工廠內(nèi)部物流管理與控制

1、1,工廠內(nèi)部物流管理與控制操作實(shí)務(wù),講師：翟光明,,2,第一部分 如何構(gòu)建高效的工廠內(nèi)部物流管理體系 ——解決跨部門協(xié)作問題的關(guān)鍵,課程詳詢扣扣 玖叁零陸壹柒肆捌壹,3,全球金融危機(jī)，產(chǎn)品銷售不暢，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)面臨空前的降低成本壓力。市場(chǎng)需求多變與營(yíng)銷預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，PMC業(yè)務(wù)操作難度大。部分供應(yīng)商壟斷，服務(wù)水平不高，供應(yīng)商管理難度大。技術(shù)更新快，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)大，控制難度高。進(jìn)口長(zhǎng)周期、國(guó)產(chǎn)化質(zhì)量不理想。多品種

2、小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾突出。流程不夠合理和操作不夠規(guī)范。跨部門協(xié)調(diào)和溝通不夠，信息傳遞慢。采購(gòu)、質(zhì)保、工程溝通不充分，物料質(zhì)量問題不能得到迅速處理，影響生產(chǎn)。沒有成熟或有理論基礎(chǔ)的物流相關(guān)算法。缺乏有效統(tǒng)一的物流評(píng)估體系。,特殊要求,一、目前工廠內(nèi)部物流管理面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn),4,跨部門協(xié)作不良的原因,部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動(dòng)性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過

3、程評(píng)審監(jiān)督體制管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。,任何部門要有所作為離不開跨部門協(xié)作和支持！,5,1、建立獨(dú)立的物流部的重要意義,加強(qiáng)供應(yīng)商到貨控制提高采購(gòu)、PMC、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)操作的配合能力強(qiáng)化PMC在銷售、采購(gòu)與生產(chǎn)中的協(xié)調(diào)力度有效控制物料庫(kù)存和在制品庫(kù)存提高倉(cāng)儲(chǔ)與物流配送服務(wù)水平,如何構(gòu)建高效的物流控制與管理體系,6,建立高效的物流控制與管理體系的四大目標(biāo),加強(qiáng)供應(yīng)商到貨控制,強(qiáng)化采購(gòu)、物料計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)力度

4、有效控制生產(chǎn)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)主生產(chǎn)計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃一體化管理有效控制物料庫(kù)存和在制品庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存一體化管理提高倉(cāng)儲(chǔ)與物流配送服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)物流與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物流一體化管理,7,采購(gòu)部應(yīng)將主要精力放在同供應(yīng)商談判,簽訂框架協(xié)議上，對(duì)供應(yīng)商供貨質(zhì)量和服務(wù)水平的監(jiān)控通過實(shí)施詳細(xì)的采購(gòu)框架協(xié)議來保障（包括供貨問題具體處理辦法、責(zé)任追究與處罰等），具體講，就是將采購(gòu)框架協(xié)議（同供應(yīng)商簽定的游戲規(guī)則）移交給物流中心執(zhí)行。　計(jì)劃部門

5、的訂單員根據(jù)物料計(jì)劃下訂單 ，并催貨（新產(chǎn)品除外）?！∮?jì)劃、質(zhì)量、技術(shù)等部門依據(jù)框架協(xié)議同供應(yīng)商橫向聯(lián)系，提高處理問題的效率?！≌瞎?yīng)商供應(yīng)物流資源，推行VMI，降低供應(yīng)鏈中的成本　將質(zhì)量檢驗(yàn)前推,采購(gòu)與物流分離的構(gòu)架下的物流運(yùn)作,8,第二部分 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與物料控制,9,一、如何推進(jìn)二十一世紀(jì)的最新生產(chǎn)方式 ——批量客戶化生產(chǎn),批量客戶化生產(chǎn)的

6、內(nèi)涵銷售部門如何承擔(dān)起引導(dǎo)客戶的責(zé)任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案設(shè)計(jì)部門如何進(jìn)行價(jià)值工程分析和推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本設(shè)計(jì)開始PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本,10,二、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與訂單處理,1、構(gòu)建生產(chǎn)與銷售組織及部門之間協(xié)調(diào)機(jī)制的五大舉措,高階主管扮演著仲裁與決策之角色，使產(chǎn)銷配合密切。產(chǎn)銷計(jì)劃與出貨計(jì)劃由PMC與銷售兩部門共同擬定并遵行。規(guī)定緊急訂單、特殊規(guī)格的接受范圍，使產(chǎn)銷配合更

7、順利。PMC應(yīng)充分預(yù)計(jì)產(chǎn)能和物料供應(yīng)變化的可能性，并及時(shí)與銷售部門溝通。銷售部門應(yīng)深度了解客戶需求計(jì)劃變化的可能性，并及時(shí)與PMC溝通。,11,2、有效的產(chǎn)銷鏈接方式,（1）銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、出貨計(jì)劃如何協(xié)調(diào)一致銷售計(jì)劃變動(dòng)幅度的控制產(chǎn)能分析定量化品質(zhì)水平分析定量化設(shè)備故障率分析及修復(fù)周期定量化瓶頸物料采購(gòu)周期標(biāo)準(zhǔn)化庫(kù)存水平標(biāo)準(zhǔn)化最小批量標(biāo)準(zhǔn)化,12,2、不可處理緊急訂單應(yīng)對(duì)技巧產(chǎn)能無法達(dá)到物料采購(gòu)周期不夠特殊

8、技術(shù)要求技巧：引導(dǎo)客戶推遲交貨或分批交貨,3、可處理緊急訂單應(yīng)對(duì)技巧檢討避免組織不協(xié)調(diào)造成的緊急訂單 確立“期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”之插單原則。預(yù)留3％～5％的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。利用半成品、成品修改。 利用加班支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理。 利用外包、調(diào)貨等外部資源。 采用分批交貨、產(chǎn)品修改等客戶協(xié)調(diào)方式。,13,四、如何解決交期延誤的問題,預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)頻繁物料質(zhì)量不穩(wěn)定設(shè)備故障產(chǎn)品不合格BOM更改頻繁過多切換

