ge多元化成功之辯

1、既多元化成功之辯專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著大多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。實(shí)踐證明，專業(yè)化經(jīng)營造就了商業(yè)零售帝國沃爾瑪、世界級(jí)集裝箱制造企業(yè)中集集團(tuán)、微波爐的“世界制造工廠”格蘭仕。但同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)，如果沒有多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，諾基亞可能到現(xiàn)在還只是一個(gè)紙漿公司，3M也可能只是一個(gè)金屬礦產(chǎn)品公司，GE可能也只是一個(gè)家用電器公司。這些案例似乎表示，專業(yè)化與多元化，都能成就一個(gè)公司。但有一個(gè)不爭的事實(shí)是，能夠成功地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世

2、界成功企業(yè)之林寥如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。令人擔(dān)憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對(duì)象、快速多元化擴(kuò)張的借口。究其原因，除了國內(nèi)的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內(nèi)企業(yè)過于關(guān)注多元化帶來的規(guī)模擴(kuò)張本身，而沒有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗(yàn)，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質(zhì)的提升。本文將以韋爾奇時(shí)代的通用電氣(GE)公司為例，探究GE多元化成功的內(nèi)在原因，以

3、為國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。一、做對(duì)事“做正確的事”和“正確地做事”目前已成為國內(nèi)眾多企業(yè)遵循的經(jīng)營原則。韋爾奇時(shí)代的GE公司首先得■益于做正確的事選擇正確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，亦即投身于前景良好的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，不再局限于傳統(tǒng)的制造業(yè)。1981年韋爾奇上臺(tái)伊始就提到：未來商戰(zhàn)的贏家，是那些能夠加入到真正有前途的行業(yè)，且在人事精簡、成本控制、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、全球化經(jīng)營等各方面都“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)?；趯?duì)未來經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、競爭實(shí)力和全球化思維的判斷，

4、韋爾奇提出了究竟要干什么的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對(duì)于三個(gè)圈外的企業(yè)，則要進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。因此，韋爾奇一方面出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬員工；一方面卻大力加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療保健信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入，3a內(nèi)進(jìn)行40多項(xiàng)兼并活動(dòng)，切實(shí)增強(qiáng)GE醫(yī)療系統(tǒng)的競爭實(shí)力。在把家電業(yè)務(wù)出售給湯姆遜公司的同時(shí)，卻要求換取對(duì)方的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)，增強(qiáng)了GE醫(yī)療在歐洲市場的競爭力。在退出礦業(yè)等極不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

5、時(shí)，卻大力投入與GE各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高度協(xié)同的金融服務(wù)業(yè)，使得GEcapital成為公司后來最重要的利潤增長點(diǎn)和貢獻(xiàn)力量。從韋爾奇對(duì)GE公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革中不難看出，韋爾奇時(shí)代的GE公司的成功得益于公司戰(zhàn)略重點(diǎn)從“過度多元化”向“整合多元化”(一看市場、二看協(xié)同)戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移，是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專業(yè)文／呂成立化經(jīng)營的指導(dǎo)思想，對(duì)公司多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分和重新組合、聚焦于未來產(chǎn)業(yè)和利潤增長點(diǎn)的結(jié)果。而且，“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo)是員工效率、服務(wù)質(zhì)量

6、、成本控制、運(yùn)營過程等綜合實(shí)力的卓越體現(xiàn)，是專業(yè)化經(jīng)營管理能力的成功塑造?！罢隙嘣焙蛯I(yè)化經(jīng)營管理迸發(fā)的競爭力量，正是韋爾奇時(shí)代的主旋律。二、用對(duì)人確立了戰(zhàn)略方向后，決定戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)競爭力的關(guān)鍵就是人才。研究表明，人才對(duì)戰(zhàn)略成敗的影響程度為40％，韋爾奇甚至認(rèn)為“讓合適的人做合適的事遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要”。20多年的GE革新，韋爾奇就是通過對(duì)人才的開發(fā)、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、選拔和獎(jiǎng)懲等措施，創(chuàng)造了GE公司持續(xù)增長的動(dòng)力源泉。首先，韋

