工廠物流管理

1、庫存與盤點實務管理,,第一篇庫存管理1，供應鏈庫存管理實用方法2，供應鏈庫存管理案例分析,1,庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.1 庫存與總資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的關(guān)系庫存一般占企業(yè)總資產(chǎn)的25%左右是流動資產(chǎn)的50%左右在資產(chǎn)負債表等財務報表中都有反映,1,庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.2 企業(yè)庫存的八大分類A，經(jīng)常庫存：滿足日常需要并隨需求量減少而至ROP時補貨。 B，安全庫存：為防止不確定因素而準備的緩沖庫存。C

2、，生產(chǎn)庫存：處于加工狀態(tài)的毛坯料、零部件、半成品等。D，運輸庫存：處于運輸狀態(tài)或為運輸目的而臨時儲存的物品。E，季節(jié)性庫存：為滿足特定季節(jié)的特定需求而建立的庫存。F，促銷庫存：為對應企業(yè)促銷活動的預期銷售而建立的庫存。G，投機庫存：企業(yè)為避免漲價或從漲價中獲利而建立的庫存。H，積壓庫存：因品質(zhì)變壞或沒有市場銷路的商品庫存。,1,庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響1.3 庫存在供應鏈上的分布,原材料 原材料 工序1 工序

3、n 產(chǎn)成品 商品 在制品供應商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商 市場波動的無奈： 1）流動資金占用 / 儲存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題；3）庫存象河流，水位要低，流速要快。,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.4 庫存周轉(zhuǎn)率分析（

4、年）庫存周轉(zhuǎn)率＝使用或銷售量／庫存量（年）庫存周轉(zhuǎn)率＝出庫量／庫存量（年）庫存周轉(zhuǎn)率＝銷售額／平均庫存金額,,1,庫存對企業(yè)經(jīng)營有何重大影響,1.5 庫存控制目標優(yōu)化在滿足需求的前提下， 最大限度降低庫存量；在確保顧客滿意的前提下， 最大限度降低庫存成本。,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務的關(guān)系,,,,,,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務的關(guān)系,,,2.1庫

5、存與采購的聯(lián)動效應采購庫存還是采購訂單,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務的關(guān)系,,,2.2庫存與生產(chǎn)的聯(lián)動效應MTS 還是 MTO,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務的關(guān)系,,,2.3庫存與銷售的聯(lián)動效應降低庫存成本與提高顧客服務,2，庫存與采購、生產(chǎn)、銷售、財務的關(guān)系,,,2.4 庫存與財務的聯(lián)動效應庫存與現(xiàn)金流,3.聯(lián)合庫存降低成本和提高用戶滿意度 3.1 為何要聯(lián)合庫存,1）定義：地區(qū)聯(lián)合配送中心 / DC聯(lián)合庫

6、存。2）優(yōu)勢：提高顧客滿意；降低庫存成本；便于準時采購；暴露庫存缺陷。,3.聯(lián)合庫存降低成本和提高用戶滿意度3.2 如何進行聯(lián)合庫存,供應商1,供應商2,制造商,地區(qū)配送中心聯(lián)合庫存,,,,,,分銷商1,分銷商2,分銷商3,分銷商4,分銷商5,,,,,,3.聯(lián)合庫存降低成本和提高用戶滿意度3.3聯(lián)合庫存實例分析,華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元

7、） 百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63寧波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74蘇州 2,321,767

8、 4.95無錫 2,231,667 4.75常州 1,111,117 2.37合計 46,943,711 該地區(qū)占集團銷售額 27.10%討論問題：　請問該把聯(lián)合配送中心設在何處？為什么？,,,,,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析4.1 寄售零庫存法：不停工待料或有單無

