中日人力資源績(jī)效管理的比較研究

1、2011年8月第14卷第16期中國管理信息化ChinaManagementInformationizationAug，2011V0114No16中日人力資源績(jī)效管理的比較研究張萌萌(海南大學(xué)旅游學(xué)院，海1：1570228)【摘萎]我國企業(yè)在人力資源績(jī)效管理領(lǐng)域中存在一些誤區(qū)和問題。本文通過對(duì)中日兩國的績(jī)效管理體系和特點(diǎn)的比較研究，證明兩國在績(jī)效管理制度改革、繢效指標(biāo)等方面存在異同點(diǎn)，認(rèn)為我們應(yīng)該正視不足結(jié)合企業(yè)的具體情況開發(fā)適合中國企業(yè)

2、的績(jī)效管理體系[關(guān)鍵詞】中日；比較研究；人力資源；績(jī)效管理doi：103969／jissn1673—0194201116062[中圖分類號(hào)]F27292[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A[文章編號(hào)】1673—0194(2011)16一0100—02目前我國企業(yè)大部分是吸收借鑒西方現(xiàn)代企業(yè)制度但是由[收稿日期]2011O枷83總成本費(fèi)用估算外購原材料、外購燃料及動(dòng)力的估算先按正常年份進(jìn)行計(jì)算然后按達(dá)產(chǎn)比例核算為投產(chǎn)期各年外購原材料、外購燃料及動(dòng)力的費(fèi)用。工

3、資及福利費(fèi)的估算：職工總?cè)藬?shù)為490人，年人均工資及福利費(fèi)為8900元。年工資總額為4361萬元。固定資產(chǎn)價(jià)值為38164萬元，固定資產(chǎn)殘值為1908萬元，折舊年限為18年。年折舊費(fèi)為2014萬元。無形資產(chǎn)分lO年攤銷，年攤銷費(fèi)為500萬元；遞延資產(chǎn)分5年攤銷。年攤銷費(fèi)為15。00萬元。以上各項(xiàng)數(shù)據(jù)填人總成本費(fèi)用估算表中再加上利息與期間費(fèi)用即可得到項(xiàng)目各年的總成本費(fèi)用。4借款還本付息計(jì)算項(xiàng)目建設(shè)期借款利息按當(dāng)年借款半年計(jì)息建設(shè)期利息用自

4、有資金償還(相當(dāng)于資本金)。即利息資本化。生產(chǎn)期(含投產(chǎn)期)長(zhǎng)期借款利息計(jì)人總成本費(fèi)用長(zhǎng)期借款按最大可能性償還(將可用于還款的資金全部用于還款)。借款償還期為58年。5財(cái)務(wù)報(bào)表編制及分析51財(cái)務(wù)盈利能力分析該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)大于基準(zhǔn)投資收益率為12％，投資回收期小于基準(zhǔn)投資回收期(13年)。并且財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值FNPV均為正值表明該項(xiàng)目在財(cái)務(wù)上是可行的。根據(jù)損益表計(jì)算的各項(xiàng)靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)為：投資利潤(rùn)率=(年平均利潤(rùn)總額項(xiàng)目投資總

5、額)100％=[(21535718)49187]100％=2432％投資利稅率=年平均利稅總額／項(xiàng)目總投資=[(9872215357)18]49187f100％=2544％資本金利潤(rùn)率=年平均利潤(rùn)總額／資本金=『(21535718)1640]100％=759％52財(cái)務(wù)清償能力分析進(jìn)一步分析該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)清償能力如下：(1)項(xiàng)目建成投產(chǎn)年份資產(chǎn)負(fù)債率為67％(達(dá)到最高值)，以于東西方文化差異較大，盲目推行西方的績(jī)效管理模式，結(jié)果只會(huì)讓企業(yè)陷

