以人為本——非人力資源管理的人力資源管理

1、《以人為本》,企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。 ——美國著名管理學(xué)家 托馬斯?彼得斯,——企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理,,,,內(nèi) 容 介 紹,,現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭，如何把人作為一種核心的增值資源加以合理的管理與開發(fā)，如何有效調(diào)動企業(yè)員工的積極性與主動性，已成為包括非人力資源部門在內(nèi)的各級企業(yè)管理

2、者的核心任務(wù)和主要職責(zé)。對人力資源管理理念和技術(shù)的理解與運(yùn)用，應(yīng)該成為所有管理者必須具備的基本管理能力，并且，在近年的管理實(shí)踐中，企業(yè)已逐步意識到只有在各級管理者和所有員工的積極參與配合下，企業(yè)的人力資源管理工作才能做到位，才能發(fā)揮出應(yīng)有的系統(tǒng)效力。因此，本課程針對企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人員，通過大量的管理案例以及講師多年的咨詢實(shí)踐，深入淺出，將國外管理理論與國內(nèi)企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，突出實(shí)踐性、參與性和互動性，促使學(xué)員樹立人本主義管理思想，掌握現(xiàn)代人

3、力資源管理的先進(jìn)理念和方法工具，在企業(yè)的實(shí)際工作中學(xué)以致用，更好地參與到企業(yè)人力資源管理的體系建設(shè)中，以增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)凝聚力和員工滿意度。,,基礎(chǔ)篇,中國企業(yè)人力資源管理三大疑惑,促成企業(yè)管理的理念再造 建立系統(tǒng)變革的組織保障 提升人力資源的規(guī)范管理,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的感性管理 V 人力資源的理性管理,人事管

4、理 V 人力資源管理,直線部門經(jīng)理 V 人力資源管理部門,舒爾茨的人力資本理論,舒爾茨：芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者。 20世紀(jì)五十年代提出人力資本理論。人力資本：是指知識、技能、資歷、經(jīng)驗(yàn)和熟練程度、健康等的總稱，代表人的能力和素質(zhì)。其顯著標(biāo)志是：既是人自身的一部分，同時(shí)是一種資本，是未來收入的源泉。人力資本和物質(zhì)資本既有同質(zhì)性，又有異質(zhì)性。,對組織的理解,,個(gè)人需求,組織目

5、標(biāo),,活性系統(tǒng),,,企業(yè)富有前途,工作富有挑戰(zhàn),員工富有成就,對人性的基本判斷,X理論人的本性是懶惰的；缺乏進(jìn)取心；不愿承擔(dān)責(zé)任；天生以自我為中心；經(jīng)常采取消極，甚至是對抗的態(tài)度。,Y理論能夠進(jìn)行自我控制；能夠主動承擔(dān)責(zé)任；具有解決各種問題的能力；并非天生就對組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度。,人力資源管理與人事管理,管理是通過他人把事情管好；人力資源管理實(shí)行的是人本化管理;將人力視為第一資源，更注重對其的開發(fā)；

6、更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性；人力資源部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。,人力資源管理與人事管理,人力資源管理四大范疇,企業(yè)人力資源管理系統(tǒng),,,獲?。汗ぷ鞣治?、招聘錄用,激勵(lì)：績效考評、獎(jiǎng)金薪酬、員工激勵(lì),開發(fā)：員工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展,整合：企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè),人力資源管理目標(biāo),公司戰(zhàn)略,基礎(chǔ)管理,法律,環(huán)境,21世紀(jì)人力資源管理策略,知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代。員工是客戶，企業(yè)人力資源

7、管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。在新經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理的重心是對知識工作者的管理。,21世紀(jì)人力資源管理策略,在21世紀(jì)，企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種新的模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。人才流動的速度加快，流動的交易成本與風(fēng)險(xiǎn)增加。人力資源管理的全球化和信息化。,21世紀(jì)人力資源管理策略,溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能將成為人力資

8、源管理的新準(zhǔn)則。人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移。,加入WTO與中國企業(yè)的人力資源開發(fā),加入WTO，我國企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)（全球化、市場化、知識化），并且這三大挑戰(zhàn)最終都將聚焦于人的素質(zhì)和人力資本投資上。加入WTO，對我國企業(yè)而言，不僅僅只是一場簡單的人才競爭，更是一場管理制度和經(jīng)營機(jī)制上的競爭。加入WTO，我國企業(yè)現(xiàn)行的人事、工資制度難以維系，必須進(jìn)行改革。,,實(shí)戰(zhàn)篇,,

