人力資源績(jī)效畢業(yè)論文--人力資源績(jī)效評(píng)估體系的建立

1、<p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 緒論1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1</p><p>　　1.3 研究意義3</p><p>　　1.4 本課題研究的框

2、架3</p><p>　　2 人力資源績(jī)效評(píng)估體系的相關(guān)理論4</p><p>　　2.1 人力資源績(jī)效評(píng)估4</p><p>　　2.1.1人力資源績(jī)效評(píng)估的程序4</p><p>　　2.1.2 績(jī)效評(píng)估的基本方法5</p><p>　　2.2 KPI法簡(jiǎn)介7</p><p>　

3、　2.2.1 基于KPI法構(gòu)建績(jī)效評(píng)估體系的步驟7</p><p>　　2.2.2 基于KPI法的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)9</p><p>　　3 xx有限公司人力資源績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀分析11</p><p>　　3.1 xx有限公司簡(jiǎn)介11</p><p>　　3.2 企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀分析12</p><p>　

4、　3.3 企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估存在的問題13</p><p>　　3.3.1 績(jī)效評(píng)估流程不合理13</p><p>　　3.3.2 績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)14</p><p>　　4 基于KPI法的xx有限公司績(jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建17</p><p>　　4.1 構(gòu)建績(jī)效評(píng)估體系的基礎(chǔ)性工作17</p><p>

5、　　4.2 基于KPI法構(gòu)建績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系17</p><p>　　4.2.1 確定公司一級(jí)KPI指標(biāo)17</p><p>　　4.2.2 構(gòu)建公司各職能部門的二級(jí)KPI指標(biāo)20</p><p>　　4.2.3 設(shè)定公司員工個(gè)人的KPI指標(biāo)24</p><p>　　4.3 基于KPI法的績(jī)效評(píng)估體系的建立26</p>

6、<p>　　4.4 對(duì)xx有限公司擬建立的績(jī)效評(píng)估體系的評(píng)價(jià)27</p><p><b>　　5 結(jié)論29</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)30</b></p><p><b>　　致 謝31</b></p><p><b>　　

7、1 緒論</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　人力資源管理是20世紀(jì)80年代才出現(xiàn)的一種新型的管理模式，它是把人作為一種資源而對(duì)其進(jìn)行的有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，人力資源管理使對(duì)人的管理在企業(yè)管理中獲得了重新定位，它使人力資源管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持職能，而導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略的參與和

8、控制，即依靠人力資源管理的工具提高企業(yè)的價(jià)值和生產(chǎn)力。因此，如何對(duì)人力資源進(jìn)行科學(xué)管理，如何在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，己是越來越多的研究者和實(shí)踐者所共同關(guān)心的課題。而有效實(shí)施績(jī)效管理正是這個(gè)大課題中的一個(gè)子課題。</p><p>　　績(jī)效管理是在人力資源管理傳統(tǒng)職能之一績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上發(fā)展創(chuàng)新而來的一種人力資源管理的管理職能，它是以員工個(gè)人為目標(biāo)，通過增進(jìn)個(gè)體績(jī)效以達(dá)到團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效的一系列管理活動(dòng)。隨著

9、人力資源管理的不斷發(fā)展，績(jī)效管理逐漸成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。在實(shí)際的操作中，績(jī)效管理通過績(jī)效計(jì)劃把企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位和個(gè)人，通過對(duì)每個(gè)員工實(shí)行績(jī)效管理使員工的績(jī)效得以改進(jìn)，從而提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效乃至整個(gè)企業(yè)的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值得以提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨即產(chǎn)生。因此，整個(gè)績(jī)效管理過程的合理、公平與否，就決定著員工積極性能否發(fā)揮，企業(yè)或組織目標(biāo)能否圓滿實(shí)現(xiàn)，企業(yè)能否獲得并保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。</p>

10、<p>　　1.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀</p><p>　　國(guó)外人力資源專家羅伯特·巴克沃認(rèn)為：?jiǎn)T工績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與面談四個(gè)基本環(huán)節(jié)，績(jī)效管理過程是管理者和員工持續(xù)溝通的過程，績(jī)效評(píng)估只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，不能將兩者混為一談。應(yīng)讓員工參與績(jī)效管理的全過程，有的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理是上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理，績(jī)效計(jì)劃由管理者制定，員工只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，沒有