9、，產(chǎn)能未得到最好利用產(chǎn)品品種過多，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量缺乏標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收工作不順利部分產(chǎn)品缺貨庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,1、目前企業(yè)交期延誤與部門協(xié)調(diào)不良所暴露的十大問題,14,（1）源自研發(fā)／設(shè)計(jì)部門的原因：出圖計(jì)劃拖后，后序工作的安排也跟著遲延：圖紙不齊全，使材料／零件的準(zhǔn)備存在缺失，影響交期；突然更改修訂設(shè)計(jì)，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂：小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。（2）改善對(duì)策：編制設(shè)計(jì)工作的日程進(jìn)度管理表，透過會(huì)議或日常督導(dǎo)進(jìn)行進(jìn)度控

10、制：當(dāng)無法如期提供正式／齊全的設(shè)計(jì)圖紙／資料時(shí)，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙／資料， 以便先準(zhǔn)備材料等，防止制程延遲： 對(duì)設(shè)計(jì)圖紙／資料的審核應(yīng)認(rèn)真負(fù)責(zé)，盡量避免中途的更改、修訂；推進(jìn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，共用零件的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，減少設(shè)計(jì)的工作量： 明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢測(cè)手段，提供檢測(cè)工裝，避免質(zhì)量分歧。,2、研發(fā)／設(shè)計(jì)部門的改善對(duì)策,15,（1）源自采購(gòu)部門的原因：所采購(gòu)的材料／零件，滯后入庫(kù)；物料到貨不配套；材料品質(zhì)不良／不均

11、，加工麻煩；物料計(jì)劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫(kù)存一大堆；外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。（2）改善對(duì)策：進(jìn)一步加強(qiáng)采購(gòu)、外協(xié)管理、采用ABC分析，實(shí)行重點(diǎn)管理方式：以統(tǒng)計(jì)方法調(diào)查供應(yīng)商，外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點(diǎn)管制廠家：對(duì)重點(diǎn)管理對(duì)象，具體有效采取措施加以改善；制定好備選供應(yīng)商；強(qiáng)化跟催執(zhí)行力。,3、采購(gòu)部門的改善對(duì)策,16,（1）源自生產(chǎn)部門的原因：工序、負(fù)荷計(jì)劃的不完備；工序作業(yè)者和現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)

12、者之間，產(chǎn)生對(duì)立或協(xié)調(diào)溝通不佳：工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓；報(bào)告制度、日?qǐng)?bào)系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)況；人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤人數(shù)多等。工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后：設(shè)備／工具管理不良，致使效率降低：作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者的管理能力不足。（2）改善對(duì)策：作工廠配置合理，適當(dāng)?shù)臋z討，及謀求提高現(xiàn)場(chǎng)主管，督導(dǎo)者的管理能力；確定外協(xié)/外包政策：謀求縮短生產(chǎn)周期；

13、加強(qiáng)崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書等，確保作業(yè)品質(zhì)；加強(qiáng)教育訓(xùn)練，人際關(guān)系改進(jìn)，使作業(yè)者的工作意愿提高。,4、生產(chǎn)部門的改善對(duì)策,17,5、質(zhì)保部門的改善對(duì)策,（1）源自質(zhì)保部門的原因,來料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)把握不準(zhǔn)，與供應(yīng)商有分歧；來料檢驗(yàn)不及時(shí)、處理問題不迅速；質(zhì)量檢驗(yàn)不完全；與采購(gòu)計(jì)劃部門協(xié)作不良。（2）改善對(duì)策嚴(yán)格供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證；統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)手段和檢測(cè)方法；強(qiáng)化內(nèi)部溝通和協(xié)作；制定驗(yàn)收和處理問題期限，及時(shí)

14、處理問題物料。,18,七、流水線生產(chǎn)與單元化生產(chǎn)的利弊分析,1、流水線生產(chǎn)適合批量大、品種少、需求穩(wěn)定的產(chǎn)品生產(chǎn)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)備利用率高、操作人員熟練程度高，生產(chǎn)效率高。缺點(diǎn)：對(duì)需求變化、質(zhì)量缺陷、BOM更改應(yīng)變能力弱。案例：美的空調(diào)流水線生產(chǎn)方式分析。2、單元化生產(chǎn)適合小批量、多品種的產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)：對(duì)需求變化、質(zhì)量缺陷、BOM更改應(yīng)變能力強(qiáng)。缺點(diǎn)：增加設(shè)備、場(chǎng)所，生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)多，對(duì)操作人員多技能要求高。案例：三菱空調(diào)單元

15、化生產(chǎn)方式分析。,19,“拉動(dòng)式”生產(chǎn)的基本原理是用戶（后工序）在需要的時(shí)候向前工序取所需的品種和數(shù)量的零部件，而前工序只生產(chǎn)后工序取走的數(shù)量。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，看板傳遞用戶（后工序）需要的信息，轉(zhuǎn)達(dá)生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)闹噶睿沂旧a(chǎn)中出現(xiàn)的矛盾和問題，對(duì)于節(jié)減工時(shí)、減少庫(kù)存，消滅次品，防止再次發(fā)生故障等，都起著巨大的作用。,2、看板的作用,(1)指令作用(2) 控制過量制造和過量運(yùn)送的作用(3)信息作用(4) 防止生產(chǎn)和運(yùn)送不良品作用(5)

16、表明問題所在和管理庫(kù)存的手段(6)微調(diào)計(jì)劃的作用,20,為使看板真正發(fā)揮上述的各種作用，看板運(yùn)行中必須嚴(yán)格遵守下列規(guī)則：----后工序帶看板到前工序取貨；----工序中按摘下生產(chǎn)看板的順序和數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)；,3、看板運(yùn)行的規(guī)則,21,看板運(yùn)行必須要具備一定的條件，要循序漸進(jìn)地創(chuàng)造好運(yùn)行的條件再逐步推行，否則不會(huì)取得滿意的效果。它所要求的基本條件是：----必須是以流水作業(yè)為基礎(chǔ)的生產(chǎn)；----生產(chǎn)秩序要穩(wěn)定，生產(chǎn)能徹底均衡，工藝

