泰山生力源集團(tuán)績(jī)效管理指標(biāo)提取講座

1、,,,,機(jī)密,如何進(jìn)行績(jī)效管理指標(biāo)的提取,1,目 錄,5. 泰山生力源績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),1. 泰山生力源績(jī)效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理思想,2. 績(jī)效管理基本概念,4. 績(jī)效指標(biāo)的提取方法,2,一、泰山生力源績(jī)效管理體系存在問題,1、績(jī)效指標(biāo)沒有形成完整的體系，重財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕管理指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)體系沒有在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下建立。2、考核與崗位的職責(zé)等聯(lián)系不夠緊密，這與公司沒有對(duì)員工績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置提供相應(yīng)的指導(dǎo)文件有一定的關(guān)系。

2、3、績(jī)效考核方法主觀因素太多，容易導(dǎo)致不公平。4、考核結(jié)果缺乏與激勵(lì)性獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，導(dǎo)致績(jī)效考核流與形式。5、績(jī)效考核以負(fù)向激勵(lì)為主，不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力。 摘自《泰山生力源企業(yè)管理診斷報(bào)告》,3,目 錄,5. 泰山生力源績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),1. 泰山生力源績(jī)效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理思想,2. 績(jī)效管理基本概念,4. 績(jī)效指標(biāo)的提取方法,4,2.1、何謂績(jī)

3、效,績(jī)效＝完成了的工作任務(wù)?？?jī)效＝“結(jié)果”＋“產(chǎn)出”,體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？,表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷：許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作

4、執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果；導(dǎo)致追求短期效益；,5,2.1、何謂績(jī)效（續(xù)）,3. 績(jī)效＝“行為”。4. 績(jī)效＝“結(jié)果”＋“行為”＝“做了什么”＋“能做什么”,“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！薄翱?jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？?jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！?實(shí)際收益&

5、;預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作,6,2.2、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理,績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效?？?jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。,7,2.2、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理——績(jī)效管理的定義,績(jī)效

6、管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過程,關(guān)于績(jī)效管理的三點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）。涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議

7、來保證完成?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。,8,2.2、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理,績(jī)效管理 == 績(jī)效考評(píng),？,9,2.3、為什么要實(shí)行績(jī)效管理,組織為什么需要績(jī)效管理？管理者為什么需要績(jī)效管理？員工為什么需要績(jī)效管理？,組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的

8、各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。,組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績(jī)效偏差,明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否

9、滿意、如何改進(jìn)偏離）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）,10,2.4、績(jī)效管理過程中的角色,,11,2.4、績(jī)效管理過程中的角色－－人力資源部管理責(zé)任,設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。收集反饋信息，

10、包括存在的問題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策,12,目 錄,5. 泰山生力源績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),1. 泰山生力源績(jī)效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理思想,2. 績(jī)效管理基本概念,4. 績(jī)效指標(biāo)的提取方法,13,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,,顧客忠誠,顧客滿意,,,為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益,,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),,,,

11、員工生產(chǎn)率與素質(zhì),,員工滿意,,員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn),,企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),,,,,,,,,,,,企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈,人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈的管理,14,人力資源管理的核心——價(jià)值鏈管理,,價(jià)值創(chuàng)造,,價(jià)值評(píng)價(jià),,價(jià)值分配,,,,,,創(chuàng)造要素的價(jià)值定位,l,,誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，,價(jià)值創(chuàng)造理念的整合,l,,知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是,企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要,素。,2,：,8,原則,l,,依

12、據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn),序排,,,評(píng)價(jià)機(jī)制與工具,l,,以素質(zhì)模型為核心的潛,能評(píng)價(jià)系統(tǒng),l,,以任職資格為核心的職,業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng),l,,以,KPI,指標(biāo)為核心的績(jī)效,考核系統(tǒng),l,,以經(jīng)營研討及中期述職,報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn),系統(tǒng),l,,以提高管理者人力資源,管理責(zé)任的績(jī)效管理循,環(huán)系統(tǒng),,分配機(jī)制與形式,l,,多種價(jià)值分配形式，機(jī),會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、,紅利、股權(quán)、信息、分,享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)等,l,,分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè),l,,分