9、貨（案例1）,把需方廠房或倉庫內(nèi)部分場地以租金或免費方式租給供方，作為供方的倉庫，這時，需方的庫存為零。供方的庫存也有了定向的銷售。該倉庫里的庫存可由需方或供方管理。 需方可隨意到倉庫里取貨，領取后將單據(jù)交給供方，并定期付款。此法也稱委托庫存法或超市庫存法。詳見如下案例： 此方法由日本新力公司首次啟用，并被命名為“自來水倉庫”。其基本觀念是由供應廠商負擔庫存。新力公司所采購的電線、小螺絲、頂阻器等標準件，與

10、特定的供應商訂立購買合同，將供應商使用的庫存空間無償出借，并代管理。這樣，供應商在負擔庫存的同時免去了管理成本， 現(xiàn)在，已與越來越多的公司采用這種雙贏的方法。松下電器公司也應用的很成功。,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析4.1 寄售零庫存法：不停工待料或有單無貨（案例2）,日本精工藤澤公司則將此法發(fā)展成為“專柜庫存”。將本公司的工具室分散管理的材料和零件統(tǒng)一集中到一個倉庫中，并設立了NSK專賣店，使其成為材料

11、供應中心，從而獲得如下優(yōu)勢：1）將供應廠商的6000多種材料和零件預先寄存在本公司內(nèi)的“專賣店”中，用多少物品就付多少貨款；2）因為所有的工具室都取消了，使生產(chǎn)的操作空間大大擴增，提高了庫存資金的利用率和固定資產(chǎn)的投資回報率；3）由于每月一次按量付款，庫存記帳、品質(zhì)驗收等日常事務性的許多繁雜工作都大大減少了；4）由于是訂立了3個月或6個月一次的意向采購協(xié)議，從而有效簡化了購買手續(xù)。 應特別注意的是：寄售物品的前期

12、質(zhì)量檢查工作必須到位，這是寄售庫存法成功的前提條件。,1）VMI 定義：供應商管理用戶庫存(Vendor Managed Inventory)2）優(yōu)勢：雙贏(Win-win)。,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析4.2 供應商管理用戶庫存：隨用隨取與定向銷售（附案例）,4.2 VMI案例1分析（1/6）,美國達可海德（DC）服裝鞋業(yè)公司把供應商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和

13、加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進技術(shù)并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。 為對其客戶實施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機做服務器，帶有5個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務管理編制了特定

14、的程序。,4.2 VMI案例1分析（2/6）,在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的運行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。 接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。,4.2 VMI案例1分

15、析（3/6）,有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因為數(shù)量太多會影響庫存成本），然后用VMI中的工具設置好，以備今后使用。 VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。,4.2 VMI案例1分

16、析（4/6）,某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)而不是當前現(xiàn)有的庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預測。為了解決這個問題，DC公司用VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。,4.2 VMI案例1分析（5/6）,為把工作做好，DC公司運用了不同的預測工具進行比較，

17、選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補充庫存的訂貨量等。 所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務，輸入主機進行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個客戶。,4.2 VMI案例1分析 (6/6）,一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但

18、是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。 公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進行總的銷售預測。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預期效益。,4.2 VMI案例II分析（1/2）,在短短6個月里, 美國戴爾公司從電腦界的無名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號PC機零售商, 理由之一是顧客可以買到他們需要的計算機, 按自己的

19、要求配置, 并且可以很快拿到手, 從訂貨到發(fā)貨不到5個工作日。戴爾計算機只在顧客要求時才生產(chǎn), 有了訂單, 才開始定購零部件, 組裝計算機, 戴爾按訂單而不為庫存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應店里, 相距自己的生產(chǎn)場地要不了幾分鐘。庫存是供應商的事, 與戴爾無關(guān)。 零件要等到裝配時才讓供應商發(fā)貨, 發(fā)貨時才算購買, 零件離開超市前戴爾不必付款, 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計算機上, 也不用投