17、規(guī)程，工藝流程執(zhí)行良好，工序質(zhì)量能控制；----設(shè)備、工裝精度良好；----原材料、外購(gòu)件供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量有保證，能源供應(yīng)可靠；----企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的制造、檢驗(yàn)、運(yùn)輸工序合理化，平面布置合理化。,4、看板管理實(shí)施的條件,22,6、看板管理的六項(xiàng)原則,后道工序只在必要的時(shí)刻，從前道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要前道工序僅僅生產(chǎn)被后道工序領(lǐng)取的零部件。決不允許把不合格品傳往后道工序。沒有收到看板時(shí)，不得進(jìn)行任何作業(yè)。各工序要均勻地

18、領(lǐng)取零部件。不斷地減少看板數(shù)。,,23,六、JIT與MRPⅡ,1、適用于不同的生產(chǎn)環(huán)境系統(tǒng)； JIT適用于生產(chǎn)高度重復(fù)性產(chǎn)品的，而MRP Ⅱ則適用于批量生產(chǎn)、按用戶訂單生產(chǎn)、產(chǎn)品多變等不同的生產(chǎn)環(huán)境。MRP以計(jì)算機(jī)為工具，需要一定的硬件，軟件投資費(fèi)用高；而JIT的物料計(jì)劃、能力計(jì)劃、車間控制都可以由人工系統(tǒng)完成，不一定需要有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。,,24,2、管理的范圍不同 MRPⅡ管理的范圍比JIT廣，它能用于計(jì)劃工具、維修

19、等其他活動(dòng)的物料需求，輔助財(cái)務(wù)計(jì)劃。MRP Ⅱ集成一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理的許多功能，它能作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)，也可作為一個(gè)生產(chǎn)控制系統(tǒng)使用。 3、管理思想的差異 JIT起源于日本，它與在美國(guó)發(fā)展起來的MRP系統(tǒng)不同，體現(xiàn)了兩國(guó)不同的管理思想及對(duì)待庫(kù)存、批量、質(zhì)量、提前期不同的處理方式。,25,第三部分 物料計(jì)劃（MRP、ERP）與庫(kù)存控制,26,,（一）物料管理精髓,——實(shí)現(xiàn)3個(gè)“不”,?不斷料

20、 ?不呆料 ?不囤料,（二）物料計(jì)劃與庫(kù)存控制的職責(zé),物料管理的職能，就是追求5個(gè)“R’。適時(shí)（Right Time）：適質(zhì)（Right Quality）適量（Right Quantity）適價(jià)（Right Price）適地（Right Place）,一、物料管理系統(tǒng),27,二、如何制訂物料計(jì)劃,所謂常備性物料，指長(zhǎng)期需用或能通用的物通常采

21、用存量計(jì)劃采購(gòu)。,所謂專用性（批次生產(chǎn)性）物料，就是必須有訂單，才會(huì)去購(gòu)買的物料，通常不保有存量。,1、常備性物料需求計(jì)劃,2、專用性（批次生產(chǎn)性）物料需求計(jì)劃。,28,（二）MRP系統(tǒng)的工作程序,掌握正確可靠的生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。正確地編制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖正確掌握庫(kù)存資料 正確規(guī)定采購(gòu)交貨日期定貨周期和訂購(gòu)批量確定各種材料和零件的總需要量及實(shí)際需要量 照實(shí)際需要量，向采購(gòu)部門發(fā)出采購(gòu)?fù)ㄖ獑巍?29,3、企業(yè)資源計(jì)劃—— ERP

22、 （Enterprise Resource P1anning）,1 、 ERP系統(tǒng)與MRPⅡ正系統(tǒng)的區(qū)別二者在資源管理方面的差別 MRP Ⅱ 系統(tǒng)主要側(cè)重對(duì)企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物等資源的管理；ERP系統(tǒng)則提出了供應(yīng)鏈（supp1y chain）的概念。二者在生產(chǎn)管理方面的差別 MRPⅡ系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫(kù)存生產(chǎn)等，針對(duì)每一

23、種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而ERP系統(tǒng)則能很好地支持和管理這種混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)需求。ERP系統(tǒng)除MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財(cái)務(wù)管理功能外，還增加了支持整個(gè)供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸管理和倉(cāng)庫(kù)管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對(duì)工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。二者在跨國(guó)或跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)事務(wù)處理方面的差別 電子商務(wù)的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織單元

24、之間、企業(yè)與外部的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)變得越來越多和越來越重要，ERP系統(tǒng)運(yùn)用完善的組織架構(gòu)，從而可以支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家、多地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應(yīng)用需求。,30,2、 ERP系統(tǒng)的功能組成 1） MRP是ERP系統(tǒng)的核心功能 MRPⅡ主要用于訂貨管理和庫(kù)存控制，它從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單出發(fā)，根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計(jì)劃指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“供產(chǎn)銷”信息集成，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。MRP

25、作為主生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊，是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心部分。 2） MRPⅡ是ERP系統(tǒng)的重要組成 制造資源計(jì)劃MRPI是以將生產(chǎn)活動(dòng)中的銷售、財(cái)務(wù)、成本、工程技術(shù)等主要環(huán)節(jié)與閉環(huán)MRP集成為一個(gè)系統(tǒng)，覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)制造活動(dòng)所有領(lǐng)域的一種綜合制定計(jì)劃的工具。 MRPⅡ 通過周密的計(jì)劃有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產(chǎn)周期，降低成本，提高生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制造資源的整體優(yōu)化。 MRPⅡ 較好地運(yùn)用了管理會(huì)計(jì)

