組織設(shè)計(jì)與工作分析ppt

1、組織設(shè)計(jì)與工作分析,主講：鄭 健 教授Email:Szzj2003@163.com,目 錄 一、人力資源管理概述 二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì) 三、常用的工作分析方法 四、職務(wù)說明書的建立,學(xué)習(xí)目的 通過學(xué)習(xí)，使學(xué)員了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析的基本原理，基本掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析的常用方法，學(xué)會(huì)編制企業(yè)各崗位的職務(wù)說明書。,1、關(guān)于HRM的幾個(gè)基

2、本概念 ?人事、人力資源、人力資本2、人力資源管理的發(fā)展 ——傳統(tǒng)的人事管理 ——現(xiàn)代人力資源管理 ? 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別 ——傳統(tǒng)：以人為成本、被動(dòng)反應(yīng)型、以事為中心 ——現(xiàn)代：以人為資源、主動(dòng)開發(fā)型、以人為中心,一、人力資源管理概述,一、人力資源管理概述,3、人力資源管理的內(nèi)容,一、人力資源管理概述,4、 3P的核心地位,人力資源價(jià)值鏈,5、人力資源管理建設(shè)框架圖,,公司實(shí)施戰(zhàn)略任

3、務(wù)、目標(biāo),設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo),崗位設(shè)定與工作分析,員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘,職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等,員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進(jìn)行培訓(xùn),崗位評估評價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級,工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利,績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎(jiǎng)金、晉升,,,,,,,,

4、,,,,,,,,,,一、人力資源管理概述,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu) ?一個(gè)企業(yè)好比一座房子 ——組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架 ——部門就是各個(gè)不同的房間 ——崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子 ——工作分析就是判斷坐在椅子 上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給 什么回報(bào)以及坐在這把椅子 上的人應(yīng)具哪些條件,——什么是組織結(jié)構(gòu),二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 簡單結(jié)構(gòu) 簡單

5、結(jié)構(gòu)：是一種扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，通常 僅有2～3層垂直層次，員工之間的 聯(lián)系比較松散，決策權(quán)力集中在 一個(gè)人身上。 ——優(yōu)勢：簡單。反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、責(zé)任 明確。 ——缺點(diǎn)：只適用于小型組織，難以適應(yīng)組織 擴(kuò)展的需要；風(fēng)險(xiǎn)性。,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 ● 官僚

6、結(jié)構(gòu) 其特點(diǎn)是： ——標(biāo)準(zhǔn)化！這是有的官僚結(jié)構(gòu)組織的關(guān)鍵概念。 ——職務(wù)專業(yè)化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則； ——以職能部門劃分工作任務(wù)； ——集權(quán)式?jīng)Q策，管理幅度狹窄； ——通過命令鏈進(jìn)行經(jīng)營決策，維持日常的 組織運(yùn)營順利進(jìn)行。,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 ● 官僚結(jié)構(gòu) ——優(yōu)勢：它能夠高效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)操作，

7、能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。管理人員處理問 題比較容易，因此可以節(jié)約成本。 ——缺點(diǎn)：部門化導(dǎo)致了部門間沖突。對于變革 的反應(yīng)速度太慢，效率低，抑制了員 工的創(chuàng)造性和積極性。 ——趨勢：把官僚結(jié)構(gòu)分解成小型的、職能較少 的官僚結(jié)構(gòu)單位，這種單位一般擁有 150-260個(gè)員工，每個(gè)單位有自己獨(dú)

8、 立的經(jīng)營宗旨和利潤目標(biāo)。,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),2、三種最常用的組織結(jié)構(gòu)形式 ● 矩陣（動(dòng)態(tài)）結(jié)構(gòu) ——矩陣結(jié)構(gòu)是這兩種部門化形式（職能 部門化和產(chǎn)品部門化）的融合。 ——矩陣的結(jié)構(gòu)最明顯的特點(diǎn)是突破了控 制統(tǒng)一性的框框。 ——矩陣結(jié)構(gòu)組織中的員工有兩個(gè)上司： 職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理，因此， 其指揮

