小企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)

1、《經(jīng)濟(jì)師》2002年第1期●企業(yè)研究小企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)摘要：由于多種原因，我國小企業(yè)的組織設(shè)計(jì)不盡如人意。文章從小企業(yè)組織的設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)內(nèi)容、方案選擇以及組織進(jìn)化等方面探討了小企業(yè)的組織設(shè)置問題。關(guān)鍵詞：小企業(yè)組織設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì)理念內(nèi)容方囊中圖分類號(hào)：砣763文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1004—4914(2002)0l一189—02組織之所以稱作組織，因?yàn)樗且蝗喝藶榱诉_(dá)到某一目標(biāo)，通過人力的分工和職能的分化，以不同層次的權(quán)利和職責(zé)的

2、分配組成的社會(huì)活動(dòng)系統(tǒng)。小企業(yè)作為一種特殊的競爭性贏利組織，應(yīng)具有與之相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式，才能在最大程度上實(shí)現(xiàn)其存在的目的。一、小企業(yè)組織的設(shè)計(jì)理論怎樣設(shè)計(jì)小企業(yè)的組織形式以符合企業(yè)目標(biāo)的需要，傳統(tǒng)理念與現(xiàn)代設(shè)計(jì)理念區(qū)別很大。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是一切以任務(wù)為中心，按企業(yè)生產(chǎn)物流的規(guī)律去設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)高度專業(yè)化分工、嚴(yán)格監(jiān)督、統(tǒng)一指揮、等級(jí)控制，設(shè)計(jì)上很少考慮到人的因素和環(huán)境的影響。設(shè)計(jì)出來的組織其特點(diǎn)比較官僚和僵化，管理環(huán)節(jié)多，程

3、序復(fù)雜，等級(jí)森嚴(yán)，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化后，組織無法作出及時(shí)調(diào)整。這種組織形式在我國以往的許多大小企事業(yè)單位中比比皆是，甚至目前的一些新建小企業(yè)一旦走上正規(guī)發(fā)展道路后也經(jīng)常沿用這種傳統(tǒng)思路建立其組織?！裾铝沼捎谶@種設(shè)計(jì)思想的局限性，小企業(yè)很可能產(chǎn)生“小而全”、“小而僵”等組織結(jié)構(gòu)問題，因而喪失其原有的靈活性。20世紀(jì)30年代后，行為分析的組織設(shè)計(jì)理念逐漸為人們所認(rèn)識(shí)，其設(shè)計(jì)思路是關(guān)注人在組織中的自身活動(dòng)，不強(qiáng)調(diào)過分控制，根據(jù)人的需要和特點(diǎn)來設(shè)計(jì)

4、組織的結(jié)構(gòu)。但是由于行為分析的設(shè)計(jì)觀念過分注重滿足人的需要麗忽視了物的因素，脫離了現(xiàn)實(shí)要求，因此這種思路雖然曾受到一些學(xué)者的追捧卻沒有得到企業(yè)家們的首肯?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)思想的與眾不同之處在于系統(tǒng)觀和權(quán)變思想。組織設(shè)計(jì)者把組織系統(tǒng)看成社會(huì)大系統(tǒng)中的一部分，其內(nèi)部又存在著許多的子系統(tǒng)，由于所有人的大小系統(tǒng)都是動(dòng)態(tài)且開放的，因此企業(yè)必須在對(duì)社會(huì)環(huán)境系統(tǒng)、組織目標(biāo)系統(tǒng)、生產(chǎn)技術(shù)系統(tǒng)、人員激勵(lì)系統(tǒng)等等因素進(jìn)行全面考慮的基礎(chǔ)上，才能夠設(shè)計(jì)出合理的結(jié)構(gòu)