26、的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計(jì)劃”帶來的效益，實(shí)現(xiàn)了物料信息同資金信息的集成，保證了“物流”同“資金流”的同步，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)時(shí)做出決策。 3）發(fā)展功能 ERP系統(tǒng)除了傳統(tǒng)MRPH系統(tǒng)的制造、供銷和財(cái)務(wù)功能外，還借助于網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理信息集成，加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，提高了信息的敏捷通暢，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

27、優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)了企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織結(jié)構(gòu)的改革，推動(dòng)了ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的“能動(dòng)性”，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理和決策提供了極其有利的條件。,31,,五、ERP系統(tǒng)高效運(yùn)作必須解決的八大關(guān)鍵問題,1、銷售預(yù)測(cè)與計(jì)劃不準(zhǔn)2、BOM不準(zhǔn)與物料編碼不規(guī)范3、BOM更改信息溝通不及時(shí)4、產(chǎn)能把握不準(zhǔn)5、庫(kù)存信息不準(zhǔn)或不同步6、扣料不準(zhǔn)或扣料單位不合理7、生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性借料8、物料跟催不及時(shí)，無備選方案,32,

28、3、定期訂貨模型,當(dāng)必須在固定時(shí)間間隔（每周，一個(gè)月兩次等）下訂單時(shí)，使用固定訂單問隔模型。在每一個(gè)訂貨點(diǎn)面臨的問題是，應(yīng)該下一個(gè)（固定）問隔訂多少貨？如果需求是可變的，各個(gè)周期的訂貨批量當(dāng)然就不同。，,優(yōu)缺點(diǎn) 由于定期觀察其需求，固定間隔系統(tǒng)A、B、C分類法中的A細(xì)項(xiàng)控制得很緊。另外，當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上細(xì)項(xiàng)來自同一個(gè)供應(yīng)商時(shí)，成組訂貨能節(jié)約訂貨、包裝與運(yùn)輸費(fèi)用。而且，它還可能是無法監(jiān)控庫(kù)存消耗時(shí)的唯一實(shí)用方法。 另一方面

29、，固定間隔系統(tǒng)使得在給定缺貨風(fēng)險(xiǎn)下大量持有安全庫(kù)存成為必要，因?yàn)樗枰纻湔麄€(gè)訂貨間隔期內(nèi)的缺貨期），這樣就增加了持有成本。并且還要發(fā)生定期的檢查費(fèi)用。,33,六、備品、備件計(jì)劃控制,1）設(shè)備故障的不確定性和維修無計(jì)劃性。2）使用人的請(qǐng)購(gòu)無計(jì)劃性、隨意性和頻繁性。3）需求急，數(shù)量少、采購(gòu)周期長(zhǎng)、成本高。4）申請(qǐng)人對(duì)客戶需求規(guī)律把握不準(zhǔn)，導(dǎo)致庫(kù)存控制困難，備件積壓。 3）品種多、規(guī)格復(fù)雜、技術(shù)更新快、需求變化大，控制呆料難度高。

30、3）產(chǎn)品描述不一至或隨意性，技術(shù)要求不明確。4）沒有人為庫(kù)存積壓、呆料和浪費(fèi)承擔(dān)責(zé)任。5）備品、備件專用性強(qiáng)、替代性差，物資部門計(jì)劃控制力弱。6）需求申請(qǐng)、計(jì)劃審批與庫(kù)存控制協(xié)調(diào)不夠。,1、備品、備件面臨的問題,34,,2、備品、備件請(qǐng)購(gòu)與計(jì)劃控制,1）加強(qiáng)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)與工程技術(shù)部門的跨部門協(xié)作，相互自動(dòng)溝通信息2）充實(shí)采購(gòu)部門質(zhì)量、技術(shù)人員力量2）根據(jù)備品、備件不同與生產(chǎn)原輔料管理的特點(diǎn)，充分發(fā)揮維修工程部門在庫(kù)存計(jì)劃控制中的

31、作用。3）實(shí)施通用件與專用件區(qū)別控制的管理方法，專用件、非標(biāo)件，誰請(qǐng)購(gòu)誰負(fù)責(zé)。通用件有計(jì)劃部門根據(jù)技術(shù)部門的計(jì)劃，建立定貨點(diǎn)和安全庫(kù)存。4）實(shí)施備件請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)成本、庫(kù)存控制與維修工程部門利益掛鉤的機(jī)制。5）提高設(shè)備維修的計(jì)劃制定和執(zhí)行的科學(xué)性和嚴(yán)肅性，將維修計(jì)劃同設(shè)備維修經(jīng)費(fèi)預(yù)算相結(jié)合，并建審核和考核制度，控制維修成本。6）規(guī)范處理帳外料、呆料、退料和借料操作程序。,35,1）請(qǐng)購(gòu)與計(jì)劃控制、采購(gòu)業(yè)務(wù)操作實(shí)行職務(wù)分離,3、建立供

32、應(yīng)物流控制關(guān)鍵點(diǎn),使用者關(guān)注：備件工藝質(zhì)量和使用壽命。請(qǐng)購(gòu)者關(guān)心：采購(gòu)周期、成本、庫(kù)存控制和呆料利用。采購(gòu)者關(guān)心：采購(gòu)渠道、周期、成本、技術(shù)要求、產(chǎn)品描述。倉(cāng)儲(chǔ)部門關(guān)心：入庫(kù)憑證手續(xù)、包裝標(biāo)識(shí)、產(chǎn)品描述、倉(cāng)儲(chǔ)空間。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策者關(guān)心：整合需求、統(tǒng)一采購(gòu)、規(guī)范行為、保證生產(chǎn)、降低成本。,36,2）物料請(qǐng)購(gòu)審批、采購(gòu)、入庫(kù)與核銷控制,1）請(qǐng)購(gòu)方式：倉(cāng)庫(kù)請(qǐng)購(gòu)：適合由倉(cāng)庫(kù)控制庫(kù)存的物料需求，如備品備件、五金工具等獨(dú)立需求。使用部門請(qǐng)