20、資采購待裝配的計算機零件。僅采購這一項費用, 戴爾就可轉(zhuǎn)換成6%的利潤。,4.2 VMI案例II分析（2/2）,零件超市收到戴爾的“取件看板”后, 就馬上取出零件, 送到組裝車間。當庫存行將脫銷時, “看板”也會及時通知供應商自動為超市補進貨。 另外, 當一臺計算機從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時, 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。 送貨公司就供應商倉庫里提取一臺計算機監(jiān)視器, 安排好時間與PC機同時送到顧客手中。這

21、樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里, 然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省30美元的運輸費。,4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析4.3 即時制庫存法：看板---不多也不少/不早也不遲（附案例）,1）JIT定義：準時化/零庫存( Just In Time)。最理想。極限。2）優(yōu)勢：度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。,4.3 JIT案例I分析（1/3）,中國第一汽車制造廠利用看板對其

22、生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整, 實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度, 與周邊15個協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設庫儲備的老辦法, 從而取消了15個中間倉庫。,4.3 JIT案例I分析（2/3）,如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫, 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場。現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場,

23、減少了重復勞動, 當年就節(jié)約流動資金15萬元。 橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達2萬套。現(xiàn)實行多批分發(fā), 使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動資金190萬元。,4.3 JIT案例I分析（3/3）,軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板, 每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時, 信號燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進行生產(chǎn)。

24、 該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個待加工工件, 工序件的在制品基本為零。,4.3 JIT案例II 分析（1/3）,上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資15.2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車。 中遠集團承擔通用汽車零部件的供應任務，成為上海通用汽車供應鏈的一個組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應協(xié)議。,4.3 JIT案例II 分

25、析（2/3）,上海通用汽車有限公司采用的是標準的JIT庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司RYDER設計零庫存管理系統(tǒng)。 按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存即可。,4.3 JIT案例II 分析（3/3）,中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。

26、即將在配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。 這樣就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下安全運行。,4.3 什么是看板生產(chǎn),看板生產(chǎn)流程圖

27、 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序,,,,原材料供應商,第一道工序,第二道工序,第三道工序,,,,加工看板,加工看板,取 貨 看 板,顧客需求拉動生產(chǎn)

28、,5, 如何有效降低物料和成品庫存5.1 降低生產(chǎn)物料成本：從MRP到PMC,,主生產(chǎn)計劃MPS,物料需求計劃MRP生產(chǎn)物料控制PMC,采購單BOM,庫存信息,采購供應計劃,內(nèi)外加工計劃,,,,,,,發(fā)展到MRPII,5, 如何有效降低物料和成品庫存 5.2 降低成品庫存成本：從DRP到EOS,1） DRP定義：配送需求/資源計劃（Distribution Requirement/Resource Planning)。

29、明細表及其匯總。2）優(yōu)勢： ? 加強 銷售預測 能力； ? 加強 庫存溝通 能力； ? 加強 生產(chǎn)計劃 能力； ? 加強 運輸配送 能力。,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 (1/4)客戶１，　如專賣店用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 50 50

30、 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500預計現(xiàn)有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計劃訂貨數(shù) 500,,,,,,,,,,,,,,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 2/4客戶２，　如店中店用表,周次 1 2 3 4 5 6 7

31、 8總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800預計現(xiàn)有庫存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計劃訂貨數(shù) 800,,,,,,,,,,,,,,5.2 降低成品庫存成本： DRP案例分析 (3/4)客戶３　

32、如代理商或批發(fā)商用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150預計現(xiàn)有庫存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計劃訂貨數(shù) 150,,,,,,,,,,,,,,5.2

33、 降低成品庫存成本： DRP案例分析 (4/4)庫存／生產(chǎn)／采購計劃部門用表,周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收數(shù)預計現(xiàn)有庫存 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主

34、計劃接收數(shù) 2200主計劃訂貨點 2200,,,,,,,,,,,,,,,6, 傳統(tǒng)庫存管理的不足,1，缺乏物流供應鏈整體觀念；2，對物流顧客服務理解不夠；3，交貨不及時造成庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場需求拉動庫存”；6，庫存管理的決策過于簡單；7，缺乏團隊合作精神和行動。,,6.1, ABC重點庫存控制法(1/3),ABC重點庫存控

