打造高效執(zhí)行力組織

1、打造高效執(zhí)行力組織 ——構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系,中國(guó)人民大學(xué)公共管理碩士二ＯＯ五年八月,2,內(nèi)容目錄與課程目標(biāo),主要內(nèi)容：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的企業(yè)變革中國(guó)企業(yè)目前面臨的情況唐加文對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建框架唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng),3,沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,——中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀,4,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革,在整

2、個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來(lái)越難。 § 顧客更識(shí)貨、更挑剔 § 競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈 § 每個(gè)人都變得更有效率 § 經(jīng)濟(jì)全球化 § 產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短 § 已有的優(yōu)勢(shì)難以保持長(zhǎng)久 § 產(chǎn)品走向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了 § 競(jìng)爭(zhēng)使得邊際利潤(rùn)下降 § 顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量

3、、生產(chǎn)和銷售成本帶來(lái)了更大的壓力,5,,迅速的,逐步的,,改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件,重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟,,,,,,重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理,變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位,速度,,,,,,戰(zhàn)術(shù)上的,戰(zhàn)略上的,程度,這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變,6,中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況,許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說(shuō)不練，流于“口號(hào)管理”，策略、愿景沒(méi)有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將目標(biāo)、

4、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒(méi)有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事，卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊?/p>

5、利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。,7,曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒(méi)有意義； 換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開(kāi)會(huì)、解決人事問(wèn)題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒(méi)有執(zhí)

6、行力的，更是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。　在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問(wèn)題所困擾；當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺(jué)，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺(jué)得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”　其實(shí)他們都沒(méi)從理論上認(rèn)識(shí)到： 這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。,執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞,8,企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn),根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：30%靠策略4

7、0%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程,9,國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。 但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(sam walton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。 光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和

8、3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。 除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everyday low price)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強(qiáng)企業(yè)榜首。 過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。 成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。,國(guó)外成功企業(yè)的例子——沃爾瑪百貨,10,國(guó)內(nèi)成功

9、企業(yè)的例子——臺(tái)灣富士康,執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場(chǎng)硬仗,執(zhí)行力（E）=速度（S）+準(zhǔn)度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實(shí)驗(yàn)室，沒(méi)有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當(dāng)時(shí)全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場(chǎng)辦公，為完成這一世界最美外觀機(jī)殼的制造顯示出強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。,11,個(gè)人問(wèn)題,企業(yè)組織問(wèn)題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

10、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系,如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面緊密配合的整體方案 如何在企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功 如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對(duì)不同時(shí)期戰(zhàn)略的調(diào)整 如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應(yīng) 如何建立一個(gè)有效的價(jià)值共享機(jī)制，持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造效益

11、,12,唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建框架,13,執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理,某企業(yè)老總對(duì)公司管理狀況評(píng)價(jià)： “職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動(dòng)，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源?！?請(qǐng)猜猜這是哪家企業(yè)？,——華為任正非,缺乏規(guī)范化、表單化管理會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！,14,

12、IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過(guò)其信貸公司以觀窺豹： 　　之前這一流程長(zhǎng)則兩星期，平均花費(fèi)7天（后來(lái)的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰(shuí)也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問(wèn)也不得而知。于是沒(méi)有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。,執(zhí)行力低下——流程臃腫,Before,Afte

13、r,銷售人員潛在客戶信息處理流程,組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！,1,2,3,4,5,15,聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入，長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓； 最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)； 柳傳志在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起

14、來(lái)：“做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。,執(zhí)行力低下——執(zhí)行不力,當(dāng)組織流程和人員能力都具備時(shí)，人員責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)也會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！,16,流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ),1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主道格拉斯諾斯認(rèn)為—— 制度的主要作用是消除或降低社會(huì)交往中的不確定性,1998年《遠(yuǎn)大宣言》有如此描述——以制度為行動(dòng)指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。,創(chuàng)業(yè)于1988年的遠(yuǎn)大中央空調(diào)有限公

15、司專門生產(chǎn)中央空調(diào)產(chǎn)品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過(guò)不斷的調(diào)整和完善。凡是企業(yè)活動(dòng)中能程序化的，遠(yuǎn)大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠(yuǎn)大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進(jìn)行。遠(yuǎn)大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細(xì)微，更為突顯的是制度在遠(yuǎn)大的執(zhí)行力度；1800多人的遠(yuǎn)大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設(shè)有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會(huì)。遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差

16、錯(cuò)最少、效率最高，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證,17,根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析 5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非=破壞性的做； 10％的人正在等待著什么=不想做； 20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)； 40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)正確有效地做； 只有15%的人屬于正常

17、范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。,,中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀,18,,缺乏正確有效做事方法,盲做,績(jī)效不好,不想做,負(fù)效勞動(dòng),無(wú)事生非,缺乏執(zhí)行流程、制度、方法,執(zhí)行策略不明確,執(zhí)行能力不夠,責(zé)任心不夠,信息溝通不暢,末位淘汰對(duì)象,中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析,1,3,2,,19,執(zhí)行與執(zhí)行力,拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)，其要點(diǎn)：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作