9、鏈?zhǔn)请p重。,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),——某企業(yè)組織架構(gòu)舉例（傳統(tǒng)直線職能制結(jié)構(gòu)）,董事會(huì),總經(jīng)理,管理咨詢機(jī)構(gòu),法律顧問機(jī)構(gòu),分管副總,分管副總,分管副總,,,,財(cái)務(wù)部,電腦技術(shù)部,信息中心,營銷策劃部,研發(fā)中心,生產(chǎn)部,市場拓展部,營銷業(yè)務(wù)部,總經(jīng)理辦,人力資源部,,,,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),——其它組織架構(gòu)示意圖 A、矩陣式,,,,,,,,,,,工程部主任,項(xiàng)目A

10、經(jīng)理,項(xiàng)目Ｂ經(jīng)理,項(xiàng)目Ｃ經(jīng)理,項(xiàng)目Ｄ經(jīng)理,原始設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人,機(jī) 械工程師,水 利工程師,電 氣工程師,冶 金工程師,,,,,,,,,,,,,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),——其它組織架構(gòu)示意圖 B、扁平化,總經(jīng)理,A事業(yè)部,B事業(yè)部,C事業(yè)部,E事業(yè)部,D事業(yè)部,,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),3、組織設(shè)計(jì)的九大原則 ?精簡原則：管理層次和部門設(shè)計(jì)的合理性； ?權(quán)責(zé)對等原則：權(quán)力和責(zé)任是同一事務(wù)的兩個(gè)方

11、 面，職權(quán)和職責(zé)必須對等； ?統(tǒng)一指揮原則：組織層次中任何一級只能接受一 個(gè)上級的指揮，不得“政出多門”； ?靈活性原則：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)與動(dòng)態(tài)的環(huán)境相適應(yīng)；,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),3、組織設(shè)計(jì)的九大原則 ?效率效益原則：效率效益是組織結(jié)構(gòu)的最根本 的準(zhǔn)則，效率是組織結(jié)構(gòu)合理協(xié)調(diào)的標(biāo)志， 效益則是設(shè)置組織的目的； ?管理寬度原則：管理寬

12、度的確定要因不同的組 織與管理者及被管理者的具體情況而定； ?目標(biāo)明確原則：任何一個(gè)組織都有其特定的目 標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)置的。,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),3、組織設(shè)計(jì)的九大原則 ?分工協(xié)作原則：組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要靠組織全 體成員共同努力，分工就是規(guī)定各部門、 各層次和成員的工作內(nèi)容及范圍，即明確 干什么的問題，同時(shí)有分工就有協(xié)作； ?彈性

13、原則：組織結(jié)構(gòu)既要有相對的穩(wěn)定性， 又必須隨組織內(nèi)部和外部條件的變化 而變化。,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),4、劃分部門的方法 ?根據(jù)活動(dòng)的職能進(jìn)行劃分 ?根據(jù)產(chǎn)品類型進(jìn)行劃分 ?根據(jù)地域進(jìn)行劃分 ?根據(jù)生產(chǎn)流程進(jìn)行劃分 ?根據(jù)顧客的類型進(jìn)行劃分 ?兩個(gè)傾向： ——以顧客為基礎(chǔ)進(jìn)行部門化 ——固化的職能性部門被工作團(tuán)隊(duì)所替代,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),4、劃分部門的方法,,,,,

14、,,,,,,,決策層,高層管理,宏觀思路,,管理層,執(zhí)行層,發(fā)展戰(zhàn)略,政策法規(guī),基層管理,中層管理,現(xiàn)場管理,現(xiàn)場操作,客戶服務(wù),,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),,,,,,,,,,,決策層,宏觀思路,發(fā)展戰(zhàn)略,政策法規(guī),,,,,管理咨詢機(jī)構(gòu),法律顧問機(jī)構(gòu),二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),4、劃分部門的方法,,,,,,,,,,管理層,高層管理,中層管理,基層管理,,職能管理部門,業(yè)務(wù)運(yùn)營部門,,,,,二、組織結(jié)構(gòu)

15、與組織設(shè)計(jì),4、劃分部門的方法,,,,,,,,,,執(zhí)行層,現(xiàn)場管理,現(xiàn)場操作,客戶服務(wù),,生產(chǎn)制造部門,市場營銷部門,,,,,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),4、劃分部門的方法,5、管理幅度和層次（1）管理幅度和層次的關(guān)系?管理幅度和管理層次的關(guān)系非常密切 ——具有反比例的數(shù)量關(guān)系，管理幅度增大， 組織層次就會(huì)減少； ——管理幅度與管理層次之間相互制約，其中 管理幅度起主導(dǎo)作用