7、爾奇極其重視人才的吸引開發(fā)和培養(yǎng)，他尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，他認(rèn)為GE公司只能接受最好的管理人員，二流選手是絕對(duì)不可能把通用電器變成真正的全球競爭者。韋爾奇不僅把絕大部分時(shí)間用于與人的溝通和交流上，而且還在機(jī)制上確保對(duì)人才的合理評(píng)估和持久開發(fā)。在GE公司，85％的執(zhí)行人員都集團(tuán)經(jīng)濟(jì)20041—2f總第159—160期萬方數(shù)據(jù)G[ill]J]跚跚在團(tuán)研究葉飛雪慧望GE多元化成功之辯專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著大多創(chuàng)業(yè)者

8、與企業(yè)家。實(shí)踐證明，專業(yè)化經(jīng)營造就了商業(yè)零售帝國沃爾瑪、世界級(jí)集裝箱制造企業(yè)中集集團(tuán)、微波爐的“世界制造工廠“格蘭仕。但同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)，如果沒有多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，諾基亞可能到現(xiàn)在還只是一個(gè)紙漿公司，3M也可能只是一個(gè)金屬礦產(chǎn)品公司，GE可能也只是一個(gè)家用電器公司。這些案例似乎表示，專業(yè)化與多元化，都能成就一個(gè)公司。但有一個(gè)不爭的事實(shí)是，能夠成功地進(jìn)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林事如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階

9、段。令人擔(dān)憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對(duì)象、快速多元化擴(kuò)張的借口。究其原因，除了國內(nèi)的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內(nèi)企業(yè)過于關(guān)注多元化帶來的規(guī)模擴(kuò)張本身，而沒有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗(yàn)，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質(zhì)的提升。本文將以韋爾奇時(shí)代的通用電氣(GE)公司為例，探究GE多元化成功的內(nèi)在原因，以為國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。一、做對(duì)事“做正確的事“和“正確地做事“目

10、前已成為國內(nèi)眾多企業(yè)遵循的經(jīng)營原則。韋爾奇時(shí)代的GE公司首先得益于做正確的事選擇正確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，亦即投身于前景良好的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，不再局限于傳統(tǒng)的制造業(yè)。1981年韋爾奇上臺(tái)伊始就提到:未來商戰(zhàn)的贏家，是那些能夠加入到真正有前途的行業(yè)，且在人事精簡、成本控制、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、全球化經(jīng)營等各方面都“數(shù)一數(shù)二“的企業(yè)。基于對(duì)未來經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、競爭實(shí)力和全球化思維的判斷，韋爾奇提出了究竟要干什么的“三環(huán)“戰(zhàn)略z保留和增強(qiáng)核心圈、高科技

11、圈和服務(wù)圍內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對(duì)于三個(gè)國外的企業(yè)，則要進(jìn)行“調(diào)整、關(guān)閉和出售“。因此，韋爾奇一方面出售了150多家企業(yè)，解雇了13萬員工g一方面卻大力加強(qiáng)對(duì)醫(yī)療保健信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入，3年內(nèi)進(jìn)行40多項(xiàng)兼并活動(dòng)，切實(shí)增強(qiáng)GE醫(yī)療系統(tǒng)的競爭實(shí)力。在把家電業(yè)務(wù)出售給湯姆遜公司的同時(shí)，卻要求換取對(duì)方的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)，增強(qiáng)了GE醫(yī)療在歐洲|市場的競爭力。在退出礦業(yè)等極不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，卻大力投入與GE各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)高度協(xié)同的金融服務(wù)業(yè)，使得GEc