18、。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個(gè)流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程,我們認(rèn)為：執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過(guò)程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。,決策,執(zhí)行力,計(jì)劃,目標(biāo),,,,手段,能力,執(zhí)行,如何做正確的事以達(dá)到目的,如何以對(duì)的方式來(lái)達(dá)到目標(biāo),20,唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建框架,,,,組織靈活化,崗位職責(zé)化,考核績(jī)效化,工作流程化,責(zé)任,,,,,,,持,公,培,訓(xùn),化,化,懲,獎(jiǎng),續(xù),平,執(zhí)行文化,執(zhí)行文化,執(zhí)行文

19、化,執(zhí)行文化,21,唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線,,,,,,,22,第一步：企業(yè)組織激活,——組織靈活化、責(zé)權(quán)對(duì)等,23,中國(guó)目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)方面：,股東大會(huì),監(jiān)事會(huì),經(jīng)理,董事會(huì),公司治理結(jié)構(gòu),通過(guò)設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度 發(fā)揮董事會(huì)的作用,24,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,了解市場(chǎng)和客戶需求,樹(shù)立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃,產(chǎn)品銷售

20、和售后服務(wù),原材料采購(gòu),儲(chǔ)運(yùn)管理,拓展人力資源,,,,,,,市場(chǎng)營(yíng)銷,采購(gòu),倉(cāng)庫(kù),送貨,行政,,目前,未來(lái) ?,組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性,組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)來(lái)進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆,客戶,,25,組織架構(gòu)設(shè)置的原則,組織架構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，隨時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)利潤(rùn)最大化，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)需要考慮外部

21、環(huán)境的變遷組織架構(gòu)設(shè)置是一個(gè)持續(xù)性的動(dòng)態(tài)過(guò)程,26,企業(yè)組織激活,,,,,,,1 價(jià)值鏈,6 資產(chǎn)小組,5 矩陣式,4 產(chǎn)品劃分,3 功能劃分,2 地區(qū)劃分,業(yè)務(wù)單位1,業(yè)務(wù)單位2,業(yè)務(wù)單位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,27,企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗(yàn),臺(tái)灣最大民營(yíng)企業(yè)——富士康科技集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：集合、整合、融合,集團(tuán)十幾大事業(yè)群（Business Group)皆為獨(dú)立的利潤(rùn)

22、中心，各自擁有自己的核心產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)能力；每個(gè)事業(yè)群內(nèi)部都有不同的Business Unit, 每個(gè)BU皆為集團(tuán)的一顆活棋子，隨公司戰(zhàn)略隨時(shí)掛靠不同的事業(yè)群；2004年5月因供貨給DELL的液晶顯示器出現(xiàn)重大品質(zhì)異常，毅然將原屬于顯示器產(chǎn)品事業(yè)群下面的LCD BU切割給生產(chǎn)DELL主機(jī)的PCEG事業(yè)群（原因只是該BG供貨給DELL的主機(jī)品質(zhì)穩(wěn)定）,28,,公司治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部組織架構(gòu),法律法規(guī),企業(yè)戰(zhàn)略,績(jī)效管理,信息技術(shù),業(yè)務(wù)流程,,

23、,,提出要求,優(yōu)化崗 位職責(zé),獎(jiǎng)懲影響,確定崗位及職責(zé),規(guī)范,制定框架,制定和決策,限制,細(xì) 化,落 實(shí),限 制,激活型企業(yè)組織管理模型,29,,使命及愿景,公司戰(zhàn)略與目標(biāo),公司組織結(jié)構(gòu),公司業(yè)務(wù)流程框架,職位設(shè)計(jì),詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程,,,,,,,部門策略與目標(biāo),部門組織結(jié)構(gòu),,概要的業(yè)務(wù)流程,職位目標(biāo),,,,,,,,,,設(shè)計(jì)內(nèi)容： 1、分析公司業(yè)務(wù)流程 2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 3、理清部門職責(zé) 4、理清中高層

24、管理 者的工作權(quán)限,組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)模型,30,第二步：優(yōu)化組織流程 完善管理制度,—— 工作流程化,31,業(yè)務(wù)流程重組的信號(hào),持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù) ——麻省理工學(xué)院萊斯特.瑟羅以下是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的典型“警告信號(hào)”：,損失市場(chǎng)份額交貨期延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革

25、／立法行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法,32,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)執(zhí)行力,業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致: 達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),,,,,,過(guò)去。。。,。?！，F(xiàn)在,,,,,,,,,,,,33,精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，明確職責(zé) 優(yōu)化流程，減少呆滯 提高快速響應(yīng)客戶的能力 降低流程成本 持續(xù)提高服務(wù)品質(zhì),業(yè)務(wù)流程重