9、,,,,創(chuàng)業(yè)期,成熟期,時(shí)間,企業(yè)狀態(tài),,成長期,企業(yè)生命周期,衰退期,,,,快速成長型企業(yè)面臨的管理難題,管理陷阱,,職責(zé)界定不清流程運(yùn)行不暢規(guī)范執(zhí)行不力,,工作分析,流程優(yōu)化,機(jī)制建設(shè),人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管

10、理第八部分 企業(yè)文化,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化,?,組織診斷方式,深度訪談問卷調(diào)查,,,,,組織診斷七維度分析法,某集團(tuán)組織診斷七維度分析圖（2001年10月）,組織機(jī)

11、構(gòu)變革的趨勢,扁平化：減少中間層次，增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通；小型化：壓縮企業(yè)規(guī)模，縮小核算單位，構(gòu)建小巧玲瓏的組織架構(gòu)；彈性化：就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個(gè)特定的動態(tài)團(tuán)體之中，協(xié)同完成某個(gè)項(xiàng)目，這種動態(tài)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性；,組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢,虛擬化：大量的勞動力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，組織形式將由以往龐大僵化的外殼逐漸虛擬，流動辦公，家庭作業(yè)必將

12、受到廣泛青睞；網(wǎng)絡(luò)化：主要體現(xiàn)在企業(yè)形式集團(tuán)化、經(jīng)營方式連鎖化、企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化,?,人力資源規(guī)劃,組織戰(zhàn)略目標(biāo),人力規(guī)劃,營銷規(guī)劃,生

13、產(chǎn)規(guī)劃,財(cái)務(wù)規(guī)劃,研發(fā)規(guī)劃,,,,,,,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,總規(guī)劃：總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算；各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃：人員補(bǔ)充計(jì)劃、提升/降職計(jì)劃 人員使用計(jì)劃

14、、教育培訓(xùn)計(jì)劃 薪資激勵(lì)計(jì)劃、勞動關(guān)系計(jì)劃 退休解聘計(jì)劃等。,三個(gè)層次的人力資源規(guī)劃,制定長期戰(zhàn)略組織的環(huán)境與實(shí)力研究組織使命宗旨 戰(zhàn)略、目標(biāo),制定中期規(guī)劃規(guī)劃方案所需的資源組織策略新項(xiàng)目開發(fā),制定短期計(jì)劃預(yù)算組織與個(gè)人的工作目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃安排,企業(yè)規(guī)劃程序,人力資源規(guī)劃程序,人力資源規(guī)劃的基本

15、程序,人力資源需求調(diào)查,組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動負(fù)荷情況；未來的生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃，生產(chǎn)因素的可能變動情況。,人力資源需求預(yù)測方法,一、主觀判斷法：德爾菲法二、定量分析預(yù)測法工作負(fù)荷法趨勢預(yù)測法,主觀判斷：德爾菲法,德爾菲法是一種直觀型的預(yù)測技術(shù)，是“專家集體咨詢”的方法，它根據(jù)對影響組織的內(nèi)部因素的了解程度來選擇多個(gè)專家，他們可以是組織內(nèi)的成員，也可以來自組織外部。這種方法是在每個(gè)專家均不

16、知除了自己以外的其他專家的任何情況下進(jìn)行的，因而避免了人際關(guān)系、群體壓力等缺點(diǎn)，也解決了難以將專家在同一時(shí)間集中在同一地方的問題。,主觀判斷：德爾菲法,運(yùn)用德爾菲法需要注意的問題：要向?qū)＜姨峁┏浞智彝陚涞男畔ⅲ允蛊淠軌蜃鞒雠袛?，例如生產(chǎn)安排情況和生產(chǎn)趨勢。所提出的問題應(yīng)該是他們能夠答復(fù)的問題。不要求精確。允許專家粗估數(shù)字，并請他們說明預(yù)估數(shù)字的肯定程度；盡可能簡化，特別是不要問那些沒有必要的問題；保證所有專家能從同一角度去理

17、解員工分類和其他定義；向高層領(lǐng)導(dǎo)和專家說明預(yù)測的優(yōu)點(diǎn)，以爭取他們的支持。,定量分析預(yù)測法,工作負(fù)荷法：按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時(shí)間（如每天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞動目標(biāo)）計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。趨勢預(yù)測法：根據(jù)過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用回歸分析方法求得趨勢線，將這條趨勢線延長，就可預(yù)測未來的數(shù)值。,人力資源供給預(yù)測,內(nèi)部供給預(yù)測外部