16、，決定著管理層次；?管理幅度具有限性 ——任何管理的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、精力都是 有限的，因而其能夠管理的下屬人員的數(shù) 量是有限的；,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),（1）管理幅度和層次的關(guān)系 ? 管理幅度具有限性 ——下級人員的素質(zhì)和信息界限也對上級的管理幅 度提出了限制； ——管理幅度制約管理層次的同時(shí)，管理層次也對 管理幅度產(chǎn)生制約作用。（2）管理幅度的設(shè)計(jì) ?

17、 設(shè)計(jì)的原則 ——古典組織理論最早提出管理幅度原則，認(rèn)為 管理者不能無限制增加下屬人數(shù)，一般5—6人 為宜；,二、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì),1、工作分析 ——人力資源管理的基本工具 在一個(gè)組織中，工作分析是確定完成 各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng) 過程，它是一種重要而普遍的人力資源 管理技術(shù)，是人力資源管理的基本工具。,三、常用的工作分析方法,1、工作分析——人力資源管理的基

18、本工具 ?工作分析要解決以下6個(gè)重要問題： ——員工完成什么樣的體力和腦力活動(dòng)？ ——為什么要完成此項(xiàng)工作？ ——工作將在哪里完成？ ——工作將在什么時(shí)候完成？ ——員工如何完成此項(xiàng)工作？ ——完成此項(xiàng)工作需要哪些條件？,三、常用的工作分析方法,2、為什么要進(jìn)行工作分析? 在三種情形下才需要進(jìn)行工作分析： ——當(dāng)新組織建立，工作分析被首次引進(jìn)時(shí)； ——當(dāng)新的工作產(chǎn)生時(shí)； —

19、—當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝或 新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時(shí),三、常用的工作分析方法,2、為什么要進(jìn)行工作分析 ?工作分析的用途,1、招聘甄選,2、挑選標(biāo)準(zhǔn),3、挑選方法,4、培訓(xùn)開發(fā),5、培訓(xùn)需求,6、培訓(xùn)內(nèi)容,7、培訓(xùn)評價(jià),8、績效評估,9、判斷標(biāo)準(zhǔn),10、評估方法,11、績效期望,12、確定報(bào)酬,13、判斷價(jià)值,14、薪金調(diào)節(jié),15、績效改進(jìn),16、績效標(biāo)準(zhǔn),17、員工懲戒,18、劃分職責(zé),19、員工申

20、訴,20、安全健康,21、身體條件,22、危險(xiǎn)來源,三、常用的工作分析方法,招聘,培訓(xùn),工資,考評,職務(wù)說明書工作規(guī)范,問卷法訪談法,工作分析,應(yīng)用,實(shí)例（wordfile）操作,信息源,,,,,,,,,,,,,,3、工作分析模型,三、常用的工作分析方法,4、工作分析搜集幾類信息 ? 工作內(nèi)容、工作背景、入職要求 按層次劃分： ——職能或職責(zé)：主要職責(zé)范圍 ——任務(wù)：為完成某崗位的某項(xiàng)的職能時(shí)某個(gè)

21、 員工做什么。 ——工作行為：工作中的重要活動(dòng)，但，不是 具體的任務(wù)。 ——子任務(wù)：在完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，所執(zhí)行的 步驟。,三、常用的工作分析方法,舉例：人力資源經(jīng)理 ?職能或職責(zé)：起草人力資源政策、實(shí)施人力 資源管理日常工作（招聘……）、 不斷改進(jìn)人力資源管理技術(shù)。 ?任務(wù)（之一）

22、： ?招聘：分析招聘需求、擬定招聘計(jì)劃、 實(shí)施招聘、甄選及錄用。 ?子任務(wù)： 實(shí)施招聘：擬定招聘廣告內(nèi)容、辦 理媒體和人才市場事務(wù)、匯總信息、 為甄選作好準(zhǔn)備,三、常用的工作分析方法,★學(xué)員分組討論 本人的工作內(nèi)容，包括： ?職能或職責(zé)：主要職責(zé)范圍（分別列出）