26、組的目的,34,,業(yè)務(wù)流程重組步驟,35,流程設(shè)計(jì)——瓶頸優(yōu)化五步驟,企業(yè)組織效率取決於瓶頸環(huán)節(jié)——,流程優(yōu)化從瓶頸環(huán)節(jié)入手分五步進(jìn)行——,36,流程設(shè)計(jì)——優(yōu)化方法,,,企業(yè)橫向流程,,刪減:刪減冗餘流程剔除過(guò)時(shí)流程,重組： 打破舊有流程 流程重新組織,,,,,,合併:合併部分流程減少流程總數(shù),簡(jiǎn)化:優(yōu)化流程步驟簡(jiǎn)化流程環(huán)節(jié),,,,,,企業(yè)縱向流程,37,執(zhí)行靠制度——制度設(shè)計(jì)原則,,,1.制度不能有擺設(shè)成分，

27、一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作 中完全做到并便于檢查； 2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度 的前提; 3.要有糾錯(cuò)機(jī)制,發(fā)現(xiàn)文件有錯(cuò)應(yīng)立即修正; 4.對(duì)新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點(diǎn)點(diǎn)亂,要有 適應(yīng)期; 5.制度要隨企業(yè)內(nèi)部情況變化而變化; 6.制度盡量表單化; 7.遵循利大于弊的原則; 8.采用公司術(shù)語(yǔ),提高設(shè)計(jì)效率; 9.設(shè)計(jì)制度要有文字功底.,38,第三步：合理配置職

28、位 明確崗位責(zé)任,—— 崗位責(zé)任化,39,工作分析,期望,理解,接受,履行職責(zé),業(yè)績(jī),報(bào)酬,機(jī)構(gòu),更新,策略,競(jìng)爭(zhēng),溝通,認(rèn)同,激勵(lì),職位說(shuō)明,業(yè)績(jī)合約,溝通,溝通,浮動(dòng),固定,,,,40,誰(shuí)是客戶?,需求是什么?要求是什么?期望是什么?,產(chǎn)出信息產(chǎn)品開(kāi)票文件,工作流程,人力資源外部供應(yīng)商財(cái)務(wù)其他部門,輸入員工材料設(shè)備信息,內(nèi)部供應(yīng)商,部門,內(nèi)部客戶,,,內(nèi)部各部門如何發(fā)揮職能？

29、,41,職位分析的程序,投入 對(duì)組織的理解 業(yè)務(wù)目標(biāo) 部門職責(zé) 個(gè)人職責(zé)和任務(wù),職位分析的過(guò)程 確定被分析的工作 制定職位分析調(diào)查表/清單 收集有關(guān)的職位信息,產(chǎn)出 職位描述,,,42,職位描述-明確任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任,任務(wù) Task在不衡量間斷的動(dòng)作、作動(dòng)或心理過(guò)程的前提下，

30、可在工作中加以衡量的一個(gè)或多個(gè)步驟的最小行為。職責(zé) Responsibilities/由一組工作任務(wù)所構(gòu)成的一個(gè)重大的、區(qū)別化的行為組。例如，協(xié)調(diào)和分配工作，并監(jiān)督工作的質(zhì)量。責(zé)任 Role/purpose由一組工作任務(wù)群構(gòu)成，明確并描述職位存在的關(guān)鍵目的或原因。,43,,,,,,,培訓(xùn)經(jīng)理,組織安排培訓(xùn),編寫培訓(xùn)教材,親自講授課程,評(píng)估并反饋培訓(xùn)效果,,,通知（溝通協(xié)調(diào)）,準(zhǔn)備教具,落實(shí)授課場(chǎng)所,制作幻燈片,講授

31、,,,,,,,,,例子,開(kāi)發(fā)課程,,收集培訓(xùn)需求,制定年度培訓(xùn)計(jì)劃,實(shí)施培訓(xùn),分析、協(xié)調(diào)、制定計(jì)劃,,,,,,,選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu),,,,44,唐加文設(shè)計(jì)實(shí)用的職位文檔版式,45,第四步：建立考核制度 績(jī)效改進(jìn)循環(huán),—— 考核績(jī)效化,46,,,47,企業(yè)文化共同的價(jià)值觀及行為模式,成功的績(jī)效管理體系模式,流程一達(dá)成對(duì)企業(yè)工作重點(diǎn)和目標(biāo)的共識(shí)。我們的方向在哪里？,流程二對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的明確期望。

32、我們的角色是什么？,流程四建立在有意義的工作和獎(jiǎng)勵(lì)之上的對(duì)企業(yè)的承諾。對(duì)我們的益處是什么？,流程三通過(guò)反饋和學(xué)習(xí)來(lái)提高勝任能力。我們需要具備什么？,,,,,48,績(jī)效管理流程一：目標(biāo)共識(shí),高層明確來(lái)年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn),高層向中層溝通公司目標(biāo)及指標(biāo),制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響,個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開(kāi)始,,,,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,內(nèi)容,成果,審核中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性審核年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況高層對(duì)新一年度的目