18、供給預(yù)測,人力資源供給預(yù)測時(shí)需考慮的因素,本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率；本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成；本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；本地區(qū)的教育水平；本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價(jià)格,人力資源供給預(yù)測時(shí)需考慮的因素,本地區(qū)人力資源的擇業(yè)心態(tài)與模式；本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力；本地區(qū)外來人力資源的數(shù)量與質(zhì)量；本地區(qū)同行業(yè)對人力資源的需求；其他本地區(qū)外的因素：國家勞動法規(guī)等。,人力資源總體規(guī)劃,與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目

19、標(biāo)、任務(wù)的說明；有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策策略及其有關(guān)說明；內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測，外部人力資源情況與預(yù)測；人力資源凈需求。,人力資源凈需求表,人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃,一、人員招聘計(jì)劃內(nèi)容需要的人員類別、數(shù)目、時(shí)間；特殊人力的供應(yīng)問題與處理方法；從何處、如何招聘；擬訂錄用條件；成立招聘小組為招聘而作的廣告和財(cái)務(wù)準(zhǔn)備；制定招聘進(jìn)度表,人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃,二、人員升遷計(jì)劃內(nèi)容現(xiàn)有員工能否升遷；現(xiàn)有員工經(jīng)培訓(xùn)后是否適

20、合升遷；過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式；過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式的評價(jià)，以及它對員工進(jìn)取心、組織管理方針政策的影響。,人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃,三、人員裁減計(jì)劃內(nèi)容人員裁減的對象、時(shí)間、地點(diǎn)；經(jīng)過培訓(xùn)是否可避免裁減；幫助裁減對象尋找新工作的具體步驟與措施；裁減的補(bǔ)償；其他相關(guān)問題。,人力資源各業(yè)務(wù)計(jì)劃,四、員工培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容所需培訓(xùn)新員工的人數(shù)、內(nèi)容、時(shí)間、方式和地點(diǎn)；現(xiàn)有員工的再次培訓(xùn)計(jì)劃；培訓(xùn)費(fèi)用的估算。,人力資源信息系統(tǒng)

21、,為人力資源規(guī)劃建立人事檔案；通過人事檔案支持一系列的管理工作；為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供各種報(bào)告。,人力損耗曲線,,,,,0,50,100,離職比率%,時(shí)間（年、月、日）,人力損耗分析,一、人力損耗指數(shù)人力損耗指數(shù)= ×100%二、人力穩(wěn)定指數(shù)人力穩(wěn)定指數(shù)= ×100%,,在同一年內(nèi)離職的人數(shù),在某一

22、年內(nèi)的平均員工人數(shù),,現(xiàn)時(shí)服務(wù)滿一年或以上的人數(shù),一年前雇傭的總?cè)藬?shù),適應(yīng)人員流動，思考留人策略,應(yīng)該意識到員工流動最終是由市場而不是本企業(yè)決定的。管理人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的“最大限度降低員工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈビ绊懢唧w的跳槽對象及其跳槽時(shí)間。任何企業(yè)都可以劃分為以下幾類員工：希望能長期留住的員工、希望能在今后一段時(shí)間里留住的員工、不必盡力留住的員工。,適應(yīng)人員流動，思考留人策略,管理人員在明確本企業(yè)

23、應(yīng)在多長一段時(shí)間內(nèi)留住某一類員工之后，就可根據(jù)企業(yè)對各類員工的需要與市場對各類員工的需求，對各類員工采用不同的管理措施，具體有以下幾個(gè)方面：報(bào)酬職位設(shè)計(jì)社交群體員工招聘工作,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分

24、 企業(yè)文化,?,個(gè)體資質(zhì)與職業(yè)特性,不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個(gè)體差異的；不同職業(yè)需要具備不同獨(dú)特資質(zhì)的人來完成；一個(gè)社會要想取得高質(zhì)量的績效，就必須努力把每一個(gè)人都安排到最適合發(fā)揮他們資質(zhì)的職業(yè)上去。,蘇格拉底眼中的正義社會,工作分析,工作分析：是對組織中某個(gè)特定工作職（崗）位的目的、任務(wù)、或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析，并據(jù)此編制職位說明書或職位操作手冊。工作描述：確定工