13、享報(bào)酬體系的建立,l,,兩金工程,（金手銬與金,飯碗）,l,,報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異,l,,富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定,l,,核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì),利益分享,,（創(chuàng)造力：激勵(lì)）,（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）,15,為什么要建立績(jī)效管理體系,績(jī)效管理體系建立的目的：傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。 通過績(jī)效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。

14、強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。 通過持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)?？茖W(xué)決策、提供公正待遇。 即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展。 通過員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋，為員工的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)

15、、教育、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工價(jià)值。,16,績(jī)效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系

16、，就是績(jī)效管理體系。,,戰(zhàn)略制定部門和管理者,,人力資源管理部門和崗位,企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位,,,,企業(yè)管理部門和各級(jí)管理者,績(jī)效管理體系介紹,17,什么是KPI,KPI考核方法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indicators)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解

17、為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。,以KPI為基礎(chǔ)制定績(jī)效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。 目標(biāo)必須服從SMART原則?！猄pecific 具體性—Measurable 可度量—Attainable 可實(shí)現(xiàn)—Realistic 現(xiàn)實(shí)性—Time bound

18、時(shí)限性,,,結(jié)果,行為,高層,,,,中層,,基層,,,高層、中層和基層在KPI指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖，越高層結(jié)果在KPI指標(biāo)體系中所占的比重越大，基層反之亦然。,18,績(jī)效指標(biāo)的演進(jìn),成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

19、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段,企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡,,啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。,19,我們建設(shè)績(jī)效管理體系時(shí)，關(guān)注的重點(diǎn)是目標(biāo)體系和KPI指標(biāo)體系的建立。在實(shí)際工作中通過KPI指標(biāo)體系構(gòu)建、KPI指標(biāo)庫

20、、考核表、考核監(jiān)控表四個(gè)工具完成績(jī)效管理體系的搭建工作。 其中，KPI指標(biāo)體系構(gòu)建主要采用了平衡計(jì)分卡的思想。,績(jī)效管理體系的構(gòu)建,20,平衡計(jì)分卡-----財(cái)務(wù)、客戶、過程管理、員工指標(biāo),21,KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建----與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接,,愿景與戰(zhàn)略,,22,注：成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，K

21、ey Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,KPI指標(biāo)的開發(fā),23,某集團(tuán)的KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖,24,目標(biāo)體系的內(nèi)容,25,目 錄,5. 泰山生力源績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),1. 泰山生力源績(jī)效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理思想,2. 績(jī)效管理基本概念,4. 績(jī)效指標(biāo)的提取方法,26,績(jī)效目標(biāo)來源一：

22、公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo),業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI,一級(jí)部門KPI,部門/子部門KPI,員工績(jī)效目標(biāo),27,示例：績(jī)效目標(biāo)分解1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,28,2、一級(jí)部門KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,29,3、子部門KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,30,績(jī)效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任,應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)

23、負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。績(jī)效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說，績(jī)效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。,31,示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系,A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績(jī)效目標(biāo),32,績(jī)效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求,人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶,33,如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,34,KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造

24、的驅(qū)動(dòng)因素,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù)3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映， 而不是對(duì)所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公 司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營 中的

25、問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交 流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于 對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng) 營活動(dòng)中,,,35,KPI設(shè)計(jì)方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ CSF）,用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述—

26、—關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行,戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的,CSF提高客戶滿意度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復(fù)購買率,投訴處理時(shí)間,,,36,如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF、KPI,戰(zhàn)略目標(biāo),目標(biāo)必須標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng)。目標(biāo)必須表述行動(dòng)。要使用表示主動(dòng)行為的動(dòng)詞（如“提高……）。描述必須具

27、體每個(gè)經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超過5~7個(gè)）,CSF,CSF是定性概念，用語句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。 CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還要包含非財(cái)務(wù)信息，確保每個(gè)目標(biāo)視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計(jì)測(cè)的的東西，而不是敘述某價(jià)值結(jié)果的方向（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”）。,每個(gè)目標(biāo)必須用一個(gè)結(jié)果CSF與二個(gè)行動(dòng)C