6、入困境。13本與中國具有相似的文化特征在人力資源管理領(lǐng)域中，日本有其獨(dú)特的績(jī)效文化，創(chuàng)造了令人驚嘆的績(jī)后逐年下降，最低為41％，說明項(xiàng)目面臨風(fēng)險(xiǎn)不大，償債能力較強(qiáng)。(2)項(xiàng)目投產(chǎn)后的流動(dòng)比率為1196。投產(chǎn)后第5年達(dá)到1169，說明項(xiàng)目流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期前可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還流動(dòng)負(fù)債的能力強(qiáng)(3)項(xiàng)目投產(chǎn)后的速動(dòng)比率，除前4年低于IOO％夕I其余年份均在1793％以上。說明各年流動(dòng)資產(chǎn)可以立即用于償付流動(dòng)負(fù)債的能力也較強(qiáng)6不確定性分

7、析61盈虧平衡分析項(xiàng)目達(dá)到設(shè)計(jì)能力和還清借款時(shí)的年總成本費(fèi)用為59387萬元，其中固定成本為l1624萬元，變動(dòng)成本為4776。5萬元年銷售稅金及附加(不含增值稅)為569萬元，年銷售收人為72055萬元。以所得稅前生產(chǎn)能力利用率表示的盈虧平衡點(diǎn)(BEP)為：BEP=l1624／(72050—47765—569)100％=49％計(jì)算結(jié)果表明，該項(xiàng)目生產(chǎn)達(dá)到設(shè)計(jì)能力的49％時(shí)企業(yè)可以不虧不盈。因此該項(xiàng)目具有一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。62敏感性分析

8、就該項(xiàng)目的銷售收入、經(jīng)營成本、建設(shè)投資3個(gè)因素變化對(duì)所得稅后的全部投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)進(jìn)行敏感性分析。其中，銷售收入最為敏感，當(dāng)銷售收入下降大約6％時(shí)。項(xiàng)目將變?yōu)椴豢尚小Ｆ浯问墙?jīng)營成本，當(dāng)經(jīng)營成本上升8％時(shí)項(xiàng)目也會(huì)變得不可行。建設(shè)投資為最不敏感因素。7評(píng)價(jià)結(jié)論財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)全部投資內(nèi)部收益率(所得稅后)為20％。高于基準(zhǔn)收益率(12％)，所得稅后的投資回收期為53年低于基準(zhǔn)回收期(13年)，所得稅后財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值為22867萬元。說明項(xiàng)

9、耳具有較好的財(cái)務(wù)盈利能力；項(xiàng)目在第6年就還清了所有長(zhǎng)期借款并且從資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率指標(biāo)來看，項(xiàng)目的清償能力較強(qiáng)。總之，從財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的角度看該項(xiàng)目是可以接受的。萬方數(shù)據(jù)2011年8月第14卷第16期中國管理信息化ChinaManagementInfonnationizationAug.2011VoI.J4No.16中日人力資源績(jī)效管理的比較研究張萌萌(海南大學(xué)旅游學(xué)院，?？?70228)[摘要]我國企業(yè)在人力資源績(jī)效管理領(lǐng)域中存

10、在一些誤區(qū)和問題。本文通過對(duì)中日兩國的績(jī)效管理體系和特點(diǎn)的比較研究，證明兩國在績(jī)效管理制度改革、績(jī)效指標(biāo)等方面存在異同點(diǎn)，認(rèn)為我們應(yīng)該丘視不足，結(jié)合企業(yè)的具體情況開發(fā)適合中國企業(yè)的績(jī)效管理體系。[關(guān)鍵詞]中日比較研究:人力資源績(jī)效管理doi:10.3969j.issn.16730194.2011.16.侃2[中圖分類號(hào)]F27292[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A文章編號(hào)]16730194(2011)1601低頭02目前我國企業(yè)大部分是吸收借鑒西方現(xiàn)代

11、企業(yè)制度，但是由于東西方文化差異較大，盲目推行西方的績(jī)效管理模式，結(jié)果只[收稿日期]20110408，、“‘句“俐、，、，肉蝠，、3總成本費(fèi)用估算外購原材料、外購燃料及動(dòng)力的估算先按正常年份進(jìn)行計(jì)算，然后按達(dá)產(chǎn)比例核算為投產(chǎn)期各年外購原材料、外購燃料及動(dòng)力的費(fèi)用。工資及福利費(fèi)的估算:職工總?cè)藬?shù)為490人，年人均工資及福利費(fèi)為89∞元年工資總額為436.1萬元。固定資產(chǎn)價(jià)值為3816.4萬元，固定資產(chǎn)殘值為190.8萬元，折舊年限為18年