33、購(gòu)：適合專用設(shè)備、用品等獨(dú)立需求。物料計(jì)劃部門（MRP）請(qǐng)購(gòu)：主要適合原材料和輔料的相關(guān)需求。2）倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)驗(yàn)收控制 使用者填制的請(qǐng)購(gòu)單，應(yīng)先讓倉(cāng)庫(kù)填上現(xiàn)有庫(kù)存情況后交計(jì)劃部門審核確定采購(gòu)數(shù)量。經(jīng)主管審批后的請(qǐng)購(gòu)單或采購(gòu)訂單，其中一聯(lián)交倉(cāng)庫(kù)作為驗(yàn)收把關(guān)的依據(jù)。3）財(cái)務(wù)核銷控制 物料經(jīng)驗(yàn)收合格后，倉(cāng)庫(kù)須在收料單或入庫(kù)單上填上實(shí)收數(shù)，財(cái)務(wù)部門以經(jīng)倉(cāng)庫(kù)簽字的收貨憑證作為采購(gòu)核銷及結(jié)算的依據(jù)。,37,七、如何加快庫(kù)存周轉(zhuǎn),1、庫(kù)

34、存周轉(zhuǎn)率的概念,在一定的周期中（生產(chǎn)周期為六個(gè)月者，就以六個(gè)月為一個(gè)統(tǒng)計(jì)期。銷售業(yè)者如進(jìn)貨周期為一個(gè)月者，就以一個(gè)月為統(tǒng)計(jì)期）原材料或商品經(jīng)過了若干次周轉(zhuǎn)的比率。,一月份銷售額為300萬元，成品庫(kù)存為600萬元。二月份銷售額為200萬元，成品庫(kù)存為600萬元。原來2個(gè)月可賣完的庫(kù)存，現(xiàn)在需3個(gè)月賣完。庫(kù)存增加多少百分比？,庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是衡量庫(kù)存合理性的管理水平的標(biāo)準(zhǔn)、,38,八、庫(kù)存資源的利用,1、 帳外物資的處理（1）帳外物資形成

35、原因工程余料隨機(jī)件庫(kù)存盈余（2）帳物資處理對(duì)于工程余料和隨機(jī)件，在工程結(jié)束時(shí)，應(yīng)辦理工程余料交庫(kù)手續(xù)。對(duì)未經(jīng)辦理交庫(kù)手續(xù)，臨時(shí)存放在倉(cāng)庫(kù)中的賬外物資，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行隔離，并標(biāo)識(shí)。公司應(yīng)指定有關(guān)工程余料和賬外物資處理的有關(guān)規(guī)定，倉(cāng)儲(chǔ)部門督促相關(guān)部門及時(shí)處理。,39,2、 庫(kù)存材料退庫(kù)的核算 目前庫(kù)存材料的退庫(kù)可分為兩種形式，即有領(lǐng)料記錄退庫(kù)和無領(lǐng)料記錄退庫(kù)。 （1）無領(lǐng)料記錄退庫(kù) 無領(lǐng)料記錄退

36、庫(kù)主要有：非庫(kù)存退庫(kù)、現(xiàn)場(chǎng)拆卸退庫(kù)、返修修復(fù)退庫(kù)。無領(lǐng)料記錄退庫(kù)的材料均是舊料。 （2）有領(lǐng)料記錄退庫(kù) 是指原先從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用出去的材料的退庫(kù)業(yè)務(wù) ?！锻肆蠁巍繁仨毺顚懺I(lǐng)用單號(hào)及物資編號(hào)等資料，有領(lǐng)用記錄和無領(lǐng)用記錄的材料退庫(kù)不能混同在一張退料單里。,,,40,第四部分  采購(gòu)訂單跟催與確保供貨,41,需求整合系統(tǒng)供貨代理采購(gòu)長(zhǎng)期框架協(xié)議,1)供應(yīng)商數(shù)量整合,2）供應(yīng)商資源整合,供應(yīng)商早期介入共同解決質(zhì)量

37、、成本、服務(wù)問題從單純供貨向提供全方位的物流服務(wù)轉(zhuǎn)化從單純確保交貨質(zhì)量向產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)保障轉(zhuǎn)化排除協(xié)作接口障礙——改進(jìn)包裝方式,42,（學(xué)員扮演供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）啤酒游戲的收獲：探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨的原因親身體驗(yàn)“牛鞭效應(yīng)”的形成過程掌握零售商、批發(fā)商、代理商、工廠與供應(yīng)商的不同物流程序?qū)υ斐蓭?kù)存積壓與缺貨的影響掌握庫(kù)存與缺貨成本的計(jì)算方

38、法掌握需求預(yù)測(cè)、采購(gòu)與庫(kù)存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預(yù)測(cè)與庫(kù)存控制的心理素質(zhì)庫(kù)存控制業(yè)績(jī)分析與評(píng)價(jià),第五部分 庫(kù)存控制拓展訓(xùn)練——啤酒游戲,43,第六部分 如何建立工廠高效的物料配送體系 ——物流一體化管理,44,生產(chǎn)與銷售計(jì)劃多變性與儲(chǔ)存條件有限性的矛盾。進(jìn)口物料周期長(zhǎng)，庫(kù)存大，占用庫(kù)房多。倉(cāng)庫(kù)作為生產(chǎn)與銷售的后勤，公司在考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)能力的適應(yīng)性考慮較少。地