12、apital成為公司后來最重要的利潤增長點(diǎn)和貢獻(xiàn)力量。從韋爾奇對(duì)GE公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革中不難看出，韋爾奇時(shí)代的GE公司的成功得益于公司戰(zhàn)略重點(diǎn)從“過度多元化“向“整合多元化“(一看市場、二看協(xié)同)戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移，是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專業(yè)文昌成立化經(jīng)營的指導(dǎo)思想，對(duì)公司多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分和重新組合、聚焦于未來產(chǎn)業(yè)和利潤增長點(diǎn)的結(jié)果。而且數(shù)一數(shù)二“目標(biāo)是員工效率、服務(wù)質(zhì)量、成本控制、運(yùn)營過程等綜合實(shí)力的卓越體現(xiàn)，是專業(yè)化經(jīng)營管理能力的成功

13、塑造。“整合多元化“和專業(yè)化經(jīng)營管理迸發(fā)的競爭力量，正是韋爾奇時(shí)代的主旋律。二、用對(duì)人確立了戰(zhàn)略方向后，決定戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)競爭力的關(guān)鍵就是人才。研究表明，人才對(duì)戰(zhàn)略成敗的影響程度為40%，韋爾奇甚至認(rèn)為“讓合適的人做合適的事遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要20多年的GE革新，韋爾奇就是通過對(duì)人才的開發(fā)、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、選拔和獎(jiǎng)懲等措施，創(chuàng)造了GE公司持續(xù)增長的動(dòng)力掘泉。首先，韋爾奇極其重視人才的吸引開發(fā)和培養(yǎng)，他尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，

14、他認(rèn)為GE公司只能接受最好的管理人員，二流選手是絕對(duì)不可能把通用電器變成真正的全球競爭者。韋爾奇不僅把絕大部分時(shí)間用于與人的溝通和交流上，而且還在機(jī)制上確保對(duì)人才的合理評(píng)估和持久開發(fā)。在GE公司，85%的執(zhí)行人員都集團(tuán)經(jīng)濟(jì)200412(總第159160期)是從內(nèi)部提撥上去的，公司每年要通過年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評(píng)估大會(huì)(被稱為C組會(huì)議)對(duì)優(yōu)秀人才的儲(chǔ)備及配置等問題深入研討。如是否選派了適當(dāng)?shù)娜耸謥韴?zhí)行某項(xiàng)戰(zhàn)略、哪些人需要被提撥或獎(jiǎng)勵(lì)、哪些人需

15、要幫助、哪些人缺乏從事當(dāng)前工作的能力等等。通過這種方式，韋爾奇持續(xù)培育了GE公司未來發(fā)展的核心力量。對(duì)人的精心選擇和培訓(xùn)在韋爾奇為GE公司選撥繼承人上體現(xiàn)得淋漓盡致，他足足花了7年時(shí)間，通過嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的篩選、考察和競爭，最終確定了代表能將預(yù)見力和經(jīng)營技巧完美結(jié)合的伊梅爾特作為接班人，確保了GE公司的持續(xù)發(fā)展和競爭力。當(dāng)然，為追求卓越，韋爾奇在“擁抱”人才的同時(shí)，還要靠基于“10％淘汰率的活力曲線”政策充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人行動(dòng)的積極性。韋爾奇認(rèn)

16、為，作為領(lǐng)導(dǎo)者最重集團(tuán)經(jīng)濟(jì)20041—2(總第159—160期要的一件事就是論功行賞，一個(gè)好的人才戰(zhàn)略不外乎兩個(gè)方面，“踢”走不合格和不適用的人，擁抱優(yōu)秀人才。韋爾奇對(duì)人才的高度重視使得GE公司不是靠一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人促進(jìn)發(fā)展，而是要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)和一個(gè)個(gè)充滿活力的團(tuán)隊(duì)促進(jìn)公司發(fā)展，這點(diǎn)明顯區(qū)別于國內(nèi)企業(yè)。三、拿得起韋爾奇時(shí)代的GE公司始終堅(jiān)持一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略，成功保持了20多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的持續(xù)增長，這與GE總部巧妙的功能設(shè)計(jì)和統(tǒng)一的專