12、。年折舊費(fèi)為201.4萬元。無形資產(chǎn)分10年攤銷，年攤銷費(fèi)為50.0萬元遞延資產(chǎn)分5年攤銷，年攤銷費(fèi)為15.∞萬元。以上各項(xiàng)數(shù)據(jù)填入總成本費(fèi)用估算表中，再加上利息與期間費(fèi)用，即可得到項(xiàng)目各年的總成本費(fèi)用。4借款還本付息計(jì)篝項(xiàng)目建設(shè)期借款利息按當(dāng)年借款半年計(jì)息，建設(shè)期利息用自有資金償還(相當(dāng)于資本金)，即利息資本化。生產(chǎn)期(含投產(chǎn)期)長(zhǎng)期借款利息計(jì)入總成本費(fèi)用，長(zhǎng)期借款按最大可能性償還(將可用于還款的資金全部用于還款)。借款償還期為5.8

13、年。5財(cái)務(wù)報(bào)表編制及分析5.1財(cái)務(wù)盈利能力分析會(huì)讓企業(yè)陷入困境。日本與中國具有相似的文化特征，在人力資源管理領(lǐng)域中，日本有其獨(dú)特的績(jī)效文化，創(chuàng)造了令人驚嘆的績(jī)，、，向旬，、‘回歸‘、，肉蝠，、，向..，.、‘回，、，、后逐年下降，最低為4.1%，說明項(xiàng)目面臨風(fēng)險(xiǎn)不大，償債能力較強(qiáng)。(2)項(xiàng)目投產(chǎn)后的流動(dòng)比率為119.6，投產(chǎn)后第5年達(dá)到116.9，說明項(xiàng)目流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期前可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還流動(dòng)負(fù)債的能力強(qiáng)。(3)項(xiàng)目投產(chǎn)后的速

14、動(dòng)比率，除前4年低于1∞%外，其余年份均在179.39島以上，說明各年流動(dòng)資產(chǎn)可以立即用于償付流動(dòng)負(fù)債的能力也較強(qiáng)。6不確定性分析6.1盈虧平衡分析項(xiàng)目達(dá)到設(shè)計(jì)能力初還清借款時(shí)的年總成本費(fèi)用為5938.7萬元，其中固定成本為1162.4萬元，變動(dòng)成本為4776.5萬元，年銷售稅金及附加(不含增值稅)為56.9萬元，年銷售收入為7205.5萬元。以所得稅前生產(chǎn)能力利用率表示的盈虧平衡點(diǎn)(BEP)為:BEP:::1162.4(7205.04

15、776.556.9)x1侃)%:::49%計(jì)算結(jié)果表明，該項(xiàng)目生產(chǎn)達(dá)到設(shè)計(jì)能力的499奮時(shí)，企業(yè)可以不虧不盈。因此該項(xiàng)目具有一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(F1RR)大于基準(zhǔn)投資收益率，為6.2敏感性分析12%，投資回收期小于基準(zhǔn)投資回收期(13年).并且財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值就該項(xiàng)目的銷售收入、經(jīng)營成本、建設(shè)投資3個(gè)因素變化對(duì)FNPV均為正值，表明該項(xiàng)目在財(cái)務(wù)上是可行的。所得稅后的全部投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FlRR)進(jìn)行敏感性分析。根據(jù)損

