案例2 營銷組織結(jié)構(gòu)的改革

1、1案例案例2營銷組織結(jié)構(gòu)的改革營銷組織結(jié)構(gòu)的改革李偉是X制藥企業(yè)的老總，這些天來他一直被公司的銷售發(fā)展問題困繞。剛才他主持召開了一個會議，營銷部的經(jīng)理們各抒己見，提了很多建議和想法。看來他們都是經(jīng)過深思熟慮的，李偉長長的吐了一口氣。他對自己的部下感到滿意，李偉在醫(yī)藥行業(yè)滾爬打磨幾十年，從普通的銷售做起，到現(xiàn)在擔任這家中型制藥企業(yè)的老總，他的能力和魄力在業(yè)界是有目共睹的，因此也贏得了不少忠實的追隨者。自從他開始組建這家企業(yè)，不到6年時間，

2、公司的銷售總額就已突破4個億，實現(xiàn)利潤5000多萬，發(fā)展的速度是超常規(guī)的?？墒牵睒s的背后潛伏著危機。李偉點燃一支煙，今后的路該怎樣走呢？這些年來，X公司的發(fā)展也并非一凡風順。1998年公司的產(chǎn)品剛投放市場時，采取快速滲透戰(zhàn)略，強調(diào)以學術(shù)推廣、終端促銷、創(chuàng)建品牌效應(yīng)來帶動產(chǎn)品銷售，這也是當時國外大藥廠普遍采取的方式。為此，公司組建了地區(qū)型的銷售組織，全國分為8個區(qū)共34個辦事處，頗有“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”的味道，在業(yè)界引起一

3、番轟動。但是，公司股東們對X公司的業(yè)績卻極為不滿。他們認為公司市場開發(fā)速度太慢，銷售費用太大，財務(wù)虧損嚴重。迫于公司股東的壓力，以及結(jié)合國內(nèi)藥品銷售的特色，公司在經(jīng)過多方論證后從2000年開始轉(zhuǎn)變營銷體制，采用底價承包制。取消了區(qū)域經(jīng)理，各辦事處經(jīng)理直接與公司發(fā)生關(guān)系，以底價從公司拿貨，全權(quán)負責當?shù)氐匿N售。這種銷售體制打破了以往吃大鍋飯的局面，體現(xiàn)了能者多得，優(yōu)勝劣汰，最終實現(xiàn)公司和銷售人員的雙贏。公司各種產(chǎn)品的銷量迅速增長，以往令人頭

4、痛的回款問題大大減輕。從2000年到去年年底，公司的銷售額連續(xù)翻番，截至去年年底，公司銷售總額達4個億，利潤5000萬。但是公司目標絕不只是這4個億。今年年初的股東大會上提出的下一個5年計劃是銷售額突破10個億，成為國內(nèi)銷售額排名前30位的制藥企業(yè)。難哪！李偉掐滅煙頭，拿起桌上的銷售分析報告。剛才會議上銷售總經(jīng)理王強把上季度的銷售報表做了詳細分析，最近大部分地區(qū)的銷量增長均呈下降趨勢，有幾個品種的銷售與去年同期持平，公司寄與厚望的新產(chǎn)品

5、A的銷售也極為不理想，只有4個辦事處有少量出貨?！拔艺J為我們的價格缺乏競爭優(yōu)勢?！蓖鯊娛紫劝l(fā)言：“現(xiàn)在各地都在招標，爭取中標已成為藥品在各地醫(yī)院存續(xù)的關(guān)鍵，也成為開發(fā)新醫(yī)院的主要方式。而我公司的產(chǎn)品與國內(nèi)同類產(chǎn)品相比，在報價上過高，所以中標率低，我認為我們應(yīng)該重新考慮一下各產(chǎn)品的投標指導價?！薄斑€有，”銷售副總趙宏鳴補充道：“低價的產(chǎn)品在招商中也占有巨大優(yōu)勢?，F(xiàn)在廣州、武漢、北京等幾個辦事處經(jīng)理反應(yīng)Y公司的產(chǎn)品招商價格比我們低5個百分點

6、?！笔袌霾靠偙O(jiān)張寧的發(fā)言也值得深思。隨著底價承包制的實施，市場部費用驟減，市場部職能日益縮小，基本退縮成醫(yī)學部的功能，有著國外大企業(yè)從業(yè)背景的張寧一直以來都覺得氣悶?！拔艺J為要想成為2國內(nèi)一流企業(yè)，創(chuàng)品牌、樹立企業(yè)形象是十分重要的，這幾年我們實行底價承包制，在公司原始積累階段這種體制無疑是有效的。但是從長遠來看，不利于公司創(chuàng)建和維護品牌形象?！拔彝鈴埧偙O(jiān)的說法。”營銷管理部陳經(jīng)理說：‘底價承包制導致銷售人員相對分散，各自為政，只注重自

7、身利益，給企業(yè)落實營銷政策和各項規(guī)章制度帶來極大的困難和阻力，不利于企業(yè)整體營銷運作?！标惤?jīng)理還列舉了一些例子。“我認為，我們的銷售網(wǎng)絡(luò)主要集中在醫(yī)院，零售市場開發(fā)不夠，如果加強在這方面的重視，銷量增長的潛力巨大?！笔袌霾慨a(chǎn)品經(jīng)理張麗最后發(fā)言：“另外，我們目前在全國主要城市共設(shè)有34個辦事處，銷售人員共160人，如此人力遠不足以覆蓋整個大陸，因此，有待開發(fā)的市場空白點很多，這也是銷量增長的來源?！＠顐プ屑毧紤]著這些經(jīng)理們的意見，每個

8、人說得似乎都有道理，看來最為關(guān)鍵的問題要首先解決，即：從整個公司角度來看，底價承包制是否是一個很好的體制？底價承包制的一些弊端他早就清楚，而且無論怎樣加強管理，仍然無法克服底價承包制所有的弊端。那么，今后公司是繼續(xù)沿用這一方式還是重新回到學術(shù)推廣的老路上？事實上，在中國目前這樣一個醫(yī)藥環(huán)境中，單一體制已無法適應(yīng)公司發(fā)展的需求。對，應(yīng)該是“多種體制并存，相互補充，揚長避短”。李偉的思路明晰起來。那么首先要做的就是構(gòu)建新的營銷組織結(jié)構(gòu)。他的

9、基本想法如下：把原銷售總公司分為2個公司，即藥品公司和新藥公司。藥品公司經(jīng)營公司現(xiàn)有品種以及陸續(xù)上市的一些普藥，仍以底價承包方式給辦事處。同時，對于辦事處無法覆蓋的區(qū)域，由藥品公司總部派人去設(shè)聯(lián)絡(luò)處或招商，彌補公司經(jīng)營空白點。新藥公司經(jīng)營公司將來上市的新藥，以學術(shù)推廣方式為主，招商為輔，在各主要城市設(shè)辦事處，高薪招聘優(yōu)秀銷售人員，承擔樹立企業(yè)形象和創(chuàng)建產(chǎn)品品牌的任務(wù)。待產(chǎn)品較為成熟后，轉(zhuǎn)給藥品公司，利用其網(wǎng)絡(luò)迅速向全國范圍滲透。李偉興奮