33、標(biāo)達(dá)成共識(shí)高層與中層管理人員的溝通與共識(shí)高層協(xié)助中層分解目標(biāo)協(xié)助分析資源配置及實(shí)施計(jì)劃的確認(rèn),49,績(jī)效管理流程二：明確個(gè)人角色,部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標(biāo),經(jīng)理與員工共同制定年度目標(biāo),個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔,,,步驟1,步驟2,步驟3,內(nèi)容,成果,員工明確公司的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、策略以及衡量方法和公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績(jī)效管理流程中的責(zé)任,50,績(jī)效管理流程三：反饋與指導(dǎo),根據(jù)員

34、工的日常工作情況給予及時(shí)的反饋,雙方討論使員工充分了解并實(shí)踐改善的做事方式,,步驟1,步驟2,內(nèi)容,成果,及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問(wèn)題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)針對(duì)具體成績(jī)給予認(rèn)可防止年底評(píng)估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺(jué)增強(qiáng)員工與主管之間的溝通和相互信任,,51,績(jī)效管理流程四：年中/年末評(píng)估,人力資源部通知評(píng)估業(yè)績(jī),員工自評(píng)年度業(yè)績(jī),主管與下屬的一對(duì)一的面談,個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估確定和歸檔,,,,步驟1,步驟2,步驟3,步驟4,內(nèi)容,成果,年中

35、進(jìn)度評(píng)審評(píng)審每個(gè)績(jī)效目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度情況，作為年終評(píng)估參考確定是否調(diào)整年終目標(biāo)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估員工明確自己對(duì)部門及公司的貢獻(xiàn)，并得到認(rèn)可員工明確哪些目標(biāo)未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計(jì)劃,52,,,,,高績(jī)效文化,,通過(guò)反饋與學(xué)習(xí)培養(yǎng)/提高能力,基于合理的工作與獎(jiǎng)勵(lì)制度方面的承諾,明確對(duì)個(gè)人及集體貢獻(xiàn)的期望,就企業(yè)重點(diǎn)及目標(biāo)達(dá)成共識(shí),,動(dòng)態(tài)績(jī)效管理流程,53,考核績(jī)效化必須完成,公司年度經(jīng)

36、營(yíng)目標(biāo)管理體系公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門和職位的考核指標(biāo)體系公司層面指標(biāo)部門層面指標(biāo)崗位層面指標(biāo)改進(jìn)考核循環(huán)操作手冊(cè)績(jī)效計(jì)劃反饋指導(dǎo)業(yè)績(jī)考評(píng)獎(jiǎng)懲改進(jìn)工資一定要與績(jī)效掛鉤,54,公司目標(biāo),部門目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),個(gè)人計(jì)劃,部門計(jì)劃,,,,,,,個(gè)人年度目標(biāo),,自 上 而 下 制 訂,,自 下 而 上 修 改,,,,55,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型,56,戰(zhàn)略目標(biāo),增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)精神,人均培訓(xùn)時(shí)間,員工滿意度,員工流失率

37、,內(nèi)部客戶滿意度,招聘需求按時(shí)完成率,總裁/各部門經(jīng)理,所有部門,人力資源部,所有部門,KPI體系的設(shè)計(jì)方法,,關(guān)鍵流程－人力資源規(guī)劃流程－招聘流程－績(jī)效管理體系的建立和修改流程－職業(yè)生涯流程－員工晉升流程－．．．,,所有部門,57,第五步：適當(dāng)激勵(lì)回報(bào) 嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰,—— 獎(jiǎng)懲公平化,58,回報(bào)員工——認(rèn)可執(zhí)行力,設(shè)計(jì)回報(bào)制度是公司達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的最后和最關(guān)鍵的一步。要小心，不要讓

38、你的回報(bào)制度鼓勵(lì)了你不想見(jiàn)到的行為。不要把所有的雞蛋都放在一個(gè)“大系統(tǒng)”的籃子里。定期改進(jìn)回報(bào)制度，以保證它的充分的吸引力?；貓?bào)制度的復(fù)雜性要與員工的知識(shí)水平相匹配。把對(duì)公司范圍的、個(gè)人的和團(tuán)隊(duì)的回報(bào)結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮最大的效果。進(jìn)行短期測(cè)評(píng)（也就是說(shuō)，在每周或者每月會(huì)議上匯報(bào)業(yè)績(jī)），對(duì)良好的表現(xiàn)隨時(shí)肯定，以緩解員工長(zhǎng)時(shí)間等待回報(bào)帶來(lái)的負(fù)面效果。把所有的人——無(wú)論經(jīng)理還是工人，都放在同樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中去。既為好的月份、季度和年份