39、位低，在執(zhí)行運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，易受到外界影響，有隨意性。倉(cāng)儲(chǔ)人員專業(yè)素質(zhì)不高，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)缺少系統(tǒng)、整體規(guī)劃意識(shí)，只停留在操作層面上。 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的實(shí)用性有待完善。,二、企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理面臨的問題,45,三、倉(cāng)儲(chǔ)與配送管理的地位和職責(zé),對(duì)供應(yīng)商的供貨進(jìn)嚴(yán)格把關(guān)。搞好庫(kù)位規(guī)劃，提高庫(kù)位利用率。積極溝通信息，配合采購(gòu)、計(jì)劃及使用部門控制庫(kù)存量。對(duì)庫(kù)存物料的保管和維護(hù)，確保帳、卡、物三相符。限額、準(zhǔn)確、快速發(fā)料，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。搞好庫(kù)容庫(kù)貌建

40、設(shè)、樹立良好形象。實(shí)現(xiàn)配送業(yè)務(wù)高效率和快速反應(yīng)。,46,1、倉(cāng)儲(chǔ)主管（經(jīng)理）的觀念轉(zhuǎn)化由業(yè)務(wù)管理向充分利用資源轉(zhuǎn)化。由業(yè)務(wù)執(zhí)行與管理向業(yè)務(wù)決策與協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)化。由對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)人員指揮向規(guī)范運(yùn)作流程轉(zhuǎn)化。由向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提意見轉(zhuǎn)化為向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供方案。,四、觀念轉(zhuǎn)化,47,由憑經(jīng)驗(yàn)操作向按業(yè)務(wù)流程操作轉(zhuǎn)化。由掌握單項(xiàng)業(yè)務(wù)技能向一專多能轉(zhuǎn)化。由發(fā)揮個(gè)人作用向搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作轉(zhuǎn)化。由經(jīng)驗(yàn)管理向目視化管理轉(zhuǎn)變。由單純倉(cāng)儲(chǔ)收發(fā)操作向物料配送和現(xiàn)場(chǎng)服

41、務(wù)轉(zhuǎn)變。,2、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)操作人員的觀念轉(zhuǎn)化,48,1. 接運(yùn)方式2. 貨物初檢外包裝標(biāo)志與包裝完好情況大件數(shù)外觀質(zhì)量受損情況受潮、霉變、銹蝕情況3. 責(zé)任劃分與追溯普通記錄貨運(yùn)記錄公路運(yùn)輸交接單,問題：如何使貨物交接責(zé)任達(dá)到可追溯性要求。,（一）貨物接運(yùn)與交接,49,（四）分區(qū)分類儲(chǔ)存規(guī)劃,1、分區(qū)分類儲(chǔ)存的原則物品性質(zhì)、保管要求、消防方法三一致原則。便于收發(fā)、盤點(diǎn)原則。便于保養(yǎng)原則。提高庫(kù)位利用率原則。有利控

42、制資金和庫(kù)存量原則。配件按設(shè)備類別儲(chǔ)存，通用件、標(biāo)準(zhǔn)件集中儲(chǔ)存。,50,2、貨物編號(hào)與貨位利用,貨位編號(hào)——四號(hào)定位。貨卡設(shè)置。貨位調(diào)整。需求預(yù)測(cè)與最高庫(kù)存量、最低（保險(xiǎn)）庫(kù)存量的確定。拼樁與庫(kù)位利用。,51,1、 物料出庫(kù)供應(yīng)的基本要求貫徹先進(jìn)先出的原則，嚴(yán)格按貨主的要求發(fā)貨。出庫(kù)的憑證和手續(xù)必須符合倉(cāng)庫(kù)要求。貫徹加強(qiáng)物控和嚴(yán)格限額發(fā)料的原則。出庫(kù)作業(yè)應(yīng)即時(shí)、準(zhǔn)確。,（六）出庫(kù)業(yè)務(wù)控制,52,1). 限額供料2).

43、 工廢料補(bǔ)料工廢：因設(shè)備故障或生產(chǎn)操作失誤造成材料報(bào)廢。料廢：因原材料質(zhì)量問題在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的材料報(bào)廢。對(duì)于生產(chǎn)過程中材料報(bào)廢性質(zhì)應(yīng)由質(zhì)檢人員認(rèn)定，開具報(bào)廢單，作為補(bǔ)料的依據(jù)。3). 退料實(shí)際退料帳面退料,2、 物料出庫(kù)供應(yīng)的控制,53,3、倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料一體化管理,（1）倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料管理一體化的概念 所謂倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料管理一體化管理就是倉(cāng)儲(chǔ)管理延伸到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。即由傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)料或倉(cāng)儲(chǔ)送料向配送轉(zhuǎn)化。

44、傳統(tǒng)領(lǐng)料或送料方式下，車間物料由材料員負(fù)責(zé)管理，倉(cāng)儲(chǔ)部門與車間必須進(jìn)行物料數(shù)量交接，常常因數(shù)量差異進(jìn)行交涉，導(dǎo)致作業(yè)環(huán)節(jié)多，效率低，物流不暢。倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料管理一體化管理通過改變車間材料員的歸屬關(guān)系，即歸屬倉(cāng)儲(chǔ)員與車間材料員同歸屬物流部，材料員的工作職責(zé)與地點(diǎn)不改變。,54,（2）倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料一體化管理意義,轉(zhuǎn)化材料員的立場(chǎng)，由原來側(cè)重以制造部門利益考慮問題向從企業(yè)整體利益考慮問題轉(zhuǎn)化；有利于強(qiáng)化物流為生產(chǎn)服務(wù)；有利于監(jiān)督

45、物料生產(chǎn)消耗和浪費(fèi)；實(shí)行配送上線，有利于減少物料交接、點(diǎn)數(shù)作業(yè)環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率。有利于控制生產(chǎn)物料占用。,55,3、物料緩沖區(qū)域功能規(guī)劃,（1）物料緩沖區(qū)域功能物料緩沖區(qū)，用于直接滿足生產(chǎn)加工、裝配需要的物料暫時(shí)存放的區(qū)域。（2）物料緩沖區(qū)規(guī)劃要求物料緩沖區(qū)一般設(shè)在車間內(nèi)，靠近生產(chǎn)加工區(qū)域。應(yīng)根據(jù)物料體積、重量、與倉(cāng)庫(kù)的距離、生產(chǎn)加工節(jié)拍及對(duì)物料消耗的速度進(jìn)行規(guī)劃。確定是否需要設(shè)置貨架（為便于作業(yè)和先進(jìn)、先出，一般采用滑

