勵性制度：做到怎么辦、做不到怎么辦1、獎勵性制度2、責(zé)任性制度,,,,,規(guī)范性制度責(zé)任性制度,獎勵性制度,企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)員工道德水平,利益底線,道德底線,使命、理念,利

26、益引力,思想引力,人本管理與執(zhí)行力打造,第四部分基于人本理念的文化理念體系診斷與建構(gòu),關(guān)于“超我”,“超我”是個體與社會接觸和相互適應(yīng)過程中，通過學(xué)習(xí)而喚醒、通過內(nèi)化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價值觀等人格要素；“超我”形成的兩個途徑： 1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當(dāng)生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受

27、到環(huán)境強(qiáng)烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。 2、外在力量的內(nèi)化：這種學(xué)習(xí)和內(nèi)化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰 。,關(guān)于“超我”,由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產(chǎn)生“應(yīng)該做什么”的沖動，形成強(qiáng)大的人格動力；由懲罰經(jīng)驗而內(nèi)化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。這種人格力量使個體產(chǎn)

28、生“不應(yīng)該做什么”的心理，形成強(qiáng)大的人格動力。,超我動力極其啟動,構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機(jī)制追求社會進(jìn)步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)加以有意識的引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。,他們怎么做？,東亞公司： 主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之

29、價值；團(tuán)體無高尚之主義，即無強(qiáng)盛之道理。 做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？ 盡責(zé)：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲罪于人者為危險之人才；不待命令

30、而自動工作者為中堅分子；等待命令而立即工作者為忠實分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。 過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。,他們怎么做？,同仁堂:炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力 民生公司：“服務(wù)社

31、會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強(qiáng)國家”，“個人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會服務(wù)。個人的工作是超報酬的，事業(yè)的服務(wù)是超經(jīng)濟(jì)的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海爾集團(tuán)：敬業(yè)報國，追求卓越,文化體系的診斷,1、 企業(yè)有自己的理念或價值觀念嗎？2、員工接受嗎？3、 接受到什么程度？4、 企業(yè)的價值觀有代表性的人物嗎？5、 這些人物在企業(yè)威信真的很高嗎？6、 這些價值觀念在企業(yè)有相應(yīng)的故 事嗎？7、 這些故事在企業(yè)流傳

32、很廣嗎？8、 企業(yè)內(nèi)聚力強(qiáng)嗎？9、員工士氣高嗎？10、員工對企業(yè)有忠誠心嗎？,人本管理與執(zhí)行力打造,第五部分制度、文化結(jié)合三步曲,（二）人本管理三步曲及實踐1、人本管理三步曲,第一步：提出理念與價值觀；第二步：推出代表理念與價值觀 的典型人物與事件；第三步：在理念與價值觀指導(dǎo)下， 制定保證這種人物與事 件不斷涌現(xiàn)的制度

33、與機(jī)制 “管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”是三步曲的實質(zhì)，也是海爾管理體系的主要特色之一,七、人本管理體系（一）制度與文化的關(guān)系,企業(yè)理念與價值觀體系,員工理念與價值觀體系,典型人物和典型事件,管理制度,,,,,,員工行為,,,,（一）人本管理體系構(gòu)成,,組織設(shè)計與部門職能劃分,崗位設(shè)置與定員,工作分析與職務(wù)說明書,崗位測評與定級,薪資體系設(shè)計,績效考核體系設(shè)計,企業(yè)核心理念,典型人物與事件,各系統(tǒng)理念,典型人物與事件,,,,

34、,各 種 配 套 管 理 制 度,企 業(yè) 文 化 體 系,,全員激勵體系設(shè)計,管 理 制 度 體 系,文化理念的物化體現(xiàn),人本管理理論在人力資源管理中的應(yīng)用,主人翁意識的培養(yǎng),企業(yè)為什么要雇傭員工,,,,,需要,能力,報酬,目標(biāo),,,企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。,得到員工能力的條件,,,,,,,,,,權(quán)力=鑰匙需要=密碼,,,,員工與企業(yè)是什么

35、關(guān)系 互用、互惠關(guān)系,通過相互利用 達(dá)到共同發(fā)展,關(guān)于職工主人翁精神,崗位股份制公司,,,老板,,,,資金,利潤,員工,,知識經(jīng)驗技能,,,每位員工都是他（她）所在崗位的主人,人本管理理論在人力資源管理中的應(yīng)用,用人策略,什么人應(yīng)該重用,,,,,素質(zhì),積極性,重用,淘汰,重點激勵,,調(diào)整,培訓(xùn),,,,,,慎用或不用,下崗,,重用,,調(diào)整,培訓(xùn),素質(zhì),文化適應(yīng)性,人本管理與執(zhí)行力打造,第

36、六部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,1、強(qiáng)制權(quán)1）作用機(jī)制,強(qiáng) 制 權(quán)：能使人發(fā)生非自愿行 為的影響力。心理基礎(chǔ)：懼怕心理—害怕利益 或機(jī)會被剝奪導(dǎo)致需 要受到損害。行 為：順從行為行為目的：躲避懲罰，而非干好 工作。行為績效：就低不就高。行為特征：被動、消極。

37、,2）適度運用強(qiáng)制權(quán),,1、人只要受到強(qiáng)制，事 實上就處于兩難選擇 之中：任何一個選擇， 都要“被損害”；2、兩害相權(quán)取其輕；3、強(qiáng)制權(quán)有效的條件是： 損害1 ＜ 損害24、當(dāng)損害1＞損害2時，強(qiáng)制 權(quán)失效；5、強(qiáng)制權(quán)的“度”就是由兩種損害 的關(guān)系決定的。,順從,不順從,,懲罰,,違心,,,損害1,損害2,,,強(qiáng)制權(quán),,度,,2、獎勵權(quán)1）作用機(jī)制,獎 勵

38、權(quán)：能使人發(fā)生追隨行 為的影響力。心理基礎(chǔ)：期望心理行 為：追隨行為行為目的：獲得獎勵行為績效：就高不就低行為特點：主動、積極。,2）巧妙運用獎勵權(quán),領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,獎勵和重用滿足組織目標(biāo)需要的人,獎勵和重用滿足自己情感需要的人,,關(guān)注組織目標(biāo)的人追隨,善于奉承“拍馬”者追隨,,,理性,情感,3）“理性——情感”坐標(biāo),,,理性,情感,,,3、法定權(quán)1）作用機(jī)制,法 定

39、權(quán)：使人發(fā)生角色行為的影響力；心理基礎(chǔ)：承認(rèn)心理行 為：角色行為行為目的：維護(hù)角色規(guī)范行為目標(biāo)：完成角色目標(biāo)特 點：自然,2）科學(xué)運用法定權(quán),角色認(rèn)知 角色定位 角色規(guī)范 角色調(diào)整,4、專長,與職務(wù)無關(guān)，由個人素質(zhì)決定的影響力；專長：因?qū)I(yè)素質(zhì)較高而具有的專業(yè)影響力；,5、品

40、德,品德：因品德素質(zhì)高而具有的人格懾服力；威望=專長+品德,悟修 行 豈 止 在 佛 中 ，入 世 也 能 煉 心 性 ，悟 得 人 生 真 諦 在 ，何 必 刻 意 求 功 名 ！堯 舜 讓 賢 非 為 名 ，禹 王 治 水 未 謀 功 ，慈 母 愛