35、制法（ABC Analysis/ Classification)是有選擇地跟蹤監(jiān)控存貨的一種方法, 按存貨的成本價值、用量大小、重要程度、采購難易等實際情況，將所有存貨分為ABC三大類，分別加以管理和控制。ABC重點庫存控制法一百多年來在全世界工商界和經(jīng)濟學界已被廣泛應用，效果顯著。此法強調(diào)的是“重要的一小部分”，即“關(guān)鍵的少數(shù)”。,6.1, ABC重點庫存控制法(2/3),6.1, ABC重點庫存控制法(3/3),6.2, 安全/保

36、險/緩沖庫存法SS　 ( Safety　/　Buffer　Stock),安全庫存是指那些除了預期的客戶需求外，為滿足在緊急、未預料需求或未預期的運輸延遲等情況發(fā)生時所準備的最少量的額外庫存。　　可見，保持安全庫存是為了防止在生產(chǎn)或銷售過程中可能產(chǎn)生的原材料未能及時到位或銷售超過預期量而出現(xiàn)的停工待料或缺貨脫銷等意外情況的出現(xiàn)。　　　　安全/保險庫存量 =（預計每天最大耗用量/銷售量— 平均每天正常耗用量/銷售量）X

37、訂貨間隔天數(shù)。,,6.3, 再訂貨點庫存法ROP(Reorder Point),一個事先決定的存貨水平，當庫存的消耗降到訂購點時，就下單補貨，使庫存在用完前如期獲得補充。 訂貨點＝（平均每天正常耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù)） ＋安全/保險庫存量 ＝預計每天最大耗用量/銷售量×訂貨間隔天數(shù),,安全庫存與再訂貨點,存量最高訂貨點（ROP）安全最低零庫存

38、 天數(shù),,,,,,,,第二篇盤點管理1，企業(yè)盤點實用方法2，企業(yè)盤點案例分析,盤點概論1/4,盤點定義：又稱盤庫，即用清點、過秤和對帳等方法，檢查倉庫實際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。,,盤點概論2/4,盤點任務：?查清實際庫存量是否與帳卡相符；?查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； ?查明庫存貨物的質(zhì)量情況； ?查明有無超過儲存期限的存

39、貨。,,盤點概論3/4,盤點目標 ： 確保帳、卡、物相符。,,盤點常見方法一覽表,,盤點概論4/4,,盤點用表1/3,,盤點用表２/3,,盤點用表３/3,1，企業(yè)盤點目標優(yōu)化,1.1 為什么要盤點? 資產(chǎn)核實與銷售保證；? 不斷收發(fā)使庫存數(shù)量易出錯，帳卡物常不符；? 倉庫儲存的呆舊料需要經(jīng)?；蚨ㄆ谔幚恚? 倉儲貨物的保管情況需要經(jīng)常檢查糾正。,1，企業(yè)盤點目標優(yōu)化,1.2 盤點后數(shù)量質(zhì)量處理（1）固定資產(chǎn)誤差率為0；

40、（2）A類產(chǎn)品誤差率在0.5%以下；（3）B類產(chǎn)品誤差率在1%以下；（4）C類產(chǎn)品誤差率在2%以下。? 及時處理不良品！,,2，六大盤點實用方法,2.1 盤點單盤點法通過盤點單匯總記錄盤點結(jié)果，并整理列表分析。特別注意漏盤、重盤、錯盤。盤點單顏色區(qū)分：（1）材料、半成品、成品為白色；（2）物料消耗品為藍色；（3）低值易耗品為黃色；（4）固定資產(chǎn)為紅色。,,2，六大盤點實用方法,2.2 盤點簽盤點法盤點后將