39、作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。為了讓獎(jiǎng)勵(lì)更加有效，要確保獎(jiǎng)勵(lì)能讓受獎(jiǎng)人世間的生活發(fā)生一些變化。記住，認(rèn)可是最大的動(dòng)力。就獎(jiǎng)懲而言，有效的分配制度是其有效作用的關(guān)鍵。,59,人力資源管理的核心---價(jià)值鏈管理,價(jià)值創(chuàng)造,創(chuàng)造要素的吸納與開(kāi)發(fā)誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主 導(dǎo)要素2：8原則吸納一流人才提升員 工價(jià)值培訓(xùn)開(kāi)發(fā)合法權(quán)前邊的保障,評(píng)價(jià)機(jī)制與工具選人機(jī)制，選人的人或 機(jī)

40、構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任憑能 力和業(yè)績(jī)而不是政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn) 體系企業(yè)KPI與責(zé)任中心績(jī)效管理循環(huán)成果與行為差異的評(píng)價(jià) 工具,分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、資金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（金手銬/金飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享,價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）,（創(chuàng)造力：激勵(lì)）,60,價(jià)值理念表,

41、,,,61,,價(jià)值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問(wèn)題,62,價(jià)值評(píng)價(jià)解決蛋糕的切法問(wèn)題,63,價(jià)值分配解決蛋糕如何分配出去的問(wèn)題,,64,公司價(jià)值分配的目的,65,,價(jià)值源泉載體,（員工）,,,,價(jià)值創(chuàng)造的能力,,在價(jià)值創(chuàng)造中的地位,,價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果,,在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn),,,才 能,,,,,,,責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾,態(tài) 度,貢 獻(xiàn),員工創(chuàng)造價(jià)值的因素,66,獎(jiǎng)懲機(jī)制倍增執(zhí)行力,獎(jiǎng)勵(lì),懲罰,執(zhí)行力,,,,如果執(zhí)行評(píng)估得當(dāng)?shù)脑挘?jiǎng)懲機(jī)制將

42、是一個(gè)最有力的激勵(lì)杠桿； 獎(jiǎng)懲機(jī)制是執(zhí)行力組織一個(gè)有效的加速器，它還能起到價(jià)值導(dǎo)向的功能，將組織價(jià)值觀和核心理念加以強(qiáng)化； 獎(jiǎng)勵(lì)是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力。,67,獎(jiǎng)懲機(jī)制構(gòu)成的基本要素,心態(tài)獎(jiǎng)懲：我們不僅要對(duì)心態(tài)進(jìn)行評(píng)估，還要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，要看一個(gè)人在是否能夠在執(zhí)行過(guò)程中端正心態(tài)。工具獎(jiǎng)懲：主要是對(duì)在執(zhí)行過(guò)程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎(jiǎng)勵(lì)。角色獎(jiǎng)懲；主要是對(duì)在執(zhí)行過(guò)程中充分發(fā)揮角色意

43、識(shí)，具有大局觀、責(zé)任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)那些只知“撞鐘多少下”，不知“為什么撞鐘”的“和尚”進(jìn)行處罰。流程獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)流程的準(zhǔn)確掌握和不斷優(yōu)化進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。成效獎(jiǎng)懲：對(duì)執(zhí)行效果的認(rèn)可。,68,第六步：持續(xù)能力培訓(xùn),—— 培訓(xùn)持續(xù)化,69,執(zhí)行力構(gòu)成四要素,,,,,,,流程,,執(zhí)行力,,,角色,工具,心態(tài),信念激情態(tài)度,70,改變心態(tài)構(gòu)建執(zhí)行力,,,現(xiàn)實(shí)心態(tài),逆飛心態(tài),專注心態(tài),

44、預(yù)啟心態(tài),71,管理工具構(gòu)建執(zhí)行力,會(huì)議報(bào)告崗位設(shè)計(jì)和任務(wù)控制個(gè)性化的工作方法預(yù)算績(jī)效評(píng)估,常用管理工具,常用改善工具5SISOTQM JITBPRERP6sigma,注意事項(xiàng)1、使用最簡(jiǎn)便的工具2、不存在一切的“萬(wàn)能鑰匙”3、不讓事實(shí)適應(yīng)你的工具，確保你的工具適合的目的4、不斷檢查自己的工具箱,72,定位角色構(gòu)建執(zhí)行力,如何扮演最高執(zhí)行者——企業(yè)的“頭”,,,,,執(zhí)行指向,,最高管理者,事務(wù)與細(xì)節(jié),分析

45、與決斷,制度與措施,監(jiān)督與績(jī)效,,,決策指向,73,定位角色構(gòu)建執(zhí)行力,領(lǐng)悟能力：弄清楚上司的希望 指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計(jì)劃 協(xié)調(diào)能力：上下內(nèi)外實(shí)現(xiàn)共贏 判斷能力：洞察先機(jī)未雨綢繆 創(chuàng)新能力：不斷學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn),如何扮演中層執(zhí)行者——企業(yè)的“腰”,發(fā)現(xiàn)一個(gè)開(kāi)除一個(gè),74,定位角色構(gòu)建執(zhí)行力,如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”,現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行至關(guān)重要：直接創(chuàng)造效益的地方