5、。從目前我國小企業(yè)的情況看，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生巨變，用系統(tǒng)權(quán)變的組織理念來調(diào)整或重新設(shè)計(jì)其組織，使之擁有與其規(guī)模特點(diǎn)相匹配的、既能快速反應(yīng)又靈活多變的有效結(jié)構(gòu)，這是它自身發(fā)展的需要，也是體制改革的必然要求。二、小企業(yè)組織的設(shè)計(jì)內(nèi)容不同的小企業(yè)由于所處行業(yè)、地區(qū)及市場(chǎng)環(huán)境有所不同，采用的技術(shù)、擁有的資源也各有特點(diǎn)，但是組織設(shè)計(jì)時(shí)要確定的不外乎以下內(nèi)容：首先應(yīng)把企業(yè)的各種工作任務(wù)劃分成若干合適的步驟，讓每個(gè)員工承擔(dān)并只承擔(dān)其中的一個(gè)步驟

6、的工作。目前，許多小國家產(chǎn)業(yè)政策的指導(dǎo)下盡可能地拓寬融資渠道，如吸引外資增加對(duì)技術(shù)進(jìn)步的投入，爭取資本市場(chǎng)和風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的支持等。政府要采取積極、可行的財(cái)政、稅收政策，加大對(duì)高新技術(shù)企業(yè)及企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的支持力度；還可以借鑒其它國家的成功經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金，大力發(fā)展證券市場(chǎng)和建立風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制，鼓勵(lì)和引導(dǎo)社會(huì)資金投向技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，支持企業(yè)特別是中小型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的開展。四、建立技術(shù)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。造就企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人才提

7、高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，人是第一位的。因?yàn)槿瞬攀强茖W(xué)技術(shù)的載體，是技術(shù)進(jìn)步中最積極活躍的因素。哪個(gè)企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才，哪個(gè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新就有了成功的根基。要制定配套政策，把經(jīng)營的業(yè)績、收入與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平統(tǒng)一起來，創(chuàng)造一種有利于創(chuàng)新人才脫穎而出的環(huán)境，培養(yǎng)和造就具有敏銳的創(chuàng)新意識(shí)、懂技術(shù)、會(huì)管理、敬業(yè)精神強(qiáng)的企業(yè)家?？萍既藛T作為技術(shù)創(chuàng)新的主要承擔(dān)者，是人才隊(duì)伍中又一中堅(jiān)力量。要充分發(fā)揮他們的聰明才智，不僅要在企業(yè)內(nèi)部營造尊重知識(shí)、尊重人

8、才的氛圍，更要形成一整套人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。激發(fā)他們的、工作熱情，提高他們的創(chuàng)新能力。例如，可以采取項(xiàng)目承包、獎(jiǎng)效掛鉤、高額獎(jiǎng)勵(lì)、專利入股等方式激勵(lì)技術(shù)人員主動(dòng)地參與技術(shù)創(chuàng)新。要培養(yǎng)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)開發(fā)能力的營銷人才。五、形成創(chuàng)新的市場(chǎng)導(dǎo)向機(jī)制技術(shù)創(chuàng)新是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將科技潛力轉(zhuǎn)化為營銷和服務(wù)的全過程。所以，技術(shù)創(chuàng)新不是純粹的科技概念，而是一種現(xiàn)代化的營銷理念。它強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須面向市場(chǎng)進(jìn)行研究開發(fā)，把市場(chǎng)需求、社會(huì)需求作

9、為研究開發(fā)的基本出發(fā)點(diǎn)。不管多么先進(jìn)的技術(shù)，只有將它物化為用戶滿意的商品，并占領(lǐng)了市場(chǎng)，才能算是技術(shù)創(chuàng)新的成功。市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)程度是檢驗(yàn)技術(shù)創(chuàng)新成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)。這就意味著與用戶的廣泛聯(lián)系，及時(shí)了解用戶的要求，收集用戶對(duì)產(chǎn)品的反饋意見，提供更貼近用戶需求的產(chǎn)品，同時(shí)要善于發(fā)現(xiàn)用戶的潛在需求，引導(dǎo)用戶消費(fèi)。技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程，技術(shù)創(chuàng)新的成功實(shí)現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)科研、生產(chǎn)和銷售部門從產(chǎn)品概念和工藝概念的形成，經(jīng)過設(shè)計(jì)和開發(fā)、商業(yè)化階段，最后到達(dá)市場(chǎng)