25、作的具體特征；任職說明：找出工作對任職人員的各種要求。,職位說明書范例,職位說明書范例,職位說明書范例,職位說明書范例,職位說明書范例,職位說明書范例,為何需要工作分析,是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；有助于選拔和任用合格人員；有助于設(shè)計(jì)積極的員工開發(fā)計(jì)劃；為績效考評提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；有助于實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬；有助于人力資源開發(fā)管理之整合功能的實(shí)現(xiàn)；實(shí)現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障。,工作分析的過程,準(zhǔn)備階段,調(diào)查階段,分析階段,完成階段,,,,

26、,,,,,,,,,,,,,,發(fā)展趨勢,反饋信息,準(zhǔn)備階段,準(zhǔn)備階段是工作分析的第一個(gè)階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組織工作小組，具體的工作如下：組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責(zé)任制、工作日記等）對工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進(jìn)行分析總結(jié)；把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；提出原來的任

27、職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題。,調(diào)查階段,調(diào)查階段是工作分析的第二個(gè)階段，主要任務(wù)是對整個(gè)工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查，具體工作如下：編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；到工作場地進(jìn)行現(xiàn)場觀察，觀察工作流程，記錄關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備，考察工作的物理環(huán)境和社會環(huán)境；對主管人員、在職人員廣泛進(jìn)行調(diào)查問卷，并與主管人員、“典型”員工進(jìn)行面談

28、，收集有關(guān)信息，做好面談記錄；,分析階段,分析階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析。具體工作如下：仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。,完成階段,完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“工作說明書”。具體工作如下：根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作說明書”將草擬的“工作說明書”與實(shí)際工作對比

29、；根據(jù)對比的結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究；修正“工作說明書”；形成最終“工作說明書”，并應(yīng)用于實(shí)際工作，同時(shí)注意收集應(yīng)用的反饋信息，不斷進(jìn)行完善和修改。,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)

30、文化,?,員工招聘,確保組織發(fā)展所必需的高質(zhì)量人力資源；彌補(bǔ)組織內(nèi)人力資源供給不足；為組織注入新的管理思想；個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一；擴(kuò)大組織的知名度；有利于勞動力的合理流動。,員工招聘程序,招聘過程中用人部門和人力資源部門的工作職責(zé)分工,一、人員招募,招聘計(jì)劃的制定與審批招聘信息的發(fā)布：范圍、時(shí)間、層次性應(yīng)聘者提出申請,內(nèi)部招募,提升工作調(diào)換工作輪換內(nèi)部人員重新聘用,內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn),為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機(jī)

31、會；為組織節(jié)約了大量的招聘費(fèi)用；簡化了招聘程序，為組織節(jié)約了時(shí)間，省去了許多不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目；減少了組織因職位空缺而造成的間接損失；由于對內(nèi)部員工有較為充分的了解，使得被選擇的人員更加可靠，提高了招募的質(zhì)量。,外部招募,廣告學(xué)校獵頭網(wǎng)絡(luò)招聘會等,二、人員選拔,資格審查與初選面試人才測評體檢、資料核實(shí)人員甄選,面試的組織形式,結(jié)構(gòu)型面試非結(jié)構(gòu)型面試壓力面試行為描述面試（BD面試）,人才測評,心理測試：職業(yè)能力

32、傾向性測試 個(gè)性測試 價(jià)值觀測試 職業(yè)興趣測試 情商測試智能測試：智力測試 技能測試 專業(yè)知識測試,確認(rèn)員工的做人個(gè)性,人員甄選,人員甄選標(biāo)準(zhǔn)

33、人員甄選的決策模式 ——單一預(yù)測決策模式 ——復(fù)合預(yù)測決策模式,單一預(yù)測決策模式,單一預(yù)測決策模式：從多個(gè)應(yīng)聘者中為某一職位或某類性質(zhì)相似的職位甄選一個(gè)或若干個(gè)任職者的決策模式。,應(yīng)聘者甲,應(yīng)聘者乙,應(yīng)聘者丙,,職位,,,示例,復(fù)合預(yù)測決策模式,復(fù)合預(yù)測決策模式：在一次招聘中分別測定眾多求職者,并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去。,應(yīng)聘者乙,應(yīng)聘者丁,應(yīng)聘者戊,,職位,,應(yīng)聘者甲,應(yīng)聘者丙,職位,職位,,示例,10位