41、盤點標簽貼在實物上，經(jīng)復核后撕下。緊急用料仍可照發(fā)，臨時進貨也可照收。,2，六大盤點實用方法,2. 3 料架簽盤點法以原來的料架簽作為盤點工具，盤點后將數(shù)字填上去即可。經(jīng)復核后，確認無誤即揭下原來的料架簽而換上不同色彩的料架簽，最后清查未換下的原因。,2，六大盤點實用方法,2.4 分區(qū)輪盤法將倉庫分成若干個區(qū)域依序盤點，一定日期后周而復始。2.5 分批分堆盤點法將記錄簽放于透明塑料袋內(nèi)，栓在貨物的包裝上，一旦發(fā)料

42、，立即記錄，并裝入領料單。沒有領料單的不必盤點。,2，六大盤點實用方法,2.6 最低庫存盤點法當貨物達到最低或訂貨點時即行盤點，盤點后開出對帳單，核查誤差。尤其合適于經(jīng)常收發(fā)的貨物盤點。,3，八大盤點步驟,,準備,日期,培訓,理倉,方法,原因,處理,檢討,,,,,,,,,,,,3.1 如何做好盤點準備,初盤、復盤、抽盤、監(jiān)盤人員的確定；印妥盤點簽/票、報表。,3.2 如何確定盤點日期,按照不同的盤點方法 確定不同

43、的盤點日期 ；盤點日期內(nèi)盡量不發(fā)貨也不入庫，若非發(fā)貨或入庫不可，則應做好臨時帳 。,3.3 如何進行盤點培訓,分配容易認識的物料/產(chǎn)品給經(jīng)驗不足 的復盤和監(jiān)盤人員（如財務、行政人員） 并注意下次盡量不更換，以便加強認識 ；培訓盤點程序、方法及表單的正確填寫，直到受訓人員熟練掌握為止。,,3.4 盤點前夕的清倉工作,已交貨但未驗收入庫的不屬于本公司的貨物，或已驗收完畢但一時來不及入庫的，都不予盤點，并要注意分開堆放，特

44、別標識，以免混淆 ；整理所有單證，以便盤點時核實；清理打掃倉庫，使倉庫井然有序。,3.5 如何選擇盤點方法,定期盤點：盤點單盤點、盤點簽盤點、貨架簽盤點。連續(xù)盤點：分區(qū)論盤、分批分堆盤點、最低庫存盤點。,3.6 盤盈盤虧原因分析,記帳員記帳錯誤 ；入庫時原始單證丟失；發(fā)貨時原始單證丟失；盤點時多盤或漏盤造成。,3.7 盤盈盤虧處理方法,盤盈時再入庫并記錄；盤虧時調(diào)整帳并記錄；不良品及時處理完畢。,3.8 怎樣持續(xù)

45、改進盤點效率,▲本次盤點最主要問題是什么？▲ 造成這些問題的根源是什么？▲這些問題是否已得到徹底解決 ？▲本次盤點能給下次提供哪些經(jīng)驗 ？▲應怎樣并何時進行盤點規(guī)程的修進？▲ 能不能再縮短盤點時間和數(shù)值誤差？,4，盤點規(guī)章1/2,? 凡在盤存日期內(nèi)法定產(chǎn)權(quán)屬企業(yè)的一切為銷售或耗用的流動資產(chǎn)，不論其存放在何處，都是企業(yè)的存貨，都是盤點的對象。? 已經(jīng)售出或受托代銷的商品，均不屬于本企業(yè)的存貨，不予盤點。? 已約定購

46、買但未實現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移，即約定所涉及的擬購商品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。,4，盤點規(guī)章2/2,? 已經(jīng)售出但未運離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。? 已運離本企業(yè)但尚未售出的貨物（如委托代銷或發(fā)去參展的產(chǎn)品）仍屬本企業(yè)存貨，應予盤點。? 已經(jīng)購買但尚未運抵本企業(yè)的貨物（如各種在途原材料或商品），均屬本企業(yè)存貨，應予盤點。 ? 未購買但貨物已放在本企業(yè)的如代