23、?任務(wù)：為完成某崗位的某項(xiàng)的職能時(shí)某個(gè) 員工做什么。 ?工作行為：工作中的重要活動(dòng)，但，不是 具體的任務(wù)。 ?子任務(wù)：在完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，所執(zhí)行的步驟。,三、常用的工作分析方法,5、搜集工作分析信息的方法 ?概述 ——訪談法 ——問卷法 ——觀察法(現(xiàn)場工作日記／日志法) ?由誰來搜集工作分析信息 ——實(shí)際承擔(dān)工作的人員 ——直接上級主管 ——人力資源

24、管理專家,三、常用的工作分析方法,?三種訪談法 ——對每人雇員進(jìn)行個(gè)人訪談 ——對做同種工作的雇員群體進(jìn)行的 群體訪談 ——對完全了解分析工作的主管人員 進(jìn)行的主管人員訪談,三、常用的工作分析方法,?訪談法的優(yōu)點(diǎn) ——適用：以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析 ——發(fā)現(xiàn)：在其他情況下不可能了解到的工作活動(dòng) 和行為 ——解釋：工作分析的必要性及功能 ——釋放：因

25、受挫帶來的不滿 ——比較簡單又十分迅速?訪談法的缺點(diǎn) ——搜集上來的信息有可能是扭曲的。 ——問：為什么？ ——小組討論，給出原因。,三、常用的工作分析方法,?訪談準(zhǔn)則 —— 說明訪談的目的是什么。 ——確認(rèn)訪談合適工具。 ——選擇適當(dāng)?shù)幕卮鹫摺?——控制訪談，使訪談朝著有效的方向進(jìn)展。 —— 控制個(gè)人舉止、行為等其他會(huì)影響結(jié)果的 因素。 —— 記下意外

26、的重要信息，尤其是正式訪談 計(jì)劃中沒有想到的或新的信息。,三、常用的工作分析方法,?訪談準(zhǔn)則 ——必須與主管密切合作 ——必須與被訪談?wù)呓⑵鹑谇⒌年P(guān)系 ——應(yīng)當(dāng)依照一張問卷或提綱來提問 （按照任務(wù)的重要性大小和發(fā)生頻率高低 將它們一一列舉出來。） ——對訪談資料進(jìn)行檢查和核對。,三、常用的工作分析方法,★訪談法角色演練： ? 用給出的訪談表，做角色演練, 兩個(gè)人一對

27、。 ? 被訪談的職位：人力資源經(jīng)理 每人時(shí)間5分鐘，盡量完成。 ? 5分鐘后，交換角色，繼續(xù)。,三、常用的工作分析方法,?工作日志法 ——解讀：圖3-4（之二） ——工作日志法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：最接近實(shí)際，適合各種崗位； 缺點(diǎn)： 費(fèi)時(shí)，所以成本較高； 寫工作日志的人可能會(huì)厭煩； 寫工作日志的時(shí)段選擇很重要。,三、常用的工作分析方法,★觀察法：學(xué)員現(xiàn)場演習(xí) ?每對人相互

28、注視對方30秒鐘； ?把各自的觀察寫出來，共五條； ——內(nèi)容：觀察到的現(xiàn)象以及推斷的結(jié)論， 例如： 現(xiàn)象：戴眼鏡； 結(jié)論：有學(xué)問； 現(xiàn)象：身體很健壯，結(jié)論：經(jīng)常鍛煉身體 現(xiàn)象：說話有禮貌，結(jié)論：很有教養(yǎng)； ?交換每個(gè)人寫的內(nèi)容；,三、常用的工作分析方法,?問卷法 ——讓雇員通過填寫問卷來描述其工作中 所包括的任務(wù)和職責(zé)既有結(jié)構(gòu)性問題， 也有開放式的問

29、題 ?問卷法優(yōu)缺點(diǎn) ——優(yōu)點(diǎn)：問卷法是一種快速高效地從一 大群雇員中獲取信息的方法 ——缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)問卷則可能是一個(gè)需要花費(fèi) 較多而且耗費(fèi)時(shí)間的工作。,三、常用的工作分析方法,★課后作業(yè)：問卷法實(shí)例分析 ?實(shí)例 ?操作： ——改造問卷（見圖3-5：），使它適應(yīng) 本公司的實(shí)際應(yīng)用 ——同一個(gè)公司（或最相近的）的學(xué)員， 安排在同一組。 ——課上15-20分鐘，課下完成。