34、應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表,已知職位1、2、3、4、5所需的最低能力傾向性分?jǐn)?shù)分別為：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要從這10人中選出5人來擔(dān)任不同的職位。,,三、人員錄用,試用合同員工的安排與試用正式錄用,人員錄用原則,因事?lián)袢耍伦R人任人唯賢，知人善用用人不疑，疑人不用嚴(yán)愛相濟(jì)，指導(dǎo)幫助,四、招聘結(jié)果的成效評估,1、成本效益評估招聘成本：招聘總成本、招聘單位成本成本效用評估：錄用人數(shù)/招聘總成

35、本2、錄用人員數(shù)量評估錄用比：錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%招聘完成比：錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%應(yīng)聘比：應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%3、錄用人員質(zhì)量評估,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分

36、 績效管理第八部分 企業(yè)文化,?,員工培訓(xùn)的目的,育道德建觀點(diǎn)傳知識培能力,診原因,培養(yǎng)解決問題的能力,找問題,列主次,作權(quán)衡,出對策,定決策,,付實(shí)施,三維學(xué)習(xí)立方體模型,,,,,,,,,,,,,自主,交往,實(shí)踐,F,C,E,D,G,B,H,A,培訓(xùn)的具體方法,案例教學(xué)法親驗(yàn)性練習(xí)法 ——結(jié)構(gòu)式練習(xí) ——角色扮演 ——心理測試,人力資源培訓(xùn)（HRT）系統(tǒng)模型,需求確定,目標(biāo)設(shè)置,計(jì)劃擬定

37、,活動進(jìn)行,總結(jié)評價(jià),情況分析：組織工作個(gè)人,,,,,,,,,,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化,?,激勵(lì)的形式,外在報(bào)酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，包括薪酬、獎(jiǎng)金、福利、

38、津貼、股票期權(quán)及以各種間接貨幣形式支付的福利等。內(nèi)在報(bào)酬：是指由于員工自己努力工作而受到晉升、表揚(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。,薪酬制度概述,薪酬的實(shí)質(zhì),薪酬：對個(gè)人貢獻(xiàn)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞，這種貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。薪酬實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易，同時(shí)是一個(gè)員工工作與責(zé)任的象征。由以下三部分組成：工資獎(jiǎng)勵(lì)福利,薪酬制度概述,合理的薪酬制度,公平性

39、競爭性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性,薪酬制度概述,如何保證企業(yè)分配的公平性,薪酬制度要有明確一致的原則指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。薪酬制度要有民主性與透明性。領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上來。,薪酬制度概述,,,個(gè)人經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的主要決定因素,組織 報(bào)酬政策支付能力,工作 工作分析工作評價(jià),員工 依工作表現(xiàn)支付依工作技能支付資歷經(jīng)

40、驗(yàn)潛力組織成員人力資本/資金資本,勞動力市場 報(bào)酬調(diào)查生活費(fèi)用工會地區(qū)與行業(yè)特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)法規(guī),,,薪酬制度概述,薪酬制度的類型,自然人工資體系職位工資體系績效工資體系（獎(jiǎng)金）結(jié)構(gòu)工資體系,3P+M,薪酬制度概述,自然人工資體系,自然人工資體系是根據(jù)勞動者的潛在勞動，即勞動者自身能力高低支付工資的薪酬制度。年功序列工資制是其中的一種。勞動者的潛在勞動包括的內(nèi)容有： 職工的文化程度 勞

41、動者的專業(yè)知識和專業(yè)技能水平 勞動者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn),自然人工資體系,職位工資體系,職位工資是指以崗位 勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等評價(jià)要素確定的職位級別作為工資報(bào)酬的根據(jù)，工資多少以職位為轉(zhuǎn)移，職位成為發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。它的主要的特點(diǎn)是對崗不對人，職位工資的比重應(yīng)該占到整個(gè)工資收入的60%以上。實(shí)行職位工資，要進(jìn)行科學(xué)的職位分類和職位評價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距。,職位工資體系,職位工

42、資設(shè)計(jì)程序,職位工資體系,職位評價(jià)方法,工資職位評價(jià)方法間的比較,職位工資體系,排序定級法（排級法）,排級法：通常以工作說明作基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職位逐一配對比較，按各職位對企業(yè)相對價(jià)值或重要性，排出順序以確定職位的高低。,職位工資體系,標(biāo)尺套級法（套級法）,套級法：預(yù)先制定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn)（即所謂“標(biāo)尺”）再將各待定級的職位與之比照（即所謂“套級”）從而確定該職位的相應(yīng)級別。,示例,職位工資體系,文秘類職位分級標(biāo)準(zhǔn),職位工資體系