46、 提供一手信息的地方 問(wèn)題產(chǎn)生的地方做好兩個(gè)方面：1、達(dá)成工作目標(biāo)——完成任務(wù)，即質(zhì)量、成本與生產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)； 2、培訓(xùn)員工——必須培養(yǎng)未來(lái)能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術(shù)和管理技能傳授給他們。,75,業(yè)務(wù)流程構(gòu)建執(zhí)行力,核心經(jīng)營(yíng)程序,,,,,,,,某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,戰(zhàn)略規(guī)劃,財(cái)務(wù)規(guī)劃,組織/

47、人力資源規(guī)劃,核心管理程序,1,2,3,業(yè)績(jī)管理,4,,合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營(yíng)程支持，及這些程序在組織結(jié)結(jié)上的順利執(zhí)行* 管理及經(jīng)營(yíng)程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體的載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)行動(dòng)的具體定義* 程序是將公司內(nèi)各部門，職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起，協(xié)調(diào)工作的紐帶* 程序是公司聯(lián)結(jié)市場(chǎng)、客戶進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)的載體，是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石,新產(chǎn)品開(kāi)

48、發(fā)流程,產(chǎn)品制造流程,材料管理流程,…,76,富士康科技集團(tuán)教育體系,,,學(xué)歷教育,通職類教育,新員工脫產(chǎn)入職教育,富士康先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院,專業(yè)技能類,現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練,海外學(xué)習(xí),,,,,,,,提案改善類教育,77,富士康科技集團(tuán)教育體系,,,富士康年人均訓(xùn)練學(xué)時(shí)數(shù),訓(xùn)練學(xué)時(shí),,,,員工訓(xùn)練學(xué)時(shí)數(shù)與年終績(jī)效、薪酬浮動(dòng)、職位升遷直接掛鉤,,,,工程師級(jí),普通員級(jí),作業(yè)員級(jí),288學(xué)時(shí),144學(xué)時(shí),72學(xué)時(shí),78,師徒關(guān)系：移植企業(yè)執(zhí)行力,,

49、荷蘭(Netherlands / Holland)畫家林布蘭（當(dāng)他成名時(shí)荷蘭  還是西班牙的領(lǐng)土, ‘The Dutch Republic’成立於1648），1606-7-15 生於荷蘭南部，萊茵河 (Rhine river) 畔的萊敦 (Leyden)。他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭?qū)W徒來(lái)增加他工作室的產(chǎn)量。,Taco Bell美國(guó)著名速食連鎖店，大量采用“師徒制”這項(xiàng)工具。雇傭員工的標(biāo)準(zhǔn)在于其工作態(tài)度，其余技能則交由

50、經(jīng)驗(yàn)豐富的資深員工進(jìn)行訓(xùn)練。在尖峰時(shí)刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。這樣執(zhí)行的結(jié)果，為Taco Bell在客戶服務(wù)上獲得最高評(píng)價(jià)。,師父：真正專精于企業(yè)的流程與內(nèi)容,79,案例分析：華為的全員導(dǎo)師制,華為認(rèn)為所有的人都可能需要指導(dǎo)，所謂“一幫一，一對(duì)紅”。這些在生產(chǎn)型的崗位才出現(xiàn)的管理行為，在華為被光大發(fā)揚(yáng)到所有崗位，并且做得更加有效、更加徹底。 新員工隨時(shí)涌進(jìn)，公司內(nèi)部崗位變動(dòng)也非常頻繁，即使一個(gè)在公司工作時(shí)間比

51、較久的老員工，把你調(diào)任一個(gè)全新的崗位、全新的地點(diǎn)，你就又變成一個(gè)新員工了。此時(shí)，導(dǎo)師的作用是很大的。 華為“導(dǎo)師”的別名是“思想導(dǎo)師”，也就是“導(dǎo)師”要經(jīng)常和“學(xué)生”交流思想，不是他的直接主管不管這事，而是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)和下屬不可能沒(méi)有溝通上的障礙?！皩?dǎo)師”呢，也就是比“學(xué)生”進(jìn)公司早個(gè)一年半截，業(yè)務(wù)熟點(diǎn)兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學(xué)生”是一樣的。華為的“導(dǎo)師”和“學(xué)生”就是兩個(gè)差不多年紀(jì)的小年輕，沒(méi)有身份地位的差距?！八枷雽?dǎo)

52、師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。所以在華為，只要在部門呆上一兩個(gè)星期后，基本上就沒(méi)有什么新員工了。 業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。比如，剛到市場(chǎng)部的員工，連發(fā)票的報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報(bào)銷的方式都不知道，這時(shí)身邊有個(gè)“導(dǎo)師”自然就派上用場(chǎng)了；至于說(shuō)拜訪客戶，制作配置、報(bào)價(jià)之類，真的是多虧了有個(gè)“導(dǎo)師”在，否則還真讓人犯暈。 讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實(shí)際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進(jìn)的動(dòng)力。導(dǎo)師為了當(dāng)好