46、移架）確定包裝方式和最小單元包裝數(shù)量確定需求信息傳遞方式確定物料存?。ㄅ渌停┓绞?56,4、在線物料規(guī)劃,在線物流是指已將物料以配送的生產(chǎn)工位后，暫放點(diǎn)等待加工或裝配的物料。在線物流規(guī)劃的目標(biāo)，是在確保生產(chǎn)的前提下，不斷減少在線物料占用。具體管理方式：JIT配送排序喂料懸鏈?zhǔn)轿沽陷斔蜋C(jī)喂料,57,（三）工位器具或周轉(zhuǎn)容器規(guī)劃,1、物料的包裝向標(biāo)準(zhǔn)工位器具轉(zhuǎn)化德意義節(jié)約包裝材料和減少相關(guān)的勞動(dòng)。減少包裝和卸裝造成的物料

47、損失。標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器具便于物料交接和驗(yàn)收的點(diǎn)數(shù)。代替貨架便于充分利用倉(cāng)庫(kù)空間。適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點(diǎn)的工位器具，有利于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中人、 物、場(chǎng)所的最佳結(jié)合。標(biāo)準(zhǔn)定量的工位器是實(shí)現(xiàn)MRPⅡ的重要條件之一。,58,能保證產(chǎn)品質(zhì)量。便于計(jì)數(shù)。要便于搬運(yùn)、裝卸或工序間的移動(dòng)。盡量設(shè)計(jì)可折疊或可拆卸的器具。降低器具本身重量。盡量使工位器具標(biāo)準(zhǔn)化。器具的體積，應(yīng)盡量與運(yùn)輸工具、托盤、貨架及作業(yè)工位空間相匹配。

48、 適合生產(chǎn)節(jié)拍和零件特點(diǎn)。,2、工位器具設(shè)計(jì)應(yīng)達(dá)到的八大基本要求,59,3、如何進(jìn)行工位器具管理，確保工位器具正常周期,應(yīng)將工位器具看作為生產(chǎn)不可缺少的資源。建立工位器具管理制度工位器具配備的數(shù)量必須與生產(chǎn)規(guī)模相適應(yīng)，一般為產(chǎn)量的1.5倍。加快工位器具周轉(zhuǎn)，即使對(duì)工位器具維護(hù)對(duì)于廠外周轉(zhuǎn)的工位器具應(yīng)建立工位器具編碼、標(biāo)識(shí)、記錄統(tǒng)計(jì)、損壞責(zé)任及周轉(zhuǎn)跟蹤等管理制度,60,（四）如何進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)、配送與在線物料管理

49、崗位責(zé)職定位倉(cāng)庫(kù)與線邊物流規(guī)劃——物流主管跟蹤物料到達(dá)與生產(chǎn)需求動(dòng)態(tài)——物流主管業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)——物流主管到貨卸貨——收貨員驗(yàn)收與督促——倉(cāng)管員上架儲(chǔ)存——倉(cāng)管員包裝、流通加工、分裝、分揀——倉(cāng)管員配送與容器回收——物流員物料損耗分析與控制——物流主管系統(tǒng)維護(hù)——信息員,61,,3、如何處理好物流部門與車間的關(guān)系,倉(cāng)儲(chǔ)配送部門——物流部，對(duì)物料全過程管理與控制物料配送與容器回收減少線邊物流占用監(jiān)控物料消耗確保物料準(zhǔn)

50、確、及時(shí)、安全供應(yīng),62,（五）JIT物料（同步化、排序）物料分類管理,1、排序生產(chǎn)與同步化物料配送 排序生產(chǎn)一般適用于對(duì)品種流水線生產(chǎn)，要求實(shí)行物料多品種同步化配送，是實(shí)現(xiàn)線邊物料零占用的有效方法2、JIT物料:指供應(yīng)商根據(jù)主裝企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度,提前將物料送到分裝區(qū)，這種物料稱為JIT物料，同步化供貨是JIT供貨的最理想的方式。JIT物料一般包括體積大、笨重的、易碎的、易變質(zhì)的物料，如包材、板金件、玻璃、車橋等。一般適

51、合就近供應(yīng)商供貨。,63,具體管理要求：,合理確定分裝區(qū)物料最小儲(chǔ)存量合理確定送貨間隔期合理規(guī)劃設(shè)計(jì)周轉(zhuǎn)容器或工位器具擴(kuò)大工位器具適用比例優(yōu)化物流信息系統(tǒng),64,1、非JIT物料：指進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的物料。一般包括進(jìn)口物料或遠(yuǎn)距供應(yīng)商供貨的物料。目前，不少企業(yè)要求供應(yīng)商采用VMI方式供貨。（1）庫(kù)存物料的概念及其管理要求庫(kù)存物料是指按訂單采購(gòu)的物料。具體要求：符合批次管理和先進(jìn)先出貨位編號(hào)與物料標(biāo)識(shí)物料質(zhì)量維護(hù)與數(shù)量盤點(diǎn)

52、確保帳物相符,（六）非JIT物料的概念及物流運(yùn)作程序,65,開架（超市）物料是指低值標(biāo)準(zhǔn)件存放在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，由生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員自行取貨的物料。具體管理要求：根據(jù)降低管理成本，提高操作效率的原則，合理確定開架物料的品種。合理確定生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的最小單元數(shù)。不進(jìn)BOM扣料系統(tǒng)，只同車間交接，打入生產(chǎn)成本。開架物料必須表示醒目，避免取貨錯(cuò)誤采用兩箱周轉(zhuǎn)方式，當(dāng)一箱被消耗，應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充。,2、開架（超市）物料的概念及其管理要求,66,3、VMI（供