11、必要參與計(jì)劃的制定。員工績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，需要管理者和員工共同參與，共同協(xié)商績(jī)效計(jì)劃的制定，并就關(guān)鍵問題達(dá)成一致，通過持續(xù)不斷的溝通，保證績(jī)效計(jì)劃的順利完成，因此員工參與非常重要。</p><p>　　人力資源專家德斯勒認(rèn)為績(jī)效評(píng)估方法有排列法、對(duì)比法、強(qiáng)制分類法、量表評(píng)估法、關(guān)鍵事件法。排列法是一種較簡(jiǎn)便易行的績(jī)效評(píng)估方法，但使用有一定的局限性，一般用來評(píng)估數(shù)量不多、且從事相同工作的人員，也可用于評(píng)估同一部門

12、的人員。具體做法是：在評(píng)估表中列出所要評(píng)估的內(nèi)容或評(píng)估因素，再將該因素下工作績(jī)效最優(yōu)者與最差者首先列入表內(nèi)，然后列出次優(yōu)者與次差者，以此類推，直到把所有被評(píng)估者排列完畢。這樣就可以獲得本部門所有員工的績(jī)效情況，并了解他們?cè)诿恳粋€(gè)評(píng)估因素中的排列次序或優(yōu)劣程度。對(duì)比法就是由評(píng)估者就某一評(píng)估因素，將每一位被評(píng)估者與其他被評(píng)估者一一對(duì)比，“好于”記為“+”，“不如”記為“-”，最后比較出每個(gè)被評(píng)估者的優(yōu)劣，對(duì)比法由于需將每一位被評(píng)估者與其他人

13、比較，評(píng)估的誤差較小，但工作量較大，所以對(duì)比法亦適合于少量人員的考核。強(qiáng)制分類法是將員工績(jī)效分成若干個(gè)等級(jí)。每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績(jī)效將他們分別歸類。此法可用于評(píng)估對(duì)象較多的評(píng)估工作。量表評(píng)估法是根據(jù)設(shè)計(jì)的等級(jí)評(píng)估量表來對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估的方法。無論被評(píng)估者的人數(shù)是多還是少，這種方法都適用。關(guān)鍵事件法是指企業(yè)的主管人員將其下</p><p>　　我國(guó)人力資源專家韓伯棠、尚贊娣認(rèn)為：績(jī)效評(píng)估的

14、目的是多方面的，這些用途對(duì)企業(yè)和被評(píng)估的員工雙方都是有益的。比如，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以用來為薪資評(píng)定提供基礎(chǔ)，可以用來衡量員工是否需要培訓(xùn)，以滿足員工培訓(xùn)需求等等。目標(biāo)管理評(píng)估體系是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)，同時(shí)也是一套完整的管理哲學(xué)系統(tǒng)。在理論上，只有每位成員成功，才可能有主管人員的成功、各個(gè)部門的成功和整個(gè)組織或企業(yè)的成功。經(jīng)研究表明，這一方法有助于改進(jìn)工作效率，而且還能夠使公司的管理當(dāng)局迅速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo)。但韓伯棠、

15、尚贊娣認(rèn)為：目標(biāo)管理評(píng)估體系也有一些不足之處。第一，這種評(píng)價(jià)方法沒有為管理人員提供在員工之進(jìn)行相互比較的依據(jù)。第二，目標(biāo)設(shè)定的本身是一個(gè)非常困難的問題，如果員工在本期內(nèi)完成了設(shè)定的目標(biāo)，那么管理人員就傾向于在下一期提高目標(biāo)水平，如果員工在本期內(nèi)沒有完成目標(biāo)，那么管理人員在下一期就傾向于將目標(biāo)設(shè)定在原來的目標(biāo)水平上，從而產(chǎn)生所謂的“棘輪效應(yīng)”。第三，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境在目標(biāo)設(shè)定后發(fā)生以外的變動(dòng)，將影響到員工目標(biāo)的完成情況。</p>

16、<p>　　人力資源專家趙玉武認(rèn)為：?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)估是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重要評(píng)估制度，是指企業(yè)人力資源管理的需要，以員工在一定時(shí)期內(nèi)所承擔(dān)的工作任務(wù)、完成的結(jié)果情況、過程中的行為態(tài)度、做出的工作實(shí)績(jī)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所產(chǎn)生的影響為依據(jù)，運(yùn)用系統(tǒng)的原理和科學(xué)的定性、定量分析方法，由員工本人、上級(jí)主管、同事、下屬、顧客等共同對(duì)員工個(gè)人的“德、能、勤、績(jī)”等方面所做出的多視角、全方位的考核和評(píng)價(jià)，是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通