53、這個(gè)表率，他一定會(huì)更加嚴(yán)格地要求自己，而且他的榮譽(yù)感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個(gè)僅僅比他多了一個(gè)年頭的師傅身上看到了華為對(duì)員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。,80,通過(guò)培訓(xùn)提煉能力素質(zhì)模型,能力素質(zhì)是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對(duì)組織內(nèi)個(gè)體所需具備的品格、能力和知識(shí)的綜合要求。能力素質(zhì)模型是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)的組合在一起。能力素質(zhì)模型可廣泛運(yùn)用

54、于人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，如：?jiǎn)T工招聘、員工發(fā)展、工作調(diào)配，績(jī)效評(píng)估以及員工晉升等。每項(xiàng)品格、能力和知識(shí)都會(huì)有相關(guān)的行為描述，通過(guò)這些行為描述來(lái)體現(xiàn)對(duì)于某項(xiàng)品格、能力和知識(shí)的掌握程度。,81,能力素質(zhì)模型架構(gòu),,,,,品格,能力,知識(shí),領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力……,正直誠(chéng)實(shí)工作熱情認(rèn)真負(fù)責(zé)… …,行業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)管理知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí),82,能力素質(zhì)是 … 而不是 …,?,?,是用來(lái)幫助和

55、推動(dòng)工作執(zhí)行的能力；是需要通過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)和潛移默化形成的；是一系列行為表現(xiàn)的概括描述。,不僅是直接用來(lái)完成不同工作任務(wù)的技能；不是通過(guò)短期培訓(xùn)，較容易形成的；不只是對(duì)某一技能的量化要求。,83,員工的核心能力影響執(zhí)行力,,繼任計(jì)劃,期望的表現(xiàn),完善培訓(xùn)計(jì)劃,員工參與,設(shè)計(jì)員工發(fā)展計(jì)劃,確認(rèn)差距,評(píng)估現(xiàn)有能力素質(zhì),確認(rèn)適合的能力,與候選員工進(jìn)行匹配,修正能力素質(zhì)模型,變化的員工角色和職責(zé),公司戰(zhàn)略的變化,衡量表現(xiàn),闡明

56、所要求的能力,在能力素質(zhì)模型中的差距,84,打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵,—— 培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化,85,執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力,有效執(zhí)行導(dǎo)致了組織發(fā)生變革，組織變革導(dǎo)致文化變革，文化變革又使執(zhí)行成為組織文化中的核心觀念，這樣，執(zhí)行型的文化在一個(gè)公司內(nèi)部就得以形成了。 右圖即為執(zhí)行文化的形成過(guò)程。,86,怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個(gè)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)！尤其是最

57、高領(lǐng)導(dǎo)者?！∥覀冋J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個(gè)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒(méi)有意義”，因此他必須參與到具體的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，參與到員工中去。 只有這樣，他才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。這才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。

58、 每一級(jí)組織的“上行下效”行為，事實(shí)上就是一種觀念和思想的表達(dá)，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。 制度層層分解，每一層對(duì)下一層負(fù)責(zé)，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個(gè)角落，它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的文化。 只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開(kāi)始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)而又

59、曲折的過(guò)程，這里面有預(yù)期的回報(bào)，更有突如其來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。,建立執(zhí)行文化：上行下效,87,執(zhí)行力：就看你有沒(méi)有決心,,,,走出實(shí)驗(yàn)室，沒(méi)有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律,——臺(tái)灣鴻海企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng) 郭臺(tái)銘,上行下效,就是鴻海的文化,郭臺(tái)銘，中國(guó)臺(tái)灣第一大民營(yíng)制造企業(yè)鴻海集團(tuán)首席執(zhí)行官。做黑白電視機(jī)配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營(yíng)業(yè)額從新臺(tái)幣318億元沖上3600億元，被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為“亞洲之星”中

60、的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。,88,,責(zé)任機(jī)制：凝聚組織的執(zhí)行力,,感到權(quán)力被剝奪脆弱,承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任,承擔(dān)起爭(zhēng)取成功的全部責(zé)任,即使明知無(wú)望也要努力抗?fàn)幒鲆暰嫘盘?hào),逃避責(zé)任,盡量少承擔(dān)爭(zhēng)取成功的責(zé)任,陷入麻煩無(wú)法擺脫,,,責(zé)任病毒從一方傳到另一方，讓人無(wú)從察覺(jué)，就像是看不見(jiàn)的微生物一樣。,,,,,,,,89,,責(zé)任階梯：識(shí)別執(zhí)行者的責(zé)任大小,,,1．考慮各個(gè)選項(xiàng)并做出決定，然后通知對(duì)方,,5．請(qǐng)對(duì)方來(lái)解決問(wèn)題，