10、充分參與的過程。這樣的創(chuàng)新過程把各個(gè)職能部門有機(jī)地連接在一起，實(shí)現(xiàn)了信息共享，有利于及時(shí)解決技術(shù)創(chuàng)新中出現(xiàn)的問題，使技術(shù)創(chuàng)新過程得以順利進(jìn)行。應(yīng)當(dāng)通過建立市場(chǎng)的快速反應(yīng)網(wǎng)絡(luò)體系和與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的標(biāo)準(zhǔn)體系，運(yùn)用先進(jìn)的通信手段，采用現(xiàn)代化的管理方式。大幅度地提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)能力制定正確的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略和產(chǎn)品研制規(guī)劃。(作者單位：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)太原030012)(責(zé)編：李路)一】89—萬方數(shù)據(jù)●企業(yè)研究《經(jīng)濟(jì)師》2002年第l期企業(yè)在工作劃

11、分方面存在的共同問題是：為了大量使用技能相對(duì)有限的低薪工人，在生產(chǎn)操作崗位上實(shí)行高度專門化；同時(shí)又因?yàn)閷I(yè)人員的缺乏不得不在專業(yè)技術(shù)崗位上采取模糊分工，這兩種現(xiàn)象其實(shí)都嚴(yán)重影響了組織效率。在第一種情況下，因?yàn)楣ぷ鞯膯握{(diào)枯燥，員工往往產(chǎn)生注意力分散或強(qiáng)烈的厭煩情緒，引發(fā)質(zhì)量和安全事故；第二種情況下，專業(yè)人員常常疲于應(yīng)付不相關(guān)的任務(wù)，造成精力分散。因此專門化程度的確定應(yīng)以效率為原則，兼顧員工特點(diǎn)和工作性質(zhì)。接著是對(duì)經(jīng)過細(xì)分的工作按類別進(jìn)行部

12、門化。部門化的一般方法是根據(jù)工作的職能進(jìn)行。但是由于小企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍有限，職能部門化后很容易造成崗位虛設(shè)，增加不必要的成本開支。因此小企業(yè)的部門應(yīng)該盡量按主要業(yè)務(wù)設(shè)置：加工企業(yè)可以按產(chǎn)品品種或生產(chǎn)過程實(shí)行部門化；流通企業(yè)可以按顧客的類型或顧客分布的區(qū)域進(jìn)行部門化；工作過程相對(duì)簡單的小企業(yè)如房產(chǎn)裝修企業(yè)甚至可以用團(tuán)隊(duì)的方式部門化，每個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立完成整個(gè)作業(yè)流程。命令鏈?zhǔn)且粭l從企業(yè)的最高決策者到普通員工的連續(xù)的權(quán)力路線，規(guī)定了企業(yè)中的每個(gè)人必

13、須服從的對(duì)象。為了保證命令的權(quán)威性。一個(gè)人應(yīng)該對(duì)一個(gè)主管，而且只對(duì)一個(gè)主管負(fù)責(zé)。但是由于一些小企業(yè)從未進(jìn)行正規(guī)的系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，其結(jié)構(gòu)存在先天缺陷，命令鏈的統(tǒng)一性往往遭到破壞，一個(gè)下屬可能常常不得不窮于應(yīng)付來自多個(gè)不同上級(jí)相互沖突的指令。由于一個(gè)主管可以有效管理的下屬人數(shù)是有限的，因此必須確定管理的寬度。在同等條件下，一個(gè)企業(yè)的橫向管理寬度越大，企業(yè)的縱向管理層次就越少，管理成本就越低。低成本管理是多數(shù)小型企業(yè)所追求的目標(biāo)，但扁平結(jié)構(gòu)中過