17、的一項(xiàng)重要活動(dòng)。從員工績(jī)效評(píng)估的概念涵義中可以看出，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)應(yīng)該關(guān)注兩方面的內(nèi)容：一是員工的工作結(jié)果，即“任務(wù)績(jī)效”。具體表現(xiàn)為完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、創(chuàng)造價(jià)值以及為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)等，它反應(yīng)的是一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和能力水平，是對(duì)員工“能、績(jī)”的評(píng)估；二是員工工作過程中所表現(xiàn)出來的行為和態(tài)度，即“關(guān)系績(jī)效”。具體表現(xiàn)為思想態(tài)度、行為表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)精神、表率作用以及給其他員工或企業(yè)整體形象所造成的影響等，它反應(yīng)的是一個(gè)員工的

18、職業(yè)道德、思想素養(yǎng)等綜合素質(zhì)，是對(duì)員工“德、勤”的評(píng)估。</p><p>　　專家趙亞果認(rèn)為績(jī)效管理，通常指的就是企業(yè)和員工兩個(gè)層次，而且在許多情況下，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理也常常歸結(jié)為對(duì)人員的管理。也就是說，績(jī)效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的方面。這也是績(jī)效管理常常被認(rèn)為只是人力資源部門工作的重要原因。實(shí)際上，績(jī)效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績(jī)效管理來實(shí)施戰(zhàn)略、達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，中層管理者通過績(jī)效管理來更好地完

19、成部門任務(wù)，對(duì)于員工個(gè)人來說，績(jī)效管理有助于達(dá)成工作目標(biāo)、提高個(gè)人績(jī)效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿??？傊?jī)效管理作為一種有效的企業(yè)人力資源管理方法，它的結(jié)果可直接應(yīng)用到員工的晉升、離職和調(diào)動(dòng)，以及報(bào)酬的決定等上?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不能僅靠技術(shù)和資金，更多的是依靠企業(yè)人力資源能力的發(fā)揮，因而組織內(nèi)的任何一個(gè)人的工作績(jī)效如何，都有可能影響到一個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，其重要性已越來越引起企業(yè)的重視。然而績(jī)效管理的有效性不僅體現(xiàn)在企業(yè)的日常管理

20、的能力上，而且體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。因此，人力資源管理部門，必須高效地組織利用績(jī)效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次，保證組織中每個(gè)員工都能夠理解。并且通過員工個(gè)人工作績(jī)效評(píng)估將績(jī)效管理具體到每個(gè)員工身上來</p><p><b>　　1.3 研究意義</b></p><p>　　xx有限公司于2002年10月組建，是一家年產(chǎn)汽車空調(diào)15萬套的外商獨(dú)資

21、企業(yè)。公司廠址在江蘇省鹽城市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)新園路三號(hào)標(biāo)廠，占地大約三十畝。xx有限公司現(xiàn)有員工231人，其中韓方生產(chǎn)、管理專家3人。對(duì)如此多員工的一個(gè)大公司來說，進(jìn)行人力資源績(jī)效評(píng)估非常有必要。由于xx有限公司剛剛建立不久，公司面臨著人員招聘、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等生存問題的考驗(yàn)，使其暫時(shí)沒有顧及到員工工作的績(jī)效評(píng)估的方面，因此沒有建立起一套較為有效的員工績(jī)效評(píng)估體系，該公司目前所擁有的只是一個(gè)較為簡(jiǎn)單的績(jī)效管理制度。</p>

22、<p>　　因此，xx有限公司績(jī)效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是為其重建一套績(jī)效指標(biāo)體系，并據(jù)此制定一套行之有效的績(jī)效評(píng)估體系，以此作為實(shí)施績(jī)效管理的依據(jù)使績(jī)效管理系統(tǒng)完整，與企業(yè)其他職能有機(jī)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織整體功能的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績(jī)效指標(biāo)體系，已成為很多企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的重要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系的建立要有新的視野。</p><

23、p>　　1.4 本課題研究的框架</p><p>　　本文分五個(gè)章節(jié)：第一章，闡述人力資源績(jī)效評(píng)估體系的時(shí)代背景和在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用。第二章，從理論方面闡述績(jī)效評(píng)估的涵義、作用、原理及其建立的基本方法，從理論層次上對(duì)所研究的課題有個(gè)理性認(rèn)識(shí)。第三章，聯(lián)系xx有限公司的實(shí)際，闡述該公司運(yùn)用人力資源績(jī)效評(píng)估體系的現(xiàn)狀，應(yīng)用相關(guān)知識(shí)，分析其存在的問題，再運(yùn)用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）法為該公司構(gòu)建一套人力資源績(jī)效評(píng)估