43、,標(biāo)尺評分法（評分法）,評分法：與套級法不同之處在于，不是對各待評職位作總體評價(jià)，而是找出這些職位中共同包含的“付酬因素”（或成分、要素），即與履行指派的職責(zé)有關(guān)，因而企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報(bào)酬的因素，這些因素反映了企業(yè)對職位占有者的要求。,示例,職位工資體系,付酬因素等級劃分,范例,職位工資體系,專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn),本因素測度的是以特定專業(yè)知識從事給定職位的時(shí)間長度，這個(gè)時(shí)間是取得和培養(yǎng)出有效從事此職位必需的技能所要求的。在需要事先的工

44、作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，無論在本企業(yè)或其他企業(yè)里從事相關(guān)工作的時(shí)間，也應(yīng)視做對勝任本職位所需的總體經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)和補(bǔ)充。 1級：3個(gè)月或以下 4級：3年以下至5年 2級：3個(gè)月以上至1年 5級：5年以上 3級：1年以上至3年,范例,,,職位工資體系,評分?jǐn)?shù)—工資率轉(zhuǎn)換表舉例,范例,職位工資體系,因素比較法,因素比較法：與評分法不同的是，無需預(yù)先開發(fā)出

45、一個(gè)“評比標(biāo)尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職位作職位評價(jià)時(shí)的參照物。通常包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)：選擇付酬因素確定關(guān)鍵職位依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職位從相對最高到最低，排出順序?yàn)楦麝P(guān)鍵職位按各付酬因素分配薪酬值比較按薪額及按因素價(jià)值排出的兩種順序?qū)φ找蛩乇容^表對非關(guān)鍵待評職位進(jìn)行職位評價(jià),職位工資體系,因素工資比較表,范例,鉆,鉆,鉆,鉆,鉆,職位工資體系,工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,,,,,,,,,,,,,,,,a,b,職

46、位評價(jià)分?jǐn)?shù),實(shí)付工資,1.單線,,,,,,,,,,,,,,,,d,職位評價(jià)分?jǐn)?shù),實(shí)付工資,2.折線,,,c,典型工資結(jié)構(gòu)線,職位工資體系,工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)用途,開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)；用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進(jìn)的依據(jù)。,職位工資體系,工資分級方法,,,,,,,職位工資體系,績效工資體系（獎(jiǎng)金）,績效工資是以實(shí)際的最終勞動成果確定員工薪酬的工資制度，工資支付的根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。傭金制和計(jì)件工資就是績效工資的典型形

47、式。在實(shí)踐過程中，績效的衡量往往通過員工的績效考核，根據(jù)員工考核的結(jié)果而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。,績效工資體系,獎(jiǎng)金的支付方式,現(xiàn)金支付延遲支付混合支付股票獎(jiǎng)勵(lì),績效工資體系,員工福利制度,員工福利制度,福利制度的作用,能吸引和保持住人才。對企業(yè)生產(chǎn)率提高與運(yùn)營成本的降低，都有著間接而巨大的積極作用。,員工福利制度,員工福利類型,經(jīng)濟(jì)性福利額外金錢性收入 超時(shí)酬金住房性福利 交通性

48、福利教育培訓(xùn)性福利 飲食性福利醫(yī)療保健福利 意外補(bǔ)償金離退休福利 帶薪節(jié)假文體旅游性福利 金融性福利其他生活性福利,非經(jīng)濟(jì)性福利咨詢性服務(wù)保護(hù)性服務(wù)工作環(huán)境保障中國特殊國情確定的某些福利,員工福利制度,人力資源管理系統(tǒng)解決方案,第一部分 組織診斷第二部分 人力規(guī)劃第三部分 工作分析第四部分

49、 人才招聘第五部分 員工培訓(xùn)第六部分 薪酬激勵(lì)第七部分 績效管理第八部分 企業(yè)文化,?,權(quán)然后知輕重度然后知長短物皆然 心為甚 ——孟子,績效管理概述,組織需要績效管理,資金、人員、技術(shù)、信息支持,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標(biāo),業(yè)務(wù)單元的目標(biāo),每個(gè)職位的責(zé)任,個(gè)人的績效,團(tuán)隊(duì)的績效,組織的績效,績效管理概述,績效管理：人力資源管理的核心

