淺談企業(yè)成本管理誤區(qū)

1、1淺談企業(yè)成本管理誤區(qū)淺談企業(yè)成本管理誤區(qū)企業(yè)在激烈地市場競爭中，逐漸認(rèn)識到了成本是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)紛紛行動起來，開展各種形式的成本管理，“降低成本、提高效益、追求利潤最大化”已成為企業(yè)奮斗的目標(biāo)。我們在為企業(yè)提供成本管理診斷和咨詢服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本管理還存在著以下幾方面的誤區(qū)：誤區(qū)一：顧此失彼誤區(qū)一：顧此失彼成本是一個(gè)系統(tǒng)性的問題。組織在實(shí)施成本管理的過程中，沒有建立起系統(tǒng)的管理思想，也沒有把成本管理看成是

2、一個(gè)系統(tǒng)工程去全面的實(shí)施控制，想起來什么就管什么，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果是怎么堵也堵不住，成本還是降不下來或效果不明顯甚至造成新的損失。如：現(xiàn)象現(xiàn)象1：企業(yè)只研究作業(yè)成本，忽視了成本事件，結(jié)果導(dǎo)致一場火災(zāi)事故（實(shí)施作業(yè)成本法使總成本降低了50萬元，一場火災(zāi)損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快?，F(xiàn)象2：企業(yè)重視生產(chǎn)成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結(jié)果導(dǎo)致錯(cuò)誤決策

3、，損失了大量的機(jī)會成本。現(xiàn)象3：企業(yè)編制了成本計(jì)劃，但未對成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、考核和分析，結(jié)果導(dǎo)致成本計(jì)劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費(fèi)控制成本所發(fā)生的管理費(fèi)用?，F(xiàn)象4：企業(yè)制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲備定額，結(jié)果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機(jī)會成本又損失了利息。象這樣“顧此失彼”的現(xiàn)象舉不勝舉，如：控制了內(nèi)部的成本，忽視了外部的成本；控制了小的成本，忽視了大的成本；控制了直接成本

4、，忽視了間接成本；控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本；控制了眼前的成本，忽視了戰(zhàn)略成本……。所以，企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理思想，建立一個(gè)行之有效的成本管理體系，實(shí)行全面的成本控制與管理，從根本上消除“顧此失彼”的現(xiàn)象，這樣才能使成本降到盡可能低的水平，實(shí)現(xiàn)組織利潤的最大化。誤區(qū)二：秋后算帳誤區(qū)二：秋后算帳組織在實(shí)施成本管理的過程中，有的企業(yè)只注重成本核算，甚至還有的企業(yè)以成本核算為成本管理的核心，一味地要求財(cái)務(wù)人員或成本核算人員把成本費(fèi)用

5、歸集好、計(jì)算準(zhǔn)；也有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視財(cái)務(wù)和成本報(bào)表，利用報(bào)表中的數(shù)字去管理成本。這種做法無疑有正確的一面，其成本核算的結(jié)果也是對成本管理業(yè)績和成本水平的一種測量，利用成本核算的數(shù)據(jù)開展分析，找出差異，對降低成本也起一定的作用。但歸根結(jié)底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預(yù)先控制和發(fā)生過程中的控制，不能以成本核算來代替成本管理。因?yàn)槌杀竞怂愕慕Y(jié)果和報(bào)表中所反映的數(shù)字只能說明這些成本已經(jīng)發(fā)生了，損失已經(jīng)存在了，多了也就多了，少了也就少了；

6、賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補(bǔ)牢”罷了，對本期所發(fā)生的成本沒有任何可以挽回的余地。所以說這種“死后驗(yàn)尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。在成本方面產(chǎn)生事后管理的主要原因是傳統(tǒng)成本管理的方式還在延續(xù)，并且這種方式還深刻地影響著企業(yè)的管理者；組織的學(xué)習(xí)能力不夠，不能及時(shí)吸收和更新先進(jìn)的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學(xué)的成本控制和成本管理方法，對“成本一定在過程中發(fā)生”和“發(fā)生了就不可能挽回”的本質(zhì)和

7、規(guī)律還沒有深刻地認(rèn)識。所以，這些企業(yè)應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變管理方式，真正做到預(yù)防為主，防患未然，并在成本發(fā)生的過程中以“應(yīng)該發(fā)生！還是不應(yīng)該發(fā)生？”為關(guān)注焦點(diǎn)。強(qiáng)化定額、預(yù)算和成本計(jì)劃的管理與控制，在識別、確定、核算和消除成本動因上下工夫，盡快將事后控制轉(zhuǎn)變到事先控制和過程控制上來。2誤區(qū)三：依靠財(cái)務(wù)誤區(qū)三：依靠財(cái)務(wù)大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)共同的現(xiàn)象，那就是依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本。成本是在過程中發(fā)生的，是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服

8、務(wù)等過程的運(yùn)作都會發(fā)生成本。由于財(cái)務(wù)人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進(jìn)行管理和控制，不能深入到所有過程和整個(gè)系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財(cái)務(wù)人員無法控制的，財(cái)務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本是降不下來的，管理的結(jié)果大打折扣不能達(dá)到預(yù)期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)

9、的去解決，企業(yè)只依靠財(cái)務(wù)人員去進(jìn)行成本管理是不夠的，各類人員都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。誤區(qū)四：沒有保持誤區(qū)四：沒有保持有的企業(yè)在成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，一味地降低成本，認(rèn)為成本降下來了成本管理工作就結(jié)束了，就可以“刀槍入庫、馬放南山”了。把成本管理活動當(dāng)成一種降低成本的運(yùn)動，在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，保持不住或不

10、保持已降低的成本水平，結(jié)果導(dǎo)致降低成本后的反彈，“胡漢三又回來了”。這種只打江山守不住或不守江山的做法，革命不徹底，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本無時(shí)不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平；只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。俗話說“打江山容易守江山難“，不能讓“胡漢三總回來”。只有做到了降低、保持；再降低、再保持，

11、才能把成本降到盡可能低的水平。誤區(qū)五：忽視供方誤區(qū)五：忽視供方供方提供產(chǎn)品的價(jià)格是影響組織成本的最主要?jiǎng)右蛑?，是組織總成本中的一個(gè)重要組成部分。由于供方提供產(chǎn)品的價(jià)格是其成本加上利潤的和，所以供方用價(jià)格的形式把其自身的成本轉(zhuǎn)嫁給了組織，也就是說供方的成本也是組織總成本中的一部分。誤區(qū)六：追求時(shí)髦誤區(qū)六：追求時(shí)髦有很多企業(yè)認(rèn)為采用了先進(jìn)的成本管理方法，成本就能管好，成本就會持續(xù)的降下來，在選擇管理的方法時(shí)盲目地追求時(shí)髦，沒有結(jié)合企業(yè)自身