24、體系。第四章，對(duì)第三章所述內(nèi)容展開，說明構(gòu)建績(jī)效評(píng)估體系的方法，確定其中的各項(xiàng)指標(biāo)，構(gòu)建人力資源績(jī)效評(píng)估體系，并預(yù)測(cè)建立人力資源績(jī)效評(píng)估體系后，企業(yè)將會(huì)獲得怎樣的效益提升。第五章，結(jié)論。</p><p>　　2 人力資源績(jī)效評(píng)估體系的相關(guān)理論 </p><p>　　2.1 人力資源績(jī)效評(píng)估</p><p>　　績(jī)效評(píng)估（Performance Appraisal）作

25、為人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它是指對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成、員工的工作職責(zé)履行、員工的發(fā)展情況等等，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。</p><p>　　2.1.1人力資源績(jī)效評(píng)估的程序</p><p>　　圖2-1 績(jī)效評(píng)估循環(huán)過程</p><p><b>　　A．績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)備</b></p>

26、;<p>　　績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)備工作包括：</p><p>　　a. 制定績(jī)效評(píng)估的計(jì)劃。包括確定在什么時(shí)候進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估的參與者和范圍，績(jī)效評(píng)估的目的和期望達(dá)到的效果，績(jī)效評(píng)估所需要的各種資源，績(jī)效評(píng)估打算采取的方法等等。</p><p>　　b. 準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估的條件。包括準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估的工具，如軟件、表格、文件等等；也包括準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估所需的其他條件，如面談的場(chǎng)所、陳設(shè)物

27、、開會(huì)的會(huì)場(chǎng)等等。</p><p>　　c. 確定績(jī)效評(píng)估的人員。包括確定負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的班子及其成員，聘請(qǐng)績(jī)效評(píng)估專家，或者委托有關(guān)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)從事員工績(jī)效評(píng)估工作等等。</p><p>　　d. 公布績(jī)效評(píng)估的信息。即讓企業(yè)與員工就績(jī)效評(píng)估問題在思想上達(dá)成共識(shí)，使被評(píng)估者有充分的思想準(zhǔn)備，積極參與績(jī)效評(píng)估。</p><p>　　B．確定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)</p&g

28、t;<p>　　績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是對(duì)每一個(gè)員工所從事工作的基本要求。它用來衡量員工在某一時(shí)期內(nèi)績(jī)效的好壞，并且用來引導(dǎo)和提高員工的工作積極性。一般來說，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在上一輪績(jī)效評(píng)估后就已制定出來，通常是員工的工作計(jì)劃、工作目標(biāo)或工作任務(wù)書等。在本次的期末績(jī)效評(píng)估中，必須將員工期初所制定的工作計(jì)劃、目標(biāo)等作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并參照這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績(jī)效評(píng)估來說，具有重要的意義。首先，沒有客觀的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估者就無法客觀地

29、對(duì)被評(píng)估者作出正確的評(píng)估。其次，如果績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不適當(dāng)，則員工的工作表現(xiàn)和執(zhí)行任務(wù)的情況就無法予以準(zhǔn)確的衡量和評(píng)價(jià)；第三，適當(dāng)?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)將有利于對(duì)員工工作績(jī)效評(píng)估情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。因此，在下達(dá)工作任務(wù)時(shí)，管理者必須讓員工明確管理者對(duì)他們的要求，期望和標(biāo)準(zhǔn)。</p><p><b>　　C．績(jī)效評(píng)估反饋</b></p><p>　　績(jī)效評(píng)估反饋是將績(jī)效評(píng)估的意見反饋給被評(píng)

30、估者。一般有兩種形式：一是績(jī)效評(píng)估意見反饋給被評(píng)估者，由被評(píng)估者予以同意認(rèn)可，并簽名蓋章。如果被評(píng)估者不同意評(píng)估者的評(píng)估意見，可以提出異議，并要求上級(jí)主管或人力資源部門予以裁定?？?jī)效評(píng)估面談，則是通過評(píng)估者和被評(píng)估者之間的談話，將評(píng)估意見反饋給被評(píng)估者，征求被評(píng)估者分的看法；同時(shí)，評(píng)估者要就被評(píng)估者的要求、建議與新一輪工作計(jì)劃的制定等問題與被評(píng)估者進(jìn)行廣泛的溝通。績(jī)效評(píng)估面談?dòng)涗浐涂?jī)效評(píng)估意見，也需要被評(píng)估者簽字認(rèn)可。</p>