14、大的管理寬度會(huì)使管理者沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的指導(dǎo)和控制，使組織局面陷入混亂的危險(xiǎn)之中。在許多小企業(yè)里，雖然經(jīng)過初步的管理寬度和層次的劃分，但從未進(jìn)行明確的分權(quán)和授權(quán)。廠長制定所有的決策，不考慮或很少考慮下面的意見，從副廠長到基層管理人員只是被動(dòng)執(zhí)行。由于高度集權(quán)化會(huì)使企業(yè)的決策質(zhì)量降低，風(fēng)險(xiǎn)增大，靈活性減少，信息資源造成浪費(fèi)，所以小企業(yè)尤其要注意的是分權(quán)程度的設(shè)計(jì)和管理，明確每一位員工的任務(wù)要求，規(guī)定他們應(yīng)有的權(quán)力和這些權(quán)力的使

15、用范圍，提高員工的決策參與和自我管理水平。組織設(shè)計(jì)的最后一個(gè)重要的內(nèi)容是對(duì)所有工作實(shí)行正規(guī)化，即通過完善的組織規(guī)章制度、詳細(xì)的工作說明、規(guī)范的操作步驟使員工們的工作標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)的高度正規(guī)化可以保證大多數(shù)員工的工作質(zhì)量和績效，這一點(diǎn)已被經(jīng)營者們認(rèn)同。不過對(duì)于那些創(chuàng)造性、靈活性要求較高的工作來說，過度正規(guī)化不僅不起作用，反而可限制眾人潛力的發(fā)揮。三、組織方案的選擇現(xiàn)有適合小企業(yè)規(guī)模特點(diǎn)的組織設(shè)計(jì)方案包括創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)、軍隊(duì)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)

16、以及近幾年被普遍推崇的團(tuán)隊(duì)組織與虛擬結(jié)構(gòu)。其中創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)是一種分工粗糙、部門化和正規(guī)化程度很低、權(quán)力集中于經(jīng)營者一身的扁平式簡單組織，其優(yōu)勢(shì)就在于它的簡單、靈活、廉價(jià)，非常適合創(chuàng)業(yè)初期的小企業(yè)。對(duì)于工作內(nèi)容雷同、勞動(dòng)密集程度很高的生產(chǎn)型小企業(yè)來說，高度正規(guī)化的軍隊(duì)組織更合適，它像一切行動(dòng)聽指揮的軍隊(duì)，用直線命令和嚴(yán)明的紀(jì)律直接達(dá)到組織目的。官僚結(jié)構(gòu)是另一種高度專門化和正規(guī)化的組織形式，適合職能分工較細(xì)的小型組織，它通過把同類專家配置在同一

17、部門而實(shí)現(xiàn)高效的專業(yè)化職能管理，但出于對(duì)其結(jié)構(gòu)僵化這一致命弱點(diǎn)的考慮，小企業(yè)可以采用突破職能控制束縛的矩陣結(jié)構(gòu)形式。矩陣組織是在職能組織基礎(chǔ)上以任務(wù)項(xiàng)目為單位把來自各職能部門的專家組合在一起一190一避免了職能結(jié)構(gòu)中常見的官僚主義。不過這種結(jié)構(gòu)仍然有缺陷，因?yàn)槊铈湹哪：菀讓?dǎo)致沖突，而小企業(yè)需要?jiǎng)佑靡磺匈Y源一致對(duì)外，經(jīng)不起這種無謂沖突的內(nèi)耗。近年來，許多組織開始把團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式。團(tuán)隊(duì)徹底放棄了職能化部門形式，它按任務(wù)需