16、益表計(jì)算的各項(xiàng)靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)為:其中，銷售收入最為敏感，當(dāng)銷售收入下降大約6%時(shí)，項(xiàng)目將變投資利潤(rùn)率:::年平均利潤(rùn)總額項(xiàng)目投資總額)x1∞%為不可行。其次是經(jīng)營成本，當(dāng)經(jīng)營成本上升8%時(shí)，項(xiàng)目也會(huì)變:::[(21535.718)4918.7]x1∞%:::24.32%得不可行。建設(shè)投資為最不敏感因素。投資和l稅率=年平均利稅總額項(xiàng)目總投資:::[(987.27評(píng)價(jià)結(jié)論21535.7)18]4918.71x1∞%:::25.449串財(cái)務(wù)評(píng)

17、價(jià)全部投資內(nèi)部收益率(所得稅后)為20%.高于基資本金利潤(rùn)率=年平均利潤(rùn)總額資本金:::[(21535.7準(zhǔn)收益率(12%)，所得稅后的投資回收期為5.3年，低于基準(zhǔn)回18)1640]x1∞%:::75.9%5.2財(cái)務(wù)清償能力分析進(jìn)一步分析該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)清償能力如下:(1)項(xiàng)目建成投產(chǎn)年份資產(chǎn)負(fù)債率為67%(達(dá)到最高值).以100CHINAMANAGEMENTINFMATIONlZATION收期(13年)，所得稅后財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值為2286.7

18、萬元，說明項(xiàng)目具有較好的財(cái)務(wù)盈利能力項(xiàng)目在第6年就還清了所有長(zhǎng)期借款，并且從資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率指標(biāo)來看，項(xiàng)目的清償能力較強(qiáng)?？傊?，從財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的角度看該項(xiàng)目是可以接受的。企業(yè)管理效成績(jī)。日本的績(jī)效管理體系究竟如何兩國績(jī)效管理體制存在哪些異同點(diǎn)我們應(yīng)如何借鑒日本績(jī)效管理理論來完善自身體系筆者對(duì)這些問題進(jìn)行分析。一、日本企業(yè)的績(jī)效管理體系日本企業(yè)的人力資源管理是以“終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會(huì)、家族主義”為管理核心，作為其中核

19、心內(nèi)容，日本企業(yè)的績(jī)效管理體系呈現(xiàn)出如下特征：1從績(jī)效管理體系整體來看是以結(jié)果主義導(dǎo)向的目標(biāo)管理。日本企業(yè)的績(jī)效管理體系已經(jīng)由傳統(tǒng)的過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果主義為導(dǎo)向的目標(biāo)管理。即以“員工”為中心使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期的總目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到各部門和員工。在整個(gè)績(jī)效管理過程同時(shí)強(qiáng)調(diào)了員工的績(jī)效和工作流程。2從績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定來看日本企業(yè)主要考評(píng)員工的忠誠度?？?jī)效指標(biāo)是基于員工的工作說明書，結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)

20、定的。日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制，管理者相信他們的員工是努力工作的因此日本企業(yè)在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候更多的是關(guān)注員工對(duì)企業(yè)的忠誠度其次是合作意識(shí)和個(gè)人能力方面。3從績(jī)效考核的重點(diǎn)看日本企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效。日本是集體主義占優(yōu)勢(shì)的國家在績(jī)效管理過程中，日本企業(yè)傾向于設(shè)計(jì)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核方案但是日本企業(yè)對(duì)各員工的工作劃分不細(xì)造成個(gè)人績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰使績(jī)效管理失效。4從績(jī)效考評(píng)看13本企業(yè)重視能力、資歷和適應(yīng)性j者之間的平衡。日本企業(yè)在該方面比

21、較靈活。它實(shí)行的是年功序列制即以員工的年資為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。同時(shí)結(jié)合客觀的績(jī)效考核將個(gè)人能力等加入考核體系中。5從激勵(lì)績(jī)效看日本企業(yè)看重員工的自覺行為。日本企業(yè)不看重考核結(jié)果認(rèn)為員工本來就應(yīng)該這么做，無須激勵(lì)。這種做法使得業(yè)績(jī)突出的員工得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。導(dǎo)致優(yōu)秀人員流失?？傊毡酒髽I(yè)在績(jī)效管理制度流程上比較完備和規(guī)范但在一定程度上忽視了員工的個(gè)性化發(fā)展和對(duì)突破創(chuàng)新的激勵(lì)。二、我國企業(yè)績(jī)效管理體系我國企業(yè)的績(jī)效管理已從單一的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榘?/p>