31、;<p><b>　　D．績(jī)效評(píng)估的審核</b></p><p>　　績(jī)效評(píng)估的審核通常是指人力資源管理部門對(duì)整個(gè)組織的員工績(jī)效評(píng)估情況進(jìn)行審核，處理績(jī)效評(píng)估中雙方較大的異議和某些績(jī)效評(píng)估異常的問題，同時(shí)對(duì)績(jī)效評(píng)估后的各種人力資源管理活動(dòng)提出建設(shè)性意見。績(jī)效評(píng)估的審核主要包括，審核評(píng)估者、審核評(píng)估程序、審核評(píng)估方法、審核評(píng)估文件、審核評(píng)估結(jié)果等五個(gè)方面。</p>

32、<p>　　2.1.2 績(jī)效評(píng)估的基本方法</p><p>　　績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)方法有排列法、對(duì)比法、強(qiáng)制分類法、量表評(píng)估法、關(guān)鍵事件法等；現(xiàn)代企業(yè)常運(yùn)用的評(píng)估方法是360度績(jī)效評(píng)估和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等方法。其中，傳統(tǒng)方法已經(jīng)在第一章中介紹過了，故本節(jié)只對(duì)360度績(jī)效評(píng)估和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）做詳細(xì)敘述。</p><p>　　360度績(jī)效評(píng)估就是指員工的績(jī)效不只是由他的上級(jí)

33、主管予以評(píng)估，同時(shí)還應(yīng)由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場(chǎng)和角度加以評(píng)估。</p><p><b>　　如圖2-3：</b></p><p>　　圖2-2 360度績(jī)效評(píng)估中的評(píng)估主體</p><p><b>　　其特點(diǎn)有：</b></p><p>　　a. 多角度。360度績(jī)效評(píng)估分別從上級(jí)

34、、下級(jí)、同事和客戶四個(gè)角度對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估，而且評(píng)估者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層次，這樣對(duì)被評(píng)估者的了解更加深入，使得評(píng)估結(jié)果更全面、更客觀。</p><p>　　b. 分類評(píng)估。360度績(jī)效評(píng)估對(duì)不同的被評(píng)估者使用不同的考核量表，針對(duì)性強(qiáng)。例如對(duì)一般管理人員和職能部門經(jīng)理分別使用不同的考核量表，并對(duì)收集的大量表格和評(píng)估信息進(jìn)行分門別類的統(tǒng)計(jì)和分析。</p><p>　　c. 匿名評(píng)估。360

35、度績(jī)效評(píng)估采用匿名評(píng)估方法，減少了評(píng)估者的顧慮，使評(píng)估者能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)估結(jié)果的可靠性。</p><p>　　360度績(jī)效評(píng)的主要目的，可以是對(duì)員工進(jìn)行行政管理，入提升、確定工資，也可以是服務(wù)于員工的反饋，還可以是客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的感知和期望等。實(shí)踐證明，360度績(jī)效評(píng)估運(yùn)用于員工，尤其是管理人員的發(fā)展時(shí)效果較好，而運(yùn)用于員工的行政管理時(shí)，效果則相對(duì)較差。</p><p>

36、　　另外，企業(yè)應(yīng)該選擇最佳時(shí)機(jī)使用360度績(jī)效評(píng)估。一般來說，如果企業(yè)內(nèi)部員工的相互信任程度比較低，最好不要馬上使用360度績(jī)效評(píng)估；這時(shí)企業(yè)可以考慮先引進(jìn)360度績(jī)效評(píng)估對(duì)企業(yè)的文化、氣氛進(jìn)行評(píng)估，以幫助提高內(nèi)部員工的相互信任程度。這樣做，一方面能夠加強(qiáng)評(píng)估結(jié)果的可靠性；另一方面，不會(huì)使被評(píng)估者產(chǎn)生質(zhì)疑評(píng)估結(jié)果的可能，從而避免造成企業(yè)人際關(guān)系緊張。此外，在組織面臨士氣問題、過渡時(shí)期或走下坡路時(shí)，最好不要使用360度績(jī)效評(píng)估。</