17、業(yè)化精益管理密不可分。從企業(yè)組織的硬件來看，GE總部建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、流程及質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理、運(yùn)營系統(tǒng)等管理政策及其體系。更為重要的是，GE公司從價(jià)值觀、理念、行為準(zhǔn)則、企業(yè)文化等一些軟性方面做出了統(tǒng)一規(guī)范管理，并通過正式的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)和非正式交流方式滲透到企業(yè)的每個(gè)角落。GE公司高度發(fā)達(dá)的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)對(duì)多元化業(yè)務(wù)的成功可謂居功至偉，它主要包括每季度舉行一次的公司執(zhí)行委員會(huì)(CCEC)、年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織

18、評(píng)估大會(huì)(C組會(huì)議)、戰(zhàn)略和運(yùn)營評(píng)估大會(huì)(S—l和S一2會(huì)議)以及波卡大會(huì)(公司經(jīng)理每年在佛羅里達(dá)波卡舉行的來年企業(yè)規(guī)劃會(huì)議)。這種環(huán)環(huán)khan、緊密鏈接的運(yùn)營機(jī)制為GE公司適應(yīng)多元化控制的分權(quán)管理提供了一種具有高度一致性的框架，體現(xiàn)了公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層控制整個(gè)公司的主要訣竅，使整個(gè)公司從整體上始終處于一種執(zhí)行的策劃、實(shí)施、評(píng)估、監(jiān)控和調(diào)整狀態(tài)之中。另外，韋爾奇還通過推行“無邊界”溝通和“群策群力”措施，集中每一個(gè)員工的智慧和每一個(gè)業(yè)務(wù)單

19、元的寶貴經(jīng)驗(yàn)，通過思想和智慧的無障礙流動(dòng)，在全公司形成相互學(xué)習(xí)、借鑒和促進(jìn)的學(xué)習(xí)型文化氛圍，確保戰(zhàn)略措施執(zhí)行的同步性和協(xié)調(diào)發(fā)展。目前，我國國有大型企業(yè)集團(tuán)在歷經(jīng)多元化擴(kuò)張的痛楚之后，為切實(shí)提升國有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力，正在進(jìn)行收縮戰(zhàn)線、主輔分離的革命，而作為政策機(jī)會(huì)有效把握的國內(nèi)很多民營財(cái)團(tuán)，卻不斷“上演”一幕幕多元化擴(kuò)張活動(dòng)，如新希望涉足金融、房地產(chǎn)甚至有色金屬冶煉等多個(gè)互不關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，復(fù)星實(shí)業(yè)開始把賭注押在“大煉鋼鐵”上，“

20、電池大王”比亞迪、家電企業(yè)格林柯爾也要突入汽車產(chǎn)業(yè)分一杯羹。需要提醒這些企業(yè)家們的是，沒有專業(yè)化經(jīng)營和管理為基礎(chǔ)，沒有行業(yè)前景、國際化人才和戰(zhàn)略協(xié)同做保障，GE式的多元化之夢(mèng)只不過是一種幻想而已!(作者單位：五礦集團(tuán))震萬方數(shù)據(jù)黯..m菌研究酬酬陽I是從內(nèi)部提撥上去的，公司每年要通過年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評(píng)估大會(huì)(被稱為C組會(huì)議)對(duì)優(yōu)秀人才的儲(chǔ)備及配置等問題深入研討。如是否選派了適當(dāng)?shù)娜耸謥韴?zhí)行某項(xiàng)戰(zhàn)略、哪些人需要被提撥或獎(jiǎng)勵(lì)、哪些人需要幫助