30、,三、常用的工作分析方法,1、職務(wù)說明書的定義 職務(wù)說明書是用文件形式來表達(dá)的工作分析的結(jié)果，基本內(nèi)容包括工作描述和任職說明，工作描述一般用來表達(dá)工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達(dá)任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、體能等。,四、職務(wù)說明書的建立,2、職務(wù)說明書的內(nèi)容 由基本資料、工作描述、任職資格說明、工作 環(huán)境四大部分組成。 ?基本資料（八項(xiàng)）：

31、 ——工作名稱 ——直接上級職位 ——所屬部門 ——工資等級 ——工資水平 ——所轄人員 ——定員人數(shù) ——工作性質(zhì),四、職務(wù)說明書的建立,2、職務(wù)說明書的內(nèi)容 ?工作描述（六項(xiàng)）： ——工作概要：工作性質(zhì)、中心任務(wù)和責(zé)任； ——工作活動(dòng)內(nèi)容：基本內(nèi)容、時(shí)間、權(quán)限、依據(jù)； ——工作職責(zé)：逐項(xiàng)列出任職者的工作職責(zé)；

32、 ——工作結(jié)果：應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果，量化； ——工作關(guān)系：直屬上司、下屬、職位晉升轉(zhuǎn)換、 橫向聯(lián)系； ——工作人員運(yùn)用的設(shè)備和信息說明。,四、職務(wù)說明書的建立,2、職務(wù)說明書的內(nèi)容 ?任職資格說明（九個(gè)方面）： 學(xué)歷、接受的培訓(xùn)、年限和經(jīng)驗(yàn)、一般能力、 興趣愛好、個(gè)性特征、姓別年齡、體能、特殊 要求； ?工作環(huán)境（六個(gè)方面）： 工作場所、工作環(huán)境的危險(xiǎn)性說明、

33、職業(yè)病、 工作時(shí)間要求、工作的均衡性、環(huán)境的舒適度。,四、職務(wù)說明書的建立,3、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng) ? 職務(wù)說明書的內(nèi)容可依據(jù)工作分析的目標(biāo)加以 調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁； ? 職務(wù)說明書可以用表格形式表示，也可采用敘 述型，但一般都應(yīng)加注工作分析人員的姓名、 人數(shù)欄目。 ? 職務(wù)說明書中，需個(gè)人填寫的部分，應(yīng)運(yùn)用規(guī) 范述語，字跡要清晰，力求簡潔明了；,四、職務(wù)說明書的建立,

34、3、編寫職務(wù)說明書注意事項(xiàng)? 使用淺顯易懂的文字，用語要明確， 不要模棱兩可；? 評分等級的設(shè)定也要依實(shí)際情況決定；? 職務(wù)說明書用統(tǒng)一的格式， 注意整體的協(xié)調(diào)，做到美 觀大方。,四、職務(wù)說明書的建立,職務(wù)說明書,職務(wù)說明書示意圖,四、職務(wù)說明書的建立,四、職務(wù)說明書的建立,職務(wù)說明書示意圖,職務(wù)說明書,,工作描述（六項(xiàng)）,四、職務(wù)說明書的建立,職務(wù)說明書示意圖,職務(wù)說明書,,任職資格（九項(xiàng)）,四、職務(wù)說明書的建

35、立,職務(wù)說明書示意圖,職務(wù)說明書,,工作環(huán)境（六項(xiàng)）,四、職務(wù)說明書的建立,職務(wù)說明書示意圖,? 沒有放之四海而皆準(zhǔn)的方法 只有放之四海而皆準(zhǔn)的原理? 兵無常勢，水無常形 運(yùn)用之妙，存乎一心? 要重技法修煉，更重心法修煉,學(xué)習(xí)感言,基本要求：各小組模擬創(chuàng)辦一家實(shí)業(yè)公司，請完成以下競賽內(nèi)容：? 列出公司名稱、經(jīng)營范圍、注冊資本、法人代表等；? 依據(jù)組織設(shè)計(jì)原理并結(jié)合本公司實(shí)際經(jīng)營情況， 繪出組