22、括績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核、激勵(lì)績(jī)效在內(nèi)的封閉循環(huán)流程系統(tǒng)。目前我國企業(yè)的績(jī)效管理分成4個(gè)流程具體分析如下：1績(jī)效指標(biāo)制定。我國企業(yè)是由高層管理者為部門負(fù)責(zé)人確定績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡是其常用的制定方法。應(yīng)用平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解找出其中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。從而進(jìn)一步開發(fā)出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。2績(jī)效監(jiān)控。即管理者與員工進(jìn)行不斷的績(jī)效溝通，一方面對(duì)員工給予支持并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差另一方面為績(jī)效評(píng)價(jià)收集信息。但是我國企業(yè)目前在

23、績(jī)效數(shù)據(jù)獲取方面不夠深入。3績(jī)效評(píng)價(jià)。360度績(jī)效評(píng)價(jià)維度來源于主管考核、自我考核、同事考核、下級(jí)考核、客戶考核等，但是大多數(shù)中國企業(yè)只是從上級(jí)考核及自我考核兩個(gè)評(píng)價(jià)維度進(jìn)行考核容易出現(xiàn)員工認(rèn)為上級(jí)評(píng)價(jià)不客觀的現(xiàn)象。4績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用。這是讓員工了解自身績(jī)效水平的管理手段它不僅是企業(yè)與員工相互溝通的重要方式，也是激勵(lì)員工的重要手段。在績(jī)效激勵(lì)方面我國企業(yè)將重點(diǎn)放在“發(fā)放獎(jiǎng)金”和“薪資調(diào)整”方面。三、中日人力資源績(jī)效管理的異同1由于儒家

24、文化的影響兩國的企業(yè)管理都注重員工本身的素質(zhì)。而沒有制定清晰的工作說明書，往往是“因人設(shè)崗”，造成績(jī)效指標(biāo)制定模糊從而影響了整個(gè)績(jī)效管理的有效性。2在績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方面中日企業(yè)都停留在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和職位調(diào)整方面忽視了績(jī)效考核的目標(biāo)，這可能會(huì)造成企業(yè)員工流失的現(xiàn)象產(chǎn)生。3中日兩國同處于績(jī)效管理改革階段但由于體系改革方式不同二者存在極大的差異。日本企業(yè)績(jī)效管理體系改革建立在原有體系的基礎(chǔ)上因此績(jī)效管理具有獨(dú)特文化。而我國企業(yè)大量引進(jìn)和照搬美國

25、模式，沒有結(jié)合中國文化和企業(yè)狀況，出現(xiàn)績(jī)效管理在我國“水土不服”的現(xiàn)象讓績(jī)效考核流于形式。四、對(duì)我國人力資源績(jī)效管理的思考通過比較分析本文認(rèn)為我國企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，做好3項(xiàng)工作：首先企業(yè)要認(rèn)識(shí)到在引進(jìn)管理系統(tǒng)時(shí)要考慮自身“特殊國情”不能生搬硬套。從自身體制和具體情況出發(fā)，吸收融合創(chuàng)造出適合于國內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理模式。其次，要做好績(jī)效管理基礎(chǔ)性工作企業(yè)要對(duì)各部門進(jìn)行全面的工作分析，同時(shí)明確各員工的工作職責(zé)制定清晰的職位說明書。并在此基礎(chǔ)上

26、建立全面科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)確?？?jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相符合。第三加強(qiáng)績(jī)效激勵(lì)。作為提高員工績(jī)效的有效手段，企業(yè)必須建立合理的激勵(lì)機(jī)制，包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。同時(shí)要將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，既要在工資獎(jiǎng)金上體現(xiàn)，又要滿足員工晉升、培訓(xùn)的需求，針對(duì)不同崗位實(shí)施差異化激勵(lì)。我國企業(yè)必須正確理解績(jī)效管理理念重視績(jī)效管理水平，根據(jù)自身的具體問題尋求改進(jìn)方法，以提高經(jīng)營管理水平。主要參考文獻(xiàn)[1]方振邦戰(zhàn)略性績(jī)效管理[M]北京：中國人民大學(xué)出版社。20