47、銷產(chǎn)品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。,5，盤點注意事項,1）合格品與不良品應分開存放，分開清點，并在盤點標簽上分開記錄。2）對于散裝貨物。如帳上有具體數(shù)量的，應認真清點；如剛進倉，一時未入帳的，應暫時寫上箱數(shù)，并標明原因。3）對散貨物，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點，并于清點之后在箱子表面標明箱內(nèi)個數(shù)。,6，盤點量化指標,盤點增減率=期內(nèi)增減金額/期內(nèi)進貨累計金額X100%一般盤點增減率的年平均值不應超過0.

48、1%---0.3%最理想值是在0.05%---0.08%之間,7，盤點案例分析,單品盤點表 組裝件B盤點表 組裝件C盤點表 產(chǎn)品A盤點表品名 實數(shù) 品名 標準量 實數(shù) 品名 標準量 實數(shù) 品名 標準量 實數(shù)（1） 5 （1） 2 2 （3） 1 1 B 2

49、 1（2） 2 （2） 2 1 （4） 3 2 C 1 2（3） 6 （5） 4 2 （4） 1（5） 3,A產(chǎn)成品,,,,（5） x 4,,,,

50、組裝件C x 1,組裝件B x 2,,,,,（1） x 2,（2）x 2,,,,,（3）x 1,（4）x 3,機加工車間,部件裝配車間,總裝配車間,,,,,,,,,,,,,,,,,8，盤點庫存分類1/2,按其來源可細分為：自制/外購/委托加工/接收捐贈/投資入股/盤盈工業(yè)存貨可細分為：原材料/包裝物/低值易耗品/在產(chǎn)品/外購商品/自制半成品/產(chǎn)成品/分期收款發(fā)出的商品商品流通企業(yè)的存貨可分為：庫存商品/加工商品/出租的商品/

51、分期收款發(fā)出商品/包裝物/低值易耗品 施工企業(yè)的存貨可分為： 庫存材料/低值易耗品/周轉(zhuǎn)材料/委托加工中的存貨/在建工程,8，盤點庫存分類2/2,按其存放地點可細分為：倉庫存貨/在途商品/委托加工中的存貨/已發(fā)出二未銷售的商品。按其所處的生產(chǎn)經(jīng)營階段可分為：? 準備耗用的存貨（如原材料、零部件）? 準備出售的存

52、貨（如產(chǎn)成品、商品）；? 加工中的存貨：在產(chǎn)品、委托加工原材料。,9，盤點記帳方法1/2,會計原則： ? 各種存貨應按其取得的實際成本記帳。 ? 存貨實際成本的構(gòu)成，因其取得方式而異。,9，盤點記帳方法2/2,分類成本記帳：? 購入的存貨 = 采購成本 = 買入價/發(fā)票價不含VAT + 運雜費 + 關(guān)稅? 自制的存貨 = 材料費 + 人工費 + 間接制造費? 委托加工的存貨 = 材料費 + 加工費 + 往返運雜費

53、 + 相關(guān)稅金? 接收捐贈的存貨 = 發(fā)票金額 +運雜費 +相關(guān)稅金 （無發(fā)票的按同類商品市價記價）? 投資人投入的存貨= 投資協(xié)定的價值 / 評估確定的價值? 盤盈的存貨 = 同類存貨的實際成本,10，盤點確定存量方法1/4,實地盤存：指期末通過實物盤點而確定庫存品的數(shù)量，并據(jù)以計算庫存成本的一種方法。 期末對實物數(shù)量進行盤點：?盤點庫存實物數(shù)量：盤點時