50、,目標(biāo)管理,工作分析,績效管理概述,建立有效的績效管理體系,有效的績效考評體系要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。規(guī)范員工的行為。激勵(lì)、指導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。保障員工的應(yīng)有權(quán)益。正確處理“個(gè)體考核”和“實(shí)體考核”的關(guān)系。,績效管理概述,有效的績效管理體系,有效的績效管理應(yīng)該是有效率（Efficiency）的。有效的績效管理應(yīng)該是有效益（Effectiveness）的。,績效管理概述,績效管理的關(guān)鍵要素,關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢

51、獻(xiàn)和產(chǎn)出。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程。績效評估之后必須伴隨有績效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動。,績效管理概述,績效考評—價(jià)值評價(jià)體系—績效管理,是一個(gè)過程，而不是一個(gè)簡單的行為。是有時(shí)效性的。是有層次性和針對性的。是有指向性的。不是孤立的事件。,績效管理概述,才、義、信、勇、謀 ——績效考評的核心內(nèi)容,工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力

52、 為人品行 做人個(gè)性,,,,,,,,,,績效考評內(nèi)容,明晰員工的工作業(yè)績,工作效率,工作效益,工作任務(wù),績效考評內(nèi)容,明晰員工的工作業(yè)績,一、工作效率組織效率管理效率機(jī)械效率,績效考評內(nèi)容,明晰員工的工作業(yè)績,二、工作任務(wù)工作數(shù)量工作質(zhì)量,績效考評內(nèi)容,明晰員工的工作業(yè)績,三、工作效益經(jīng)濟(jì)效益社會效益時(shí)間效益,

53、績效考評內(nèi)容,把握員工的工作能力,考核能力不是考核能力的絕對值，根本點(diǎn)在于考核能力提高速度和幅度的相對值。通過考核要求員工在本來崗位上，在原有的基礎(chǔ)上快速、大幅度的提高能力。能力指標(biāo)盡可能量化。分解能力培養(yǎng)計(jì)劃，分段實(shí)施。,績效考評內(nèi)容,清楚員工的工作態(tài)度,從兩個(gè)角度考核 1.理想工作態(tài)度（最高標(biāo)準(zhǔn)） 如：雷鋒傾向 最佳工作模式 2.最低職業(yè)道德（最低標(biāo)準(zhǔn)） 如:紀(jì)律要求 出勤

54、 守紀(jì) 保密盡可能量化： 客戶訪問率 服務(wù)滿意度 出錯(cuò)率盡可能貼近崗位： 個(gè)性化指標(biāo) 個(gè)性化紀(jì)律,績效考評內(nèi)容,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,考慮到績效評估的效率，往往會將績效指標(biāo)集中在對一項(xiàng)工作來說最關(guān)鍵的一系列指標(biāo)上，這就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員

55、工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。,績效指標(biāo)設(shè)定,設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序一,第一步：確定工作產(chǎn)出確定工作產(chǎn)出的基本原則 ——增值產(chǎn)出的原則 ——客戶導(dǎo)向的原則 ——結(jié)果優(yōu)先的原則 ——設(shè)定權(quán)重的原則制訂客戶關(guān)系示意圖,績效指標(biāo)設(shè)定,秘書,經(jīng)理,業(yè)務(wù)人員,財(cái)務(wù)部,秘書職位的客戶關(guān)系示意圖,,,,起草日常信件、通知等錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來訪

56、客人,提供相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和票據(jù),差旅安排會議后勤其他日常服務(wù),績效指標(biāo)設(shè)定,設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序二,第二步：建立評估指標(biāo)確定評估指標(biāo)的基本原則（SMART） ——Specific 具體的 ——Measurable 可度量的 ——Attainable 可實(shí)現(xiàn)的 ——Realistic 現(xiàn)實(shí)的 ——Time-bound

57、有時(shí)限的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型,績效指標(biāo)設(shè)定,關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型,,,指標(biāo)類型 舉例 證據(jù)來源數(shù)量 產(chǎn)量 業(yè)績記錄

58、 銷售量 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 利潤質(zhì)量 破損率 生產(chǎn)記錄

59、 獨(dú)特性 上級評估 準(zhǔn)確性 客戶評估成本 單位產(chǎn)品的成本

60、 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 投資回報(bào)率 時(shí)限 及時(shí)性 上級評估

61、 到市場時(shí)間 客戶評估 供貨周期,,,,,績效指標(biāo)設(shè)定,設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序三,第三步：設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) ——指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估 ——標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平,