18、要把具有不同知識(shí)技能、不同觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)、來自不同工作領(lǐng)域的人組合在一起并通過他們的協(xié)同努力獲得績效。在第三產(chǎn)業(yè)中的普通小型公司，完全可以用團(tuán)隊(duì)組建整個(gè)企業(yè)組織。團(tuán)隊(duì)成員之間的互補(bǔ)性和協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的民主性激勵(lì)作用以及團(tuán)隊(duì)組建的快速反應(yīng)和靈活特點(diǎn)使它在完成任務(wù)時(shí)具有其它結(jié)構(gòu)無法比擬的優(yōu)越性。目前流行的另外一種結(jié)構(gòu)是虛擬組織，它雖然同樣是小型的，但由于利用了外部的其它結(jié)構(gòu)資源，并在相互之間建立了相對(duì)穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，使得它有可能與大企業(yè)抗衡

19、。從本質(zhì)上說，虛擬組織是組織的外部結(jié)構(gòu)形式。上述所有的小企業(yè)的組織形式分屬兩種截然不同的類型：一種以官員管理為代表，其特點(diǎn)是僵化的部門制、高度集權(quán)化、極其正規(guī)，基層員工參與決策或?qū)ぷ鲉栴}進(jìn)行靈活處理的機(jī)會(huì)很少，這種組織實(shí)際上是缺乏彈性的“機(jī)械”組織；第二種以團(tuán)隊(duì)和虛擬組織為主，它們正規(guī)化程度低、信息自由流通、員工有權(quán)參與決策并且最大限度地摒棄了結(jié)構(gòu)邊界，這種組織屬于“有機(jī)”組織。兩種組織孰優(yōu)孰劣不能一概而論，經(jīng)營者必須對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、技

20、術(shù)、環(huán)境、員工素質(zhì)等因素進(jìn)行綜合考察后才能作出正確選擇。一般而言，實(shí)行成本最小化戰(zhàn)略或模仿戰(zhàn)略的小企業(yè)，所使用的又是常規(guī)性技術(shù)，在環(huán)境容量較小且變化不大，員工的技能相對(duì)較低而且對(duì)成長和自主權(quán)要求不高的情況下應(yīng)考慮使用“機(jī)械”型組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)實(shí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略，主要運(yùn)用非常規(guī)性技術(shù)，市場(chǎng)富有成長性，環(huán)境復(fù)雜多變，員工素質(zhì)很高且不愿受過多約束的情況下，“有機(jī)”組織是小企業(yè)明智的選擇。四、小企業(yè)的組織再設(shè)計(jì)世上不存在適合所有條件的完美組織，企業(yè)也

21、找不到在不同發(fā)展階段都適用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著情況的變化，最好的組織設(shè)計(jì)也會(huì)出現(xiàn)問題。如果小企業(yè)表現(xiàn)出諸如：內(nèi)部會(huì)議大量增加、管理人員相互扯皮、管理層次激增、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)疲于奔命等等不良癥狀，就是說明該組織已經(jīng)老化。老化組織會(huì)被越來越嚴(yán)重的組織病所困擾。挽救的方法是根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況及形勢(shì)的變化方向?qū)M織結(jié)構(gòu)再次進(jìn)行設(shè)計(jì)?，F(xiàn)代組織再設(shè)計(jì)普遍重視的是組織的學(xué)習(xí)能力。與大企業(yè)相比，比別人學(xué)習(xí)和變化得更快的能力或許是小企業(yè)可獲得的惟一有利的優(yōu)勢(shì)。因此，

22、許多小公司都嘗試著將自己設(shè)計(jì)成所謂的學(xué)習(xí)型組織，一切政策、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)都為此而設(shè)。這種再設(shè)計(jì)實(shí)際上已經(jīng)突破了經(jīng)濟(jì)形式的變革范圍，而涉及企業(yè)更深層次的東西——價(jià)值觀和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，這一切必須要有一位高素質(zhì)并具有高度創(chuàng)新開拓能力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)。在全球性的組織生態(tài)環(huán)境中，小企業(yè)面臨的競爭比大企韭更為殘酷。只有不斷進(jìn)化才能繼續(xù)生存，謀求成功。與生物的變種不同的是，小企業(yè)可以有意識(shí)地主動(dòng)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)以跟上環(huán)境令人眩目的變化速度。參考