54、間為會計期末；方法有點數(shù)法/稱重法/丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤點表”。?調(diào)整盤存數(shù)量：庫存實物數(shù)并不完全等于期末庫存數(shù)。庫存實物數(shù)=期初數(shù)+入庫數(shù)-出庫數(shù)。期末庫存數(shù)=期初數(shù)+購入數(shù)-售出數(shù)。有時出庫數(shù)并不等于售出數(shù)，有些是“已出庫未銷”，有些是“已銷未出庫”。,10，盤點確定存量方法2/4,購入的存貨也有“已入庫未購入”和“已購入未入庫”的現(xiàn)象。因此，調(diào)整盤存數(shù)量的依據(jù)是“銷售憑證”、“購物發(fā)票”和“出入庫憑證”。并由此得出：期末庫

55、存數(shù)=庫存實物數(shù)+已出庫未銷數(shù)-已銷未出庫數(shù)。例1：甲商品盤點有210件，發(fā)去展銷15件，客戶已交款未提貨5件。期末庫存數(shù)=210+15-5=220。 期末庫存成本 = 庫存量（盤點數(shù)）X 存貨單價。假設例1商品每件20元，期末庫存成本=220X20=4400元。 本期銷售成本=期初庫存品成本+本期購入成本-期末庫存品成本,10，盤點確定存量方法3/4,實地盤存法的優(yōu)缺點：A，優(yōu)點：? 帳戶設置簡單（只設庫存品總分類帳，無

56、須按品種/規(guī)格設明細帳。） ? 記帳簡單（平時只記進貨成本，不記發(fā)出成本，月末匯總，一次登帳）B，缺點：? 不能隨時反映收發(fā)存信息；? 以存計銷，掩蓋了各種損失；? 不能隨時結(jié)轉(zhuǎn)成本，只能月末一次結(jié)轉(zhuǎn)。耗用較多的人力和物力。,10，盤點確定存量方法4/4,永續(xù)盤存/帳面結(jié)存 按庫存品的品種規(guī)格逐一設立明細帳，逐筆登記收入和發(fā)出數(shù)量，隨時記列其結(jié)存數(shù)量。是一種“以銷計存”或“以耗計存”的方法。? 優(yōu)點：1）

57、能及時提供每種存貨的收發(fā)存信息；2）有利于發(fā)現(xiàn)余缺；3）有利于及時采購，降低庫存。? 缺點：明細分類核算的工作量較大。,11，盤盈盤虧帳面處理,盤盈帳面處理方法 因收發(fā)計量或核算誤差造成的應補辦入帳手續(xù)。 盤虧帳面處理方法? 屬自然損耗的應轉(zhuǎn)作“管理費用”入帳；? 若是超額短缺，能確定過失人的應由過失人負責賠償；屬于保險責任范圍的應及時向保險公司索賠；扣除過失人或保險公司賠款后，計入“管理費用”。 ?

58、 屬于非常損失造成的，除扣除保險公司賠款后，計入“營業(yè)外開支”。,12，盤點操作程序?先由2人一組，按照已填好的盤點標簽對貨物逐一清點。已經(jīng)清點的貨物或貨堆，應貼上標記，以免重復清點。?盤點人員要及時將貨物的盤點數(shù)量準確無誤地記入盤點標簽，并簽名確認。?盤點人員完成清點工作后，由倉儲主管在盤點標簽上簽名確認。,13，盤點監(jiān)控辦法盤點工作由財務部經(jīng)理和物流部經(jīng)理統(tǒng)一布置、領導，提出具體要求。具體盤點工作由貨倉記錄直接監(jiān)督