28、SF計(jì)測(cè)。,為每個(gè)CSF開發(fā)的KPI不得超過三個(gè)。,KPI,KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語都應(yīng)解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實(shí)踐中應(yīng)該能夠計(jì)測(cè)。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測(cè)量頻率（每月、每季或每年）,37,麥當(dāng)勞的CSF與KPI（案例）,一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應(yīng)具有清潔

29、，源自家庭且有相對(duì)便宜的價(jià)格等特點(diǎn),市場(chǎng)目標(biāo)定位,所需CSF,評(píng)價(jià)指標(biāo),,,,,,,,店址遴選交通便利，居家密集,資源通過長(zhǎng)期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地,產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品,質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng),服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）,規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址新店的市場(chǎng)份額與預(yù)測(cè)對(duì)比的客流量,每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率,新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額

30、 及收入情況年市場(chǎng)新趨勢(shì)調(diào)查數(shù)目,審計(jì)不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量,U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢(shì)）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評(píng)價(jià)顧客投訴量,38,華為公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng),39,華為公司的指標(biāo)分解,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,

31、顧客服務(wù),利潤(rùn)與增長(zhǎng),市場(chǎng)領(lǐng)先,,,,,,,案 例,40,客戶服務(wù),華為公司的,案 例,41,市場(chǎng)領(lǐng)先,華為公司的,案 例,42,技術(shù)創(chuàng)新,華為公司的,案 例,43,KPI設(shè)計(jì)方法二： 綜合平衡記分卡（Balanced Scorecard）,44,案例：A公司（綜合平衡記分法方法）,本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)。,,,,,45,案例：A公司（綜合平衡記分法方法） （續(xù)）,

32、46,KPI設(shè)計(jì)方法三：依據(jù)企業(yè)價(jià)值樹分析制定關(guān)鍵崗位KPI,47,價(jià)值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域,企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都能賺錢,財(cái)務(wù)指標(biāo)： 凈利潤(rùn) 投資收益率 現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo) ： 產(chǎn)銷率 庫存 運(yùn)行費(fèi)用

33、 制造效能 研發(fā)效能,,,,,,,,,,,,,,,48,KPI分解各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)

34、鍵管理指標(biāo)=XX,公司總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部門副總,業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人,業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人,49,分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程,發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理,提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*,根據(jù)—上級(jí)目標(biāo)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績(jī)—年度預(yù)算,質(zhì)詢和匯總,業(yè)績(jī)合同,通過對(duì)關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致,雙方簽署業(yè)績(jī)合同的 利益是一致的—發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)—受約人希望其業(yè)績(jī) 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)

35、一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)”,受約人：大客戶部主任,提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*,根據(jù)—市場(chǎng)分析—?dú)v史業(yè)績(jī)—自身能力—年度預(yù)算,,,,,,,,50,通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo),會(huì)議輸入公司整體的目標(biāo) 期望在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì) 劃初稿各部門主要業(yè)績(jī) 的歷史表現(xiàn),會(huì)議目的：●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者：

36、 ●分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時(shí)間： ● 12月，歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容： ●每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)

37、以 及的資源（資本與人力）進(jìn)行挑戰(zhàn) ●其它與會(huì)者提出質(zhì)詢 ●各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 ●如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以

38、及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo),會(huì)議輸出●確認(rèn)整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績(jī)合 同●開始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動(dòng)計(jì) 劃,,,,,,,51,KPI指標(biāo)分解的原則,52,,（1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整,

39、,,,,,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門或支撐部門這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門。,,,財(cái)務(wù)類指標(biāo),其他指標(biāo),60%,40,25,5,95,75,,,客戶經(jīng)理,呼叫中心主任,維護(hù)安裝部主任,53,（2）明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源 指標(biāo)定義舉例,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資 產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本

40、收入增長(zhǎng)率用戶人均收入（ARPU）,數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷服務(wù)中心,考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年,54,（3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確,55,（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本

41、三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制。對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。,56,某企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié),指標(biāo)種類關(guān)

