風險理論

1、￥企業(yè)成長、創(chuàng)業(yè)管理與風險投資（一）過去十年，創(chuàng)業(yè)成為了中國最顯著的經(jīng)濟活動之一。與此相伴隨，風險投資在中國的創(chuàng)業(yè)活動中承擔了越來越重要的角色。由此，我們需要對“創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律”和“創(chuàng)業(yè)管理與風險投資的關系”這兩大基本問題進行研究。一、創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律1、企業(yè)成長演進的一般規(guī)律創(chuàng)業(yè)管理是企業(yè)成長演進過程中適用于創(chuàng)業(yè)期的一個階段性管理模式。故，研究創(chuàng)業(yè)管理，首先必須了解企業(yè)成長演進的一般規(guī)律。研究表明，企業(yè)成長演進的一般規(guī)律包含靜態(tài)

2、邏輯和動態(tài)演進兩個方面。從動態(tài)演進規(guī)律來看，企業(yè)的成長一般都要經(jīng)歷一個從創(chuàng)業(yè)期到成長期再到成熟期這樣一個過程，相應地，其管理模式亦要經(jīng)歷從創(chuàng)業(yè)管理到半職業(yè)化管理，再到職業(yè)化管理的動態(tài)演變（圖1）；從靜態(tài)邏輯來看，不管是創(chuàng)業(yè)管理模式還是半職業(yè)化管理模式，還是職業(yè)化管理模式，都要遵循“資源決定業(yè)務、業(yè)務決定組織控制和治理結(jié)構，組織控制決定人力資源配置”這樣一個基本邏輯（圖2）。圖1企業(yè)有效成長階梯模型企業(yè)資源是企業(yè)的特殊資產(chǎn)、技能以及能力的

3、總和，是最終決定企業(yè)業(yè)務范圍、組織控制與治理結(jié)構以及人力資源配置的初始條件。企業(yè)中具備商業(yè)價值的資源按其性質(zhì)不同可以劃分為公共性資源和專業(yè)性資源兩種，前者的使用不具備排他性和競爭性，而后者則相反。一般來說，企業(yè)的核心資源及其性質(zhì)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及階段性步驟的協(xié)調(diào)決定了企業(yè)的業(yè)務范圍的寬窄，而業(yè)務范圍的寬窄又決定了企業(yè)的組織結(jié)構和控制體系，繼而決定了企業(yè)的整個治理結(jié)構，而企業(yè)的控制體系和治理結(jié)構又決定了企業(yè)的人力資源配置，這種資源、業(yè)務、

4、組織束既吸引不力，也承受不起高素質(zhì)員工的加盟。因此，與其機會主義業(yè)務傾向、高度集權的組織和控制體系相適應，企業(yè)在人力資源配置上便表現(xiàn)出了一種“家族化”特點，血緣、地緣和哥們義氣成了創(chuàng)業(yè)團隊最好的紐帶，控制權激勵成了最廉價卻是最有效的激勵方式，而企業(yè)所有權格局事實上的模糊性則構成了這一階段全部治理特征的穩(wěn)定基礎。顯然，創(chuàng)業(yè)管理的全部特征都沒有脫開這一邏輯。這些特征所導致的“絕對低成本”恰好適應了這個階段企業(yè)極度偏緊的“資源約束”，使得資源

5、、業(yè)務、組織控制和人力資源配置實現(xiàn)了高度統(tǒng)一，從而確保了創(chuàng)業(yè)的成功。這就是創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律。從創(chuàng)業(yè)管理這一內(nèi)在規(guī)律出發(fā)，我們將創(chuàng)業(yè)管理模式的基本特征概括如下：一切以業(yè)務中心，銷售是中心的中心“機會主義”業(yè)務路線創(chuàng)業(yè)者一管到底的“派活制”集權管理模式和明確的責權利體系以血緣、地緣或哥們義氣為紐帶的運營團隊和控制權激勵感性決策和快進快出的競爭策略有限資源的相對集中使用創(chuàng)業(yè)管理的這一內(nèi)在規(guī)律及其所折射出的基本特征與適用于成熟期的職業(yè)化管理模

6、式完全不同。同樣依據(jù)企業(yè)成長演進的靜態(tài)邏輯，企業(yè)進入到成熟階段后，通常會積累一定的核心資源，而且這種核心資源一般以品牌、管理經(jīng)驗、經(jīng)銷網(wǎng)絡等公共性資源居多，企業(yè)總的資源約束也相對偏松一些。在這樣一種資源條件下，資源的共享或轉(zhuǎn)移通常會導致企業(yè)形成多個業(yè)務單元，這種多單元的業(yè)務結(jié)構要求企業(yè)在組織結(jié)構和控制體系上向相對分權的多層級結(jié)構方向發(fā)展，企業(yè)的高層管理者往往通過逐級授權和制衡來達成其管理目標，這種分權體系發(fā)展到一定程度，甚至連所有權和經(jīng)

7、營權都發(fā)生分離。這種分權和制衡的組織和控制體系一方面對各級經(jīng)營管理人員自然就提出了職業(yè)化的要求，另一方面也導致了企業(yè)崗位職責的界定及制度化、程序化決策模式的形成。而職業(yè)化管理團隊一方面對企業(yè)的激勵機制提出了一攬子要求，以滿足其更高的需求層次，另一方面受聲譽機制和分權制衡決策模式的制約，在總的資源約束相對偏松的情況下，使企業(yè)避開了高不確定性領域，從而以相對高的投入在不確定性相對低的領域獲取規(guī)模收入和利潤，并依靠這種規(guī)模和資源建立起針對市場

8、新進入者的種種“門檻”，最終以“相對低成本”取得競爭優(yōu)勢。同樣實現(xiàn)了企業(yè)資源、業(yè)務、組織控制和人力資源配置的高度統(tǒng)一。由此我們得出本文第一個重要結(jié)論：對于處于創(chuàng)業(yè)階段的小企業(yè)來說，要想創(chuàng)業(yè)成功，必須采用創(chuàng)業(yè)管理模式，而不能照搬成熟企業(yè)的職業(yè)化管理模式。也正是站在這個角度說，作為創(chuàng)業(yè)者，一定要警惕一些經(jīng)典MBA教條的誤導。比如，試圖通過崗位職責界定和授權分工模式來管理創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常會得不償失，而責權利簡單明了、總經(jīng)理一管到底的“派活制”卻使