59、管理，貨倉主管作好協(xié)調(diào)工作，貨倉工作人員在盤點表上填上盤點數(shù)之后，倉儲主管應予復查，并在盤點標簽上簽字確認。在盤點過程中，如發(fā)現(xiàn)變質(zhì)及損壞的情況，應由質(zhì)檢小組進一步檢驗，由質(zhì)檢主管及貨倉經(jīng)理簽字統(tǒng)一后列入不良品。,14，盤點數(shù)據(jù)匯總貨物清點完畢后，貨倉要將經(jīng)過工作人員與倉儲主管簽字確認的標簽進行匯總。貨倉帳務員要認真核對帳存數(shù)與所統(tǒng)計的實物數(shù)。如發(fā)現(xiàn)不一致，應進一步追查原因。經(jīng)過清點，核對及復查之后，由帳務員將實際帳面數(shù)與最終的

60、盤點數(shù)填如盤點匯總表。有特殊情況的應在備注中寫明原因。不合格品計入不良品盤點匯總表中。盤點匯總表由帳務員填寫后，須經(jīng)倉庫經(jīng)理簽字確認。,15，盤點總結(jié)報告盤點中發(fā)現(xiàn)的貨物變質(zhì)、變形、短缺等情況，應及時請示物流部和財務部處理。對盤點中最終所反映出的盤盈和盤虧情況，貨倉要分析原因，并采取相應的措施，并如實匯報給物流部和財務部。貨倉應在每月最后一天以前將匯總表及盤點的總結(jié)報告?zhèn)鹘o物流部，由物流部審核后復印給財務部。,16》生產(chǎn)線盤

61、點 1/8,1）零部件、半成品盤點六大步驟（1）確定盤點人員，開會落實任務；（2）完成手頭生產(chǎn)任務；（3）將零部件、半成品擺在明顯位置待盤點；（4）徹底盤點生產(chǎn)線上的零部件、半成品；（5）盤點后會同復盤，若發(fā)現(xiàn)誤差，一同確認；（6）匯總報表，送交盤點小組。,16》生產(chǎn)線盤點 2/8,2） 物料盤點七大步驟：（1）準備工作；（2）盤點日期的確定；（3）盤點人員的培訓；（4）清理倉庫；（5）盤點方法的確定；（6

62、）差異原因的追查；（7）盈虧的及時處理；,16》生產(chǎn)線盤點 3/8,3） 盤點的準備工作：（1）確定盤點的方法與程序；（2）盤點日期確定應配合財務成本會計的決算；（3）盤點復盤、監(jiān)盤和抽盤人員的選??；（4）盤點用表的事先印制；（5）盤點人員培訓演練；（6）倉庫的清理與帳目的結(jié)清。,16》生產(chǎn)線盤點 4/8,4） 盤點培訓（1）從各部門抽調(diào)人手，組織分配，進行短訓；（2）認識物料的培訓：復盤、監(jiān)盤和抽盤人員對物

63、料的認識培訓。注意每次盤點分配的物料內(nèi)容盡量相近。（3）盤點方法和程序的培訓。,16》生產(chǎn)線盤點 5/8,5） 盤點前倉庫的清理工作（1）尚未辦完驗收手續(xù)的物料應獨立堆放，不予盤點；（2）驗收完成的物料一時來不及入庫的，可記在臨時帳上；（3）閉倉前應完成發(fā)料和領料；（4）清理倉庫，整潔有序，便于盤點；（5）呆廢舊料預先鑒定，分開堆放，以便復審；（6）將所有單據(jù)、文件、帳卡整理就緒。,16》生產(chǎn)線盤點 6/8,6） 盤點

64、前生產(chǎn)線退料規(guī)定（1）規(guī)格不符的物料；（2）超發(fā)的物料；（3）不良的零部件、半成品；（4）呆料；（5）廢料；（6）舊料；（7）邊角料。,16》生產(chǎn)線盤點 7/8,7） 盤點差異原因追查（1）多發(fā)或少發(fā)料；（2）原始單據(jù)丟失；（3）盤點失誤。,16》生產(chǎn)線盤點 8/8,8） 盤盈盤虧處理措施（1）帳面糾正；（2）呆廢舊料迅速處理；（3）對分管人員進行獎罰；,17，減少盤點數(shù)值差異的具體辦法,1》努力減少電