創(chuàng)業(yè)管理之資源篇

1、創(chuàng)業(yè)管理之資源篇1.HowardH.StevensonReview，MarApr1985，DavidE.Gumpert，1985，「Theheartofentrepreneurship」，HarvardBusiness創(chuàng)業(yè)過程創(chuàng)業(yè)家常會問一些問題，并根據(jù)這些問題的先后進行創(chuàng)業(yè)過程：機會在哪里？要如何利用這個機會？創(chuàng)業(yè)需要什么資源？要如何掌控資源？哪一種組織結(jié)構(gòu)是最好的？創(chuàng)業(yè)需要什么資源？為了掌握住機會，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府

2、部門、較大的非營利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機會并增加最后的回收。但是從我們的觀點來看，成功與資源投入的的多少并沒有很大的關(guān)連，更重要的是，組織如何運用創(chuàng)意來投入、配置資源，然而一般創(chuàng)業(yè)的人常常依據(jù)他們的想象來使用他們所擁有的有限資源，一個有效能的創(chuàng)業(yè)家往往能將資源做節(jié)省的配置。一般的創(chuàng)業(yè)家為了快速擴張，常常不顧一切地賭下所有的資源（有的資源是因為抓住機會才得到的成果）但是事實上，他們所投入的

3、所有資源往往還不夠，所以連帶開創(chuàng)的事業(yè)也被賠掉了。成功的創(chuàng)業(yè)家會追求穩(wěn)定的成功，在試著得到更多資源的掌控以及追求更多機會之前，他們會先鞏固已經(jīng)得到的成果。成功的創(chuàng)業(yè)家希望能投入更多的資源，但是如果資源不夠，他們會量力而為，以較少的資源做更有效能的事。需要多少資源才能掌握住機會？創(chuàng)業(yè)家必須在投入的恰當(dāng)程度與潛在收入這兩個因素間做出正確的決定。創(chuàng)業(yè)管理所面臨到的許多危機，往往是因為投入不恰當(dāng)?shù)馁Y源（過多或不夠）在致力于追求機會。除了投入資源

4、的多寡之外，資源投入的時點也是影響成功與否的因素。因應(yīng)時代的快速變遷（新型態(tài)的競爭者、新市場、新技術(shù)），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運用。對創(chuàng)業(yè)家而言，一次投入所有的資源已不合時宜，逐步投入資源的壓力主要來自于環(huán)境因素：預(yù)期資源需求的短缺：由于現(xiàn)在環(huán)境變動快速，預(yù)期資源需求不見得能適時到位，創(chuàng)業(yè)家必須認為修正過程是必須的。時代的快速進步使得技術(shù)預(yù)測的風(fēng)險越來越大，預(yù)測消費者經(jīng)濟狀態(tài)、通貨膨脹、市場反應(yīng)變得越來越困難。逐步

5、投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對環(huán)境的響應(yīng)做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒有必要的冒險行為。外部控制的限制：所有的公司都不能再說，他們擁有不虞匱乏的資源，可以隨心所欲的投入資源做他們想做的事，必須將環(huán)境的限制列入考量。例如七０年代的石油短缺，有時因為國際環(huán)境限制的緣故，資源并不能順利的獲取。也就是說，創(chuàng)業(yè)家必須了解，在國內(nèi)獲取資源與自國外獲取資源有不同的考量。社會需求：逐步投入資源使創(chuàng)業(yè)家能針對某項特定任務(wù)決定最適的資源投入程度

6、。對大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下：降低風(fēng)險：經(jīng)理人員為了降低風(fēng)險，總是在一開始的時后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開發(fā)的，代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本與風(fēng)險）取代大公司什么資源都要擁有的方式。創(chuàng)業(yè)家之所以要如此的小心翼翼，是因為創(chuàng)業(yè)家初期所擁有的資源十分有限，必須就手頭上有的資源做最有效（效率與效能）的運用，不能毫無顧忌地投入資源，或是利用擁有的資源肆無忌憚地擴張（獲取其它資源），有多少