53、應(yīng)商寄售）物料的概念及其管理要求,VMI是Vendor Managed Inventory的縮寫，直譯就是“供應(yīng)商管理庫(kù)存”，意譯可為“寄售”。簡(jiǎn)單地說，就是供應(yīng)商把產(chǎn)品放在客戶的倉(cāng)庫(kù)，客戶消費(fèi)一件，付費(fèi)一件。消費(fèi)之前，庫(kù)存算供應(yīng)商的。具體管理要求：因庫(kù)存屬于供應(yīng)商的，因此，應(yīng)嚴(yán)格按訂單或計(jì)劃收貨，防止供應(yīng)商故意超量供貨。寄售和非寄售物料嚴(yán)格區(qū)分管理。對(duì)于驗(yàn)收或發(fā)料是發(fā)現(xiàn)物料問題是應(yīng)在第一時(shí)間向供應(yīng)商交涉，分清責(zé)任界限。采用下線

54、結(jié)算方式的物料，物流人員應(yīng)建立物料配送與消耗跟蹤系統(tǒng)，避免人為浪費(fèi)。,67,,1、領(lǐng)料方式、送料方式向看板配送方式轉(zhuǎn)化,領(lǐng)料方式：車間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，車間人員增加，車輛往返多，物料占用控制難，倉(cāng)庫(kù)管理被動(dòng)。送料方式：車輛往返多，倉(cāng)庫(kù)人員多，成本高，物料批量大。配送方式：倉(cāng)庫(kù)根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和看板，及時(shí)進(jìn)行車輛和人員調(diào)度，將物料準(zhǔn)時(shí)配送到工位。可以減少車輛往返和送貨人員數(shù)量，小批量配送，有利控制車間物料占用。,配送方式，采用

55、拖車或人工發(fā)送。拖車與叉車不同，具有經(jīng)濟(jì)性（拖車幾萬元，叉車30萬元以上）、安全性、高效率（可掛幾節(jié)）、占通道小。,八、物料配送的具體運(yùn)作,68,按計(jì)劃配送：按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃或MRP系統(tǒng)生產(chǎn)的工單，倉(cāng)庫(kù)事先根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，進(jìn)行配貨并按時(shí)配送的各個(gè)工位。看板配送：巡查看板收集箱收下空箱和看板根據(jù)看板備貨，將物料看板放回原處。電子看板配送：利用電子標(biāo)簽或按燈系統(tǒng)實(shí)施及時(shí)配送，可以實(shí)現(xiàn)配送業(yè)務(wù)管理無紙化，使配送更及時(shí)。,2、如何確定生產(chǎn)需

56、求與配送的信息傳遞方式,69,1）主生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃信息到倉(cāng)庫(kù)。2）按生產(chǎn)線進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行分工，設(shè)置配貨員和車間巡視配送員，設(shè)置物料看板，見圖表。 3）倉(cāng)庫(kù)應(yīng)在生產(chǎn)進(jìn)行前按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃提前將最小單元（一箱）物料配送到工位。4）生產(chǎn)操作者根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，消耗完最小單元（一箱物料）將看板放入指定位置，由車間巡視配送員攜帶看板和空容器到倉(cāng)庫(kù)取料，配送到工委。倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行記帳。,3、如何實(shí)行配送制。,70,4、實(shí)施配送方式,按計(jì)劃配送：按生

57、產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃或MRP系統(tǒng)生產(chǎn)的工單，倉(cāng)庫(kù)事先根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，進(jìn)行配貨并按時(shí)配送的各個(gè)工位?？窗迮渌停貉膊榭窗迨占涫障驴障浜涂窗甯鶕?jù)看板備貨，將物料看板放回原處。電子看板配送：利用電子標(biāo)簽或按燈系統(tǒng)實(shí)施及時(shí)配送，可以實(shí)現(xiàn)配送業(yè)務(wù)管理無紙化，使配送更及時(shí)。,71,第七部分 工廠內(nèi)部物流評(píng)審,72,1、倉(cāng)庫(kù)審核條例(1) 審核對(duì)象：中心倉(cāng)庫(kù)、車間準(zhǔn)備倉(cāng)庫(kù)、中間倉(cāng)庫(kù)。(2) 物料范圍：外購(gòu)件、外協(xié)件、在制品、半成品、成品和原材料。(

58、3) 審核條例 是否對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)人員包括新來人員進(jìn)行培訓(xùn)和考核? - 培訓(xùn)內(nèi)容 - 培訓(xùn)考核記錄 是否對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行了相關(guān)文件的培訓(xùn)? - 物料倉(cāng)儲(chǔ)管理工作指導(dǎo)書 - 貫標(biāo)文件 - 崗位職責(zé) 是否明確規(guī)定了入庫(kù)驗(yàn)收、保管和發(fā)送權(quán)限? - 管理程序 - 規(guī)范的憑證和手續(xù),二、倉(cāng)儲(chǔ)配送業(yè)務(wù)評(píng)審,73,是否規(guī)劃了合適倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)域或倉(cāng)儲(chǔ)空間?- 定置標(biāo)識(shí)

59、- 貨位編號(hào)是否有明確的物料標(biāo)識(shí)?- 不同批次物資(可追溯性)- 待驗(yàn)物資- 合格物資不合格物資(隔離存放) 工料廢(隔離存放- 超儲(chǔ)積壓物資倉(cāng)庫(kù)物料的儲(chǔ)存和發(fā)送是否作到先進(jìn)先出?是否進(jìn)行動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)和定期盤點(diǎn)，做到帳、卡、物三相符?- 規(guī)定- 記錄是否明確規(guī)定物資儲(chǔ)存的條件.并有防止物資變質(zhì)的控制手段?- 溫濕度控制- 防潮、防銹和防霉,74,是否有保護(hù)物品標(biāo)識(shí)的規(guī)定?是否有在搬運(yùn)過程中防止物品損失和變質(zhì)的相