27、03[2]張志國從績(jī)效管理體系看日本企業(yè)失敗[J]刊授黨校，2009(5)[3]陳虹國內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查[J]人力資源管理，2003(10)[4]張強(qiáng)，楊進(jìn)我國企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀研究[J]商業(yè)時(shí)代，2007(14)[5]夏光，陸珍珍中日兩國人力資源管理特點(diǎn)的It；較研究[J]東北亞論壇2006(5)[6]林新奇，裴春玲中日企業(yè)人力資源績(jī)效管理比較[J]人力資源管理。2010(14)萬方數(shù)據(jù)效成績(jī)。日本的績(jī)效管理體系究竟如何兩國績(jī)效管理

28、體制存在哪些異同點(diǎn)我們應(yīng)如何借鑒日本績(jī)效管理理論來完善自身體系筆者對(duì)這些問題進(jìn)行分析。一、日本企業(yè)的績(jī)效管理體系日本企業(yè)的人力資源管理是以“終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)工會(huì)、家族主義“為管理核心，作為其中核心內(nèi)容，日本企業(yè)的績(jī)效管理體系呈現(xiàn)出如下特征:1.從績(jī)效管理體系整體來看是以結(jié)果主義導(dǎo)向的目標(biāo)管理。日本企業(yè)的績(jī)效管理體系已經(jīng)由傳統(tǒng)的過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果主義為導(dǎo)向的目標(biāo)管理。即以“員工“為中心，使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使

29、命確定一定時(shí)期的總目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到各部門和員工。在整個(gè)績(jī)效管理過程同時(shí)強(qiáng)調(diào)了員工的績(jī)效和工作流程。2.從績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定來看，日本企業(yè)主要考評(píng)員工的忠誠度。績(jī)效指標(biāo)是基于員工的工作說明書，結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)定的。日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制管理者相信他們的員工是努力工作的，因此日本企業(yè)在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候.更多的是關(guān)注員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，其次是合作意識(shí)和個(gè)人能力方面。3.從績(jī)效考核的重點(diǎn)看.日本企業(yè)注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效。日本是集體主義占優(yōu)勢(shì)的

30、國家，在績(jī)效管理過程中，日本企業(yè)傾向于設(shè)計(jì)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核方案但是日本企業(yè)對(duì)各員工的工作劃分不細(xì)，造成個(gè)人績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)不清晰.使績(jī)效管理失效。4.從績(jī)效考評(píng)看，日本企業(yè)重視能力、資歷和適應(yīng)性芝者之間的平衡。日本企業(yè)在該方面比較靈活。它實(shí)行的是年功序列制，即以員工的年資為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。同時(shí)結(jié)合客觀的績(jī)效考核，將個(gè)人能力等加入考核體系中。5.從激勵(lì)績(jī)效看，日本企業(yè)看重員工的自覺行為。日本企業(yè)不看重考核結(jié)果，認(rèn)為員工本來就應(yīng)該這么做，無

31、須激勵(lì)。這種做法使得業(yè)績(jī)突出的員工得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致優(yōu)秀人員流失?？傊?，日本企業(yè)在績(jī)效管理制度流程上比較完備和規(guī)范，但在一定程度上忽視了員工的個(gè)性化發(fā)展和對(duì)突破創(chuàng)新的激勵(lì)。二、我國企業(yè)績(jī)效管理體系我國企業(yè)的績(jī)效管理已從單一的績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榘?jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核、激勵(lì)績(jī)效在內(nèi)的封閉循環(huán)流程系統(tǒng)。企業(yè)管理核、同事考核、下級(jí)考核、客戶考核等，但是大多數(shù)中國企業(yè)只是從上級(jí)考核及自我考核兩個(gè)評(píng)價(jià)維度進(jìn)行考核，容易出現(xiàn)員工認(rèn)為上級(jí)評(píng)價(jià)