7、的肚量吃多少飯，是很重要的。但是這是作者的意見，也時候也說不準，我覺得創(chuàng)業(yè)家有時候是冒險家，或是說賭徒吧！如果完全規(guī)規(guī)矩矩地做事，也許會miss掉一些難得的機會，BillGates不是一開始拿手中沒有的操作系統(tǒng)和IBM談生意嗎？所以作者提出的意見我認為可以做為參考，或是投入資源與獲取資源時的考量之一，不見得要完全依據(jù)他的推論來做，如果大家都照他的推論來創(chuàng)業(yè)，不就沒有差異化了。2.KathleenM.Eisenhardt，ClaudiaB

8、irdSchoonhoven，1996，「ResourceBasedViewofStrategicAllianceFmation：StrategicSocialEffectsinEntrepreneurialFirmsMarApr，1996與資源有關(guān)的摘要」，ganizationScience，Vol.7，No.2，建立策略聯(lián)盟可以幫助公司節(jié)省資源并分散風(fēng)險（sharerisks），也可視為公司獲得認可的信號以及獲取新競爭力的機會。除此

9、之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場力量、更快速的切進新市場與技術(shù)、創(chuàng)造未來投資的選擇。但是策略聯(lián)盟也會產(chǎn)生一些不好的問題：聯(lián)盟關(guān)系會導(dǎo)致高交易成本、聯(lián)盟會使得經(jīng)理人員覺得發(fā)展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因為可以透過聯(lián)盟的方式獲得所需資源或能力）、聯(lián)盟因為與其它公司分享profit導(dǎo)致收入降低。因為策略聯(lián)盟有利也有弊，公司通常以不同的步調(diào)在不同的時期來考量策略聯(lián)盟的方式。本文的目的是要將策略與社會這兩個要素與策略聯(lián)盟形成間的關(guān)系串連

10、起來，以資源基礎(chǔ)觀點當(dāng)作起點，這個觀點主要是認為公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。本文認為不管是有形資產(chǎn)（例如財務(wù)資產(chǎn)或技術(shù)）或是無形資產(chǎn)（例如聲譽、管理技術(shù)）都是資源。本文探討當(dāng)一群公司處于較弱的策略地位（例如公司處于新市場、面對許多強大競爭者）需要靠聯(lián)盟得到所需資源時，或是當(dāng)一群公司處于有力的社會地位（有較大的、良好連結(jié)的、地位高的高層管理團隊）欲利用其資產(chǎn)創(chuàng)造聯(lián)盟機會時，公司

11、間的策略聯(lián)盟就會形成。因此聯(lián)盟是一種由策略資源需求與社會資源機會的邏輯驅(qū)動的合作關(guān)系。這樣的觀點強調(diào)：(1)策略與社會要素(2)公司特質(zhì)（例如公司的策略與高層管理人員）(3)需求與機會的理論邏輯，其實這些觀點都展現(xiàn)出一個基本觀念：公司必須擁有資源來獲取資源（Firmsmusthaveresourcestogetresources）。為什么有的公司間會形成策略聯(lián)盟而有的不會？有兩篇探討合作的文獻談到這個問題。策略需求其中一篇是從合作的策略

12、觀點來看，中心假設(shè)是：當(dāng)合作的報償比單獨進行的報償還要多時，人們就會致力于合作。當(dāng)公司們落在較差的策略地位時，策略聯(lián)盟能提供資源，例如特定技術(shù)、財務(wù)資源、議價能力等等，進而改進策略地位。社會機會另一篇文獻是從合作的社會觀點切入。所謂的互動與合作，基本上是發(fā)生在彼此認識的條件下。因為深知對方、信任對方，人際關(guān)系才能創(chuàng)造出合作的機會。擁有力的社會地位的公司（具高知名度、地位、信任），因為其廣泛的人際關(guān)系創(chuàng)造出與潛在伙伴間聯(lián)盟機會的察覺，所以