42、鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%）效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）,指標(biāo)集團(tuán)公司 組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的度點(diǎn)及推廣經(jīng)營許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng)建立總部績(jī)效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費(fèi)用,權(quán)重

43、10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分,綜合得分*,案 例,57,指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 一運(yùn)營成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上 公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去

44、年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù),明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來源也是設(shè)計(jì)KPI體系的必要步驟,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營收入壞帳凈營運(yùn)資 產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 收入增長(zhǎng)率用戶人均收入（ARPU）,數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷服務(wù)中心,考核期季、年季、年

45、季、年年年年 年季、年,×100%,,,×100%,,58,KPI制定在實(shí)際操作中步驟,1.1 價(jià)值樹指標(biāo)分解1.2 崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3 短期重點(diǎn)指標(biāo)1.4 集體指標(biāo)1.5 防范性（扣分）指標(biāo),通過價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作的指標(biāo)可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進(jìn)激勵(lì)該人員的工

46、作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程正常運(yùn)作,營銷收入 應(yīng)收帳款周數(shù)營銷成本 電話卡

47、銷售額實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX 黃頁收入ARPU維護(hù)成本 障礙處理及時(shí)率 業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率 客戶滿意度 法律糾紛處理能力壞線率 出帳及時(shí)率 會(huì)計(jì)邱告及時(shí)性預(yù)算偏差率 電話調(diào)度及時(shí)率 考核工作完成情況市場(chǎng)占有率（語音）

48、 使用時(shí)間（分鐘）話務(wù)量增長(zhǎng) 呼叫接通率用戶數(shù)增長(zhǎng) 收入增長(zhǎng)率凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA 關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng),,,,

49、,4、修改確認(rèn),1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權(quán)重,指標(biāo)來源/KRA或CSF,說明,舉例,,,,59,KPI羅列實(shí)例,KPI列表：財(cái)務(wù)類： 公司資本回報(bào)率 凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 EBITDA 營銷成本 投資回報(bào)率經(jīng)營類： 大客戶收入/總收入中小客戶收

50、入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類： 銷售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類： 安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）（否決） 重大障礙,頭腦風(fēng)暴,60,KPI篩選,2.1完全不可控指標(biāo)2.2完全不可測(cè)的定量指標(biāo)2.3影響不太大的指標(biāo)2.4重復(fù)指標(biāo)，無特別存在

51、 價(jià)值2.5已過時(shí)的指標(biāo),資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率新渠道收入份額銷售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率（與營銷收入重復(fù)）EBITDA（其中控部分與營銷收入， 營銷成本重復(fù)）投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率,計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)

52、務(wù)受理量意見廣告貢獻(xiàn),,,,,4、修改確認(rèn),1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權(quán)重,,,,,初步篩選的工作包括去除,舉例,61,然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選,一次篩選后KPI列表凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入營銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大 客戶數(shù)語音市場(chǎng)占有率客房滿意度總話務(wù)量增長(zhǎng)關(guān)鍵人員流失率

53、（無）,,KPI選擇原則指標(biāo)數(shù)量控制在5—10個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出，但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo)，可作為監(jiān)控指標(biāo),,,,,,財(cái)務(wù)類：,服務(wù)經(jīng)營類：,人員管理類：,內(nèi)部管理類：,,,,最終KPI列表,凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語音）*總

54、話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)健人員流失率（無）,財(cái)務(wù)類：,服務(wù)經(jīng)營類：,人員管理類：,內(nèi)部管理類：,,62,確定權(quán)重,,,,,4、修改確認(rèn),1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權(quán)重,,,主要工作,說明,3.1確定分類權(quán)重3.2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解）3.3評(píng)定各KPI的可控性3.4評(píng)定各KPI的可測(cè)性3.5評(píng)定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)

55、整,前后端財(cái)務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財(cái)務(wù)類權(quán) 重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見第一部分基本 原則綜述權(quán)重部分）定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理 較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測(cè)性權(quán) 重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不