62、績效指標(biāo)設(shè)定,業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn),——諸多工作要素得到良好貫徹的狀況（卓越標(biāo)準(zhǔn)）,示例,——諸多工作要素達(dá)到可以接受的狀況（基本標(biāo)準(zhǔn)）,績效指標(biāo)設(shè)定,某電器廠2000年前六個(gè)月產(chǎn)品質(zhì)量不良率的事實(shí)：,按照一周的時(shí)間來計(jì)算不良率，良好的狀況是不良率為1%，一共有兩周達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在前六個(gè)月中，只有一周的單周不良率最高為9%。除了上述三周以外，其他各周的不良率在2%—8%之間，其中，2%有三次，8%有兩次。根據(jù)過去六個(gè)月的不良率統(tǒng)計(jì)，單周不

63、良率的平均值為5%。2%—3%設(shè)為最優(yōu)。,績效指標(biāo)設(shè)定,有效的業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn),業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而不是工作者。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該得到大家認(rèn)可的。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是經(jīng)過同意而制定的。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。,績效指標(biāo)設(shè)定,常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn),,分段式標(biāo)準(zhǔn),績效指標(biāo)設(shè)定,常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn),評語式標(biāo)準(zhǔn),1.積分評語標(biāo)準(zhǔn),①累計(jì)積分評語標(biāo)準(zhǔn),②等分積分評語標(biāo)準(zhǔn),績效指標(biāo)設(shè)定,常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn),評語式標(biāo)準(zhǔn),2.期望評語標(biāo)準(zhǔn)

64、,績效指標(biāo)設(shè)定,常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn),量表式標(biāo)準(zhǔn),向下 多數(shù)向下 有上有下 上下左右,報(bào)有懷疑 可能懷疑 小心翼翼 樂于接受,一貫不準(zhǔn)確 時(shí)常不準(zhǔn)確 一般準(zhǔn)確 幾乎總是準(zhǔn)確,,,績效指標(biāo)設(shè)定,常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn),對比式標(biāo)準(zhǔn),,,,,績效指標(biāo)設(shè)定,常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn),行為特征標(biāo)準(zhǔn),5—營業(yè)員了解到附近的商場也賣完了，就再通過業(yè)務(wù)部門同百貨公司聯(lián)系了解什么時(shí)候，什么商店有貨，然后再告訴客戶。4—營業(yè)員打電話到附近商場，了

65、解一下是否有貨，然后告訴顧客。3—營業(yè)員說，我們商場賣完了，你到附近的商場去看看，或許有。2—營業(yè)員說，剛賣完，您過幾天再來看看。1—營業(yè)員說，賣完了，說完就走了。0—營業(yè)員不理睬顧客，不耐煩地走開了。,績效指標(biāo)設(shè)定,常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn),在不增加成本的前提下，保持生產(chǎn)差錯(cuò)率不高于3%。在不增加成本的前提下，提高每個(gè)組員（包括本人）的平均產(chǎn)量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。在現(xiàn)有培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)

66、算內(nèi)，完成對本小組至少兩名組員的培訓(xùn)，使他們能夠勝任各項(xiàng)主要工作。,績效指標(biāo)設(shè)定,常用的績效考評標(biāo)準(zhǔn),工作模擬標(biāo)準(zhǔn),1：未能達(dá)到工作要求 2：基本達(dá)到工作要求 3：全部達(dá)到工作要求 4：很好地達(dá)到工作要求 5：超過了工作要求,績效指標(biāo)設(shè)定,績效管理工作流程圖,績效管理過程,一、績效計(jì)劃,績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約員工在本次績效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣？

67、這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？,績效管理過程,（一）績效計(jì)劃,績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程,管理者——下屬組織整體的目標(biāo)是什么我們業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么對下屬的期望是什么對下屬工作應(yīng)制訂什么樣的標(biāo)準(zhǔn),下屬——管理者自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識自己所存在的對工作的疑惑或不解之處自己對工作的計(jì)劃和打算完成工作需要的資源,績效管理過程,（

68、一）績效計(jì)劃,參與和承諾是制訂績效計(jì)劃的前提員工參與正式承諾,績效管理過程,（二）績效實(shí)施與管理,績效實(shí)施與管理中的誤區(qū)績效管理重要的是計(jì)劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程。對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過程。認(rèn)為花費(fèi)時(shí)間做記錄是一種浪費(fèi)。,績效管理過程,（二）績效實(shí)施與管理,績效實(shí)施與管理過程實(shí)際上是持續(xù)的績效溝通過程，通過持續(xù)的溝通對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。溝通的方式有：正式的溝通方