薪酬設(shè)計(jì)案例

1、薪酬設(shè)計(jì)案例薪酬設(shè)計(jì)案例咨詢背景咨詢背景A食品公司（處于商業(yè)保密考慮，本文一律用代碼表示）是一家國有控股公司，近三年以來均以40%的速度迅速發(fā)展，2001年底即將上市，此時，公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地意識到：借上市機(jī)會，對企業(yè)進(jìn)行全面再造，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，比上市融資的意義更為深遠(yuǎn)。為此，特委托北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司（以下簡稱工發(fā)）先對薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，目的是強(qiáng)化薪資的激勵功能，吸引和留住公司的戰(zhàn)略性人才，從而支撐企業(yè)快速發(fā)展的需要。薪酬體

2、系診斷薪酬體系診斷通過兩周的數(shù)據(jù)分析和深度，得出了診斷結(jié)果，要點(diǎn)如下：1、整體薪酬水平和市場是一種“反向”關(guān)系一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平高于市場水平，而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場水平，如下圖所示（人民幣元月）：2、收入差距沒有拉開從上圖曲線走向可以看出，A公司的工資曲線基本上是趨于平滑的，不同等級崗位之間的差距很小，而市場工資曲線比較陡，關(guān)鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。收入差距沒有拉開的表現(xiàn)有兩個方面：橫向看，盡管

3、都是同一層面的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而A公司實(shí)際上沒有對此加以區(qū)別；縱向看，不同崗等之間的工資差距過小。3、和業(yè)績相關(guān)的收入所占比重太小總起來看，和業(yè)績掛鉤的收入占總收入的10%，也就是說，干好干壞，收入沒有多大的差距。薪酬體系再造思路薪酬體系再造思路通過診斷我們判斷，A公司的薪酬體系在很大程度上延續(xù)了傳統(tǒng)國企的做法，在考慮A公司企業(yè)文化特點(diǎn)和改革阻力的基礎(chǔ)上，提出了如下改革思路，作為A公司薪酬再造的基本原則。1、以崗位在企業(yè)

4、的相對價值作為確定工資的主要依據(jù)2、加大業(yè)績工資的比重個人績效獎金的確定取決于三個方面，如下圖所示：4、工資調(diào)整要點(diǎn)崗位基礎(chǔ)工資的調(diào)整主要參照物價指數(shù)和政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)等因素；績效獎金總額根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)完成情況測算和調(diào)整；崗位級的調(diào)整根據(jù)任職者的業(yè)績考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。方案順利實(shí)施的配套工作要點(diǎn)方案順利實(shí)施的配套工作要點(diǎn)1、盡快建立起高效的業(yè)績管理體系是業(yè)績獎金發(fā)揮激勵功能的關(guān)鍵。沒有一個合理、高效的業(yè)績管理系統(tǒng)，業(yè)績獎金的

5、計(jì)算就會趨于簡單化、形式化，相應(yīng)地，獎金的激勵作用就會大打折扣。業(yè)績管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個人三個層面，其中，個人業(yè)績管理是個難點(diǎn)。2、真正實(shí)施方案前的試點(diǎn)工作很有必要為了確保薪資改革順利進(jìn)行，有必要選擇一兩個單位進(jìn)行試點(diǎn)，試點(diǎn)過程中會發(fā)現(xiàn)許多意想不到的問題。案例點(diǎn)評案例點(diǎn)評本咨詢案例反映的問題應(yīng)該說比較典型，代表了很大一部分國有傳統(tǒng)制造業(yè)共同面臨的問題：應(yīng)對入世后的人才競爭，國企該怎么辦？國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和勞動與社會保障部于2