56、 小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計(jì)算簡(jiǎn)化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同 時(shí)根據(jù)3.6，對(duì)所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整,,,63,確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重,分類權(quán)重70%20%10%,指標(biāo)類別財(cái)務(wù)類服務(wù)/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類,具體指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營銷收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收

57、帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語音）*總話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)鍵人員流失率（無）,權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重=（對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*+25%+可測(cè)性*15%）×分類 該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分,,,,,60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響,25%可控性,15%可測(cè)性,加權(quán)得分,權(quán)重,,,,

58、,,2,4,4,2,4,3,4,1,2,4,1,2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,,,,,,,,,,,,,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,,64,修改確認(rèn),主要工作4.1 將各KPI篩選部門制成列表，

59、 橫向比較4.2 與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部 門負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo)4.3 與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4 審核是否支持下級(jí)部門的KPI設(shè)定,說明確保各部門對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論

60、KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作,,,,,1、羅列KPI 2、篩選KPI 3、初選權(quán)重 4、修改確認(rèn),,,,,65,制定業(yè)績(jī)合同,,受約人姓名：職位： 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門： 營銷公司,,,受約人1姓名：職位

61、：受約人2姓名：職位：,,,,,,,合同有效期：簽署日期：,66,績(jī)效合同核查,1、評(píng)估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評(píng)估要包括哪些人？5、相關(guān)責(zé)任人——誰負(fù)責(zé)：資料收集/分析/報(bào)告——誰負(fù)責(zé)為獲取資料提供方便——誰/何時(shí)提交最終報(bào)告,67,目 錄,5. 泰山生力源績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),1. 泰山生力源績(jī)效管理存在問題,3. 和君創(chuàng)業(yè)績(jī)效管理思想,2. 績(jī)效管理基本概

62、念,4. 績(jī)效指標(biāo)的提取方法,68,5.1、泰山生力源績(jī)效管理體系的建立方法,簡(jiǎn)單講，浙江聯(lián)通的考核體系項(xiàng)目包括以下四個(gè)部分,構(gòu)建KPI指標(biāo)庫（確定KPI指標(biāo)詞典，明確指標(biāo)的使用原則）,KPI指標(biāo)庫,,分解KPI指標(biāo)（根據(jù)平衡記分卡原則分解指標(biāo)，為直線主管提供工具。）,KPI指標(biāo)部門分解表,,,起草管理制度（建立管理機(jī)制）,績(jī)效管理制度,,,搭建監(jiān)控機(jī)制（調(diào)整計(jì)劃統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，使之能夠支撐績(jī)效管理體系）,績(jī)效監(jiān)控體系,

63、,,,,公司目標(biāo)責(zé)任書分解,部門月度考核表,,員工月度考核表,,KPI指標(biāo)員工分解表,69,5.2、泰山生力源績(jī)效管理體系構(gòu)建工作計(jì)劃,指標(biāo)提煉與整合,績(jī)效制度與手冊(cè)制定,運(yùn)行與績(jī)效掛鉤,人力資源部，項(xiàng)目組：根據(jù)各部門填寫情況對(duì)績(jī)效指標(biāo)提煉整合，形成績(jī)效考核KPI指標(biāo)庫；對(duì)各部門的績(jī)效考核分解表進(jìn)行修改。,和君創(chuàng)業(yè)與人力資源部共同制定《泰山生力源績(jī)效考核制度》；和君創(chuàng)業(yè)編寫《績(jī)效管理手冊(cè)》對(duì)績(jī)效管理的過程進(jìn)行總結(jié)說明。,績(jī)效管

64、理體系正式運(yùn)行；與薪酬正式建立聯(lián)系；逐步按績(jī)效管理制度實(shí)施到位。,考核指標(biāo)的提煉,各部門： 分別依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門職能與職位職責(zé)，分解企業(yè)級(jí)、部門級(jí)、個(gè)人級(jí)KPI指標(biāo)。即：各部門按照要求填寫以上兩張表格,10月1--15,16—30日,16—30日,時(shí)間待定,70,謝謝！,,北京市朝陽區(qū)慧忠路5號(hào)遠(yuǎn)大中心A座7層郵編：100101電話：86-010-84892152,北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 Beijing H&