32、不客觀的現(xiàn)象。4.績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用。這是讓員工了解自身績(jī)效水平的管理手段，它不僅是企業(yè)與員工相互溝通的重要方式，也是激勵(lì)員工的重要手段。在績(jī)效激勵(lì)方面，我國企業(yè)將重點(diǎn)放在“發(fā)放獎(jiǎng)金“和“薪資調(diào)整“方面。三、中日人力資源績(jī)效管理的異同1.由于儒家文化的影響，兩國的企業(yè)管理都注重員工本身的素質(zhì)，而沒有制定清晰的工作說明書，往往是“因人設(shè)崗造成績(jī)效指標(biāo)制定模糊，從而影響了整個(gè)績(jī)效管理的有效性。2.在績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方面中日企業(yè)都停留在薪酬獎(jiǎng)

33、勵(lì)和職位調(diào)整方面，忽視了績(jī)效考核的目標(biāo)，這可能會(huì)造成企業(yè)員工流失的現(xiàn)象產(chǎn)生。3.中日兩國同處于績(jī)效管理改革階段，但由于體系改革方式不同，二者存在極大的差異。日本企業(yè)績(jī)效管理體系改革建立在原有體系的基礎(chǔ)上，因此績(jī)效管理具有獨(dú)特文化。而我國企業(yè)大量引進(jìn)和照搬美國模式，沒有結(jié)合中國文化和企業(yè)狀況，出現(xiàn)績(jī)效管理在我國“水土不服“的現(xiàn)象，讓績(jī)效考核流于形式。四、對(duì)我國人力資源績(jī)效管理的思考通過比較分析，本文認(rèn)為我國企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，做好3項(xiàng)工作

34、:首先，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到在引進(jìn)管理系統(tǒng)時(shí)要考慮自身“特殊國情不能生搬硬套。從自身體制和具體情況出發(fā)，吸收融合，創(chuàng)造出適合于國內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理模式o其次，要做好績(jī)效管理基礎(chǔ)性工作。企業(yè)要對(duì)各部門進(jìn)行全面的工作分析，同時(shí)明確各員工的工作職責(zé)，制定清晰的職位說明書。并在此基礎(chǔ)上建立全面科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)確保績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相符合。第蘭，加強(qiáng)績(jī)效激勵(lì)。作為提高員工績(jī)效的有效手段，企業(yè)必須建立合理的激勵(lì)機(jī)制，包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。同時(shí)要將物質(zhì)激勵(lì)與精

35、神激勵(lì)相結(jié)合，既要在工資獎(jiǎng)金上體現(xiàn)，又要滿足員工晉升、培訓(xùn)的需求，針對(duì)不同崗位實(shí)施差異化激勵(lì)。我國企業(yè)必須正確理解績(jī)效管理理念，重視績(jī)效管理水平，根據(jù)自身的具體問題尋求改進(jìn)方法，以提高經(jīng)營管理水平。目前我國企業(yè)的績(jī)效管理分成4個(gè)流程，具體分析如下:主要參考文獻(xiàn)1.績(jī)效指標(biāo)制定。我國企業(yè)是由高層管理者為部門負(fù)責(zé)人確定績(jī)效指標(biāo)，平衡計(jì)分卡是其常用的制定方法。應(yīng)用平衡計(jì)分[1J方振邦.戰(zhàn)略性績(jī)效管理[MJ.北京:中國人民大學(xué)出版社，21∞3.

36、卡對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，找出其中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，從[2J張志罔.從績(jī)效管理體系看日本企業(yè)失敗[J].刊授黨校，2刷刷5).而迸一步開發(fā)出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。[3J陳虹.同內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查[JJ.人力資源管理，2∞3(10).2.績(jī)效監(jiān)控。即管理者與員工進(jìn)行不斷的績(jī)效溝通，一方面[4J張強(qiáng)，楊進(jìn).我同企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀研究[JJ.商業(yè)時(shí)代，2∞7(14).對(duì)員工給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差，另一方面[5J夏光，陸珍珍.中日