61、但是您一定要觀看和學(xué)習(xí)，以保證在下一次你可以自己解決。,,2．向?qū)Ψ教岢鰩讉€(gè)想法，以及自己建議采用哪個(gè)方法,,3．向?qū)Ψ教岢鰩讉€(gè)想法，并請(qǐng)他們做出選擇,,4．向?qū)Ψ矫枋鰡?wèn)題，并請(qǐng)他們將問(wèn)題結(jié)構(gòu)化,,6．把問(wèn)題堆在對(duì)方的桌子上，擺出一副無(wú)助的樣子,90,執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實(shí)際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅(jiān)決地不斷地予以修正和調(diào)整，確保執(zhí)行正確。 對(duì)企業(yè)而言，每克服一次困難，整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次，

62、從未面對(duì)困難的企業(yè)是長(zhǎng)不大的嬰兒。因此每一個(gè)困難都是一次寶貴的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中知難而退——企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，學(xué)到理論，學(xué)會(huì)如何去面對(duì)未來(lái)。 在美國(guó)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話：“人們永遠(yuǎn)不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式?！?執(zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確,91,,,,,,,,,,,,探索,設(shè)計(jì),現(xiàn)狀,,,領(lǐng)導(dǎo)才能和 員工支持,個(gè)人 及團(tuán)隊(duì)能力,流程轉(zhuǎn)

63、變,交流溝通,績(jī)效管理,文化協(xié)調(diào),分析,實(shí)施,舊的結(jié)束,新的開(kāi)始,人員轉(zhuǎn)變,組織轉(zhuǎn)變,,,,,,,,,,期望,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度,唐加文的轉(zhuǎn)變促成模型,組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。,人員轉(zhuǎn)變是指?jìng)€(gè)人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個(gè)人轉(zhuǎn)變需要特別的計(jì)劃和安排來(lái)保證個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。,92,企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化,93,有效執(zhí)行的七

64、原則,94,打造執(zhí)行力，重在付諸行動(dòng),—— 企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則,95,1．起始狀況 困難在何處? 為何要進(jìn)行改革? 如何說(shuō)明行為需求?2．確定目標(biāo) 項(xiàng)目的目標(biāo)是什么? 通過(guò)項(xiàng)目具體要達(dá)到什么目標(biāo)? 改革之后與現(xiàn)在有何不同?3．成功的標(biāo)準(zhǔn) 衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么? 如何從質(zhì)量上衡量項(xiàng)目的成功? 如何從數(shù)量上衡量項(xiàng)目的成功?4．組織 如何分配任務(wù)

65、一誰(shuí)應(yīng)干什么? 誰(shuí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制? 誰(shuí)負(fù)責(zé)決策?5．規(guī)劃 項(xiàng)目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個(gè)階段具體應(yīng)做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)做些什么? 如何安排項(xiàng)目的期限？每個(gè)階段何時(shí)結(jié)束？整個(gè)項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束？6．監(jiān)督 如何監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展情況? 何時(shí)和如何做項(xiàng)目階段性的工作總結(jié)? 在偏離目標(biāo)時(shí)．誰(shuí)負(fù)責(zé)采取糾正措施?,行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理,

66、96,分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來(lái)提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對(duì)什么進(jìn)行卓有成效的改革。因此，在著手一個(gè)改革項(xiàng)目時(shí)，幾乎總要就下述問(wèn)題對(duì)有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行調(diào)查： 一哪些東西是好的？ 一哪些東西是不好的? 一應(yīng)改革些什么? 一如何實(shí)施這些改革? 在診斷過(guò)程中，通常采用以下四個(gè)步驟： 1．采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行調(diào)查。 2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點(diǎn)。 3

67、．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報(bào)調(diào)查結(jié)果?！?4．分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問(wèn)題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過(guò)多，行動(dòng)太少。,行為準(zhǔn)則二：沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán),,,,97,行為準(zhǔn)則三：整體思考整體行動(dòng),在組織中進(jìn)行整體思考整體行動(dòng)不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個(gè)方面來(lái)觀察“組織”問(wèn)題：結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 行為 工作動(dòng)力和認(rèn)可感、

68、交流和合作文化 成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則 整體思考整體行動(dòng)還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個(gè)復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個(gè)組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實(shí)踐中，個(gè)人、小組、組織單位之間也會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個(gè)組織單位，而在于合作功能失調(diào)。,98,在改革過(guò)程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項(xiàng)目工作和決策準(zhǔn)備，共理由是： 1．能作出更好的決策，找到更切實(shí)可行的解

69、決方案 2．能產(chǎn)生工作動(dòng)力。 3．能產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。 至為關(guān)鍵的是，從一開(kāi)始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實(shí)際情況的工作。只有了解項(xiàng)目的起始狀況，并理解其背景原因，才會(huì)堅(jiān)定不移地支持項(xiàng)目工作。在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見(jiàn)： 偏見(jiàn)一：“讓員工參與項(xiàng)目工作要花費(fèi)大量的時(shí)間，并且所花費(fèi)的時(shí)間比人們通常在實(shí)踐中所需要的時(shí)間還要多?！?偏見(jiàn)二：“如果每個(gè)人都想?yún)⑴c對(duì)各種問(wèn)題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。