21、、哪些人缺乏從事當(dāng)前工作的能力等等。通過這種方式，韋爾奇持續(xù)培育了GE公司未來發(fā)展的核心力量。對(duì)人的精心選擇和培訓(xùn)在韋爾奇為GE公司選撥繼承人上體現(xiàn)得淋漓盡致，他足足花了7年時(shí)間，通過嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的篩選、考察和競爭，最終確定了代表能將預(yù)見力和經(jīng)營技巧完美結(jié)合的伊梅爾特作為接班人，確保了GE公司的持續(xù)發(fā)展和競爭力。當(dāng)然，為追求卓越，韋爾奇在“擁抱“人才的同時(shí)，還要靠基于“10%淘汰率的活力曲線“政策充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人行動(dòng)的積極性。韋爾奇認(rèn)為，作

22、為領(lǐng)導(dǎo)者最重集團(tuán)經(jīng)濟(jì)2004121總第159160期)耍的一件事就是論功行賞，一個(gè)好的人才戰(zhàn)略不外乎兩個(gè)方面踢“走不合格和不適用的人，擁抱優(yōu)秀人才。韋爾奇對(duì)人才的高度重視使得GE公司不是靠一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人促進(jìn)發(fā)展，而是要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)和一個(gè)個(gè)充滿活力的團(tuán)隊(duì)促進(jìn)公司發(fā)展，這點(diǎn)明顯區(qū)別于國內(nèi)企業(yè)。三、拿得起韋爾奇時(shí)代的GE公司始終堅(jiān)持一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略，成功保持了20多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的持續(xù)增長，這與GE總部巧妙的功能設(shè)計(jì)和統(tǒng)一的專業(yè)化精益管理

23、密不可分。從企業(yè)組織的硬件來看，GE總部建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理、投資管理、人力資源管理、流程及質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理、運(yùn)營系統(tǒng)等管理政策及其體系。更為重要的是，GE公司從價(jià)值觀、理念、行為準(zhǔn)則、企業(yè)文化等一些軟性方面做出了統(tǒng)一規(guī)范管理，井通過正式的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)和非正式交流方式滲透到企業(yè)的每個(gè)角落。GE公司高度發(fā)達(dá)的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)對(duì)多元化業(yè)務(wù)的成功可謂居功至偉，它主要包括每季度舉行一次的公司執(zhí)行委員會(huì)(CCEC)、年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評(píng)估大會(huì)(C

24、組會(huì)議)、戰(zhàn)略和運(yùn)營評(píng)估大會(huì)(S1和S2會(huì)議)以及波卡大會(huì)(公司經(jīng)理每年在佛羅里達(dá)波卡舉行的來年企業(yè)規(guī)劃會(huì)議)。這種環(huán)環(huán)相扣、緊密鏈接的運(yùn)營機(jī)制為GE公司適應(yīng)多元化控制的分權(quán)管理提供了一種具有高度一致性的框架，體現(xiàn)了公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層控制整個(gè)公司的主要訣竅，使整個(gè)公司從整體上始終處于一種執(zhí)行的策劃、實(shí)施、評(píng)估、監(jiān)控和調(diào)整狀態(tài)之中。另外，韋爾奇還通過推行“無邊界“溝通和“群策群力“措施，集中每一個(gè)員工的智慧和每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的寶貴經(jīng)驗(yàn)，通過思

25、想和智慧的無障礙流動(dòng)，在全公司形成相互學(xué)習(xí)、借鑒和促進(jìn)的學(xué)習(xí)型文化氛圍，確保戰(zhàn)略措施執(zhí)行的同步性和協(xié)調(diào)發(fā)展。目前，我國國有大型企業(yè)集團(tuán)在歷經(jīng)多元化擴(kuò)張的痛楚之后，為切實(shí)提升固有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力，正在進(jìn)行收縮戰(zhàn)線、主輔分離的革命，而作為政策機(jī)會(huì)有效把握的國內(nèi)很多民營財(cái)團(tuán)，卻不斷“上演“一幕幕多元化擴(kuò)張活動(dòng)，如新希望涉足金融、房地產(chǎn)甚至有色金屬冶煉等多個(gè)互不關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，復(fù)星實(shí)業(yè)開始把賭住押在“大煉鋼鐵“上電池大王“比亞迪、家電企