37、p><p>　　如上所述，360度績(jī)效評(píng)估有一定的局限性，只能適用于在一般環(huán)境下的企業(yè)。這是360績(jī)效評(píng)估的不足之處，而KPI彌補(bǔ)了360度績(jī)效評(píng)估這一缺陷。</p><p>　　KPI（Key Performance Indicators）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)評(píng)估體系，它通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可

38、運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是我們能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。</p><p>　　在構(gòu)建績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的過程中，現(xiàn)在普遍采用的是SMART原則。所謂的SMART原則具有以下含義：</p><p>　　S代表的是Specific——“具體的”，要求指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，并要進(jìn)行

39、適度細(xì)化，且隨情境的變化而發(fā)生變化；</p><p>　　M代表的是Measurable——“可度量的”，要求績(jī)效指標(biāo)或者是可以數(shù)量化的，或者是可以行為化的，并且驗(yàn)證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；</p><p>　　A代表的是Attainable——“可實(shí)現(xiàn)的”，要求績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；</p><p>　　R代表的是

40、Realistic——“現(xiàn)實(shí)的”，要求績(jī)效指標(biāo)是現(xiàn)實(shí)存在并可以進(jìn)行驗(yàn)證的，不是假設(shè)的，或是得不到驗(yàn)證的；</p><p>　　T代表的是Time-bound——“有時(shí)限的”，要求在績(jī)效指標(biāo)中使用一定的時(shí)間要求，即設(shè)定完成這些指標(biāo)的期限。</p><p>　　具體地說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征：</p><p>　　a. 縱向分解。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將每一崗位的工作、部門職

41、能與企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略相連接，既有團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，也有個(gè)人指標(biāo)。自上而下，目標(biāo)層層分解，層層支持，相互具有因果關(guān)系。</p><p>　　b. 橫向聯(lián)系。保證員工、部門的績(jī)效與內(nèi)部其他單元、外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)，最終保證企業(yè)整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　c. 整體考慮。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的通盤考慮，而非僅僅從單個(gè)崗位的職責(zé)出發(fā)。兼顧長(zhǎng)期

42、和短期的指標(biāo)，既有數(shù)量型也有質(zhì)量型的指標(biāo)，既有結(jié)果性指標(biāo)也有過程性指標(biāo)。</p><p>　　d. 簡(jiǎn)潔精煉。與一般業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)相比，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以更加簡(jiǎn)潔精煉地反映實(shí)際的業(yè)績(jī)，直觀性和可控性更強(qiáng)，便于評(píng)估和管理，導(dǎo)向性也更強(qiáng)。</p><p>　　2.2 KPI法簡(jiǎn)介</p><p>　　不能簡(jiǎn)單地說，360度評(píng)估法和KPI法哪個(gè)好，哪個(gè)不好，只是二者的適用范圍

43、不同，具體選擇哪一個(gè)作用構(gòu)建公司人力資源績(jī)效評(píng)估體系，需要視公司的具體情況而定。本文由于考慮到目標(biāo)公司是xx有限公司，該公司是剛建立不久的新公司，其員工之間的信任度不是太高，員工士氣有待提高，故采用KPI法對(duì)該公司進(jìn)行人力資源績(jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建是比較合適的。出于對(duì)這一方面的考慮，因此本文就采用KPI法為xx有限公司構(gòu)建人力資源績(jī)效評(píng)估體系。</p><p>　　2.2.1 基于KPI法構(gòu)建績(jī)效評(píng)估體系的步驟<

44、;/p><p>　　在遵循KPI的“SMART”原則下，KPI指標(biāo)體系建立的流程如下圖所示：</p><p>　　圖2-3 績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)框架</p><p>　　先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)確立企業(yè)人力資源管理目標(biāo)。公司級(jí)別的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確立后，依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定

45、量或定性的指標(biāo)確定下來。</p><p>　　KPI形成后，要建立以KPI為核心的績(jī)效管理系統(tǒng)，基于KPI的績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是：將KPI融入績(jī)效管理流程的績(jī)效評(píng)估計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估實(shí)施、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等四個(gè)環(huán)節(jié)之中，以落實(shí)戰(zhàn)略并持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　目前常用的方法是“魚骨圖”分析法，此方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

46、具體設(shè)定方法為：</p><p>　　A．分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。</p><p>　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：</p><p>　　a. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)

47、(可用魚骨圖方式)；</p><p>　　b. 由企業(yè)高(中)層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)。</p><p>　　B．將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。</p><p>　　確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)，在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用魚骨圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目

48、標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。</p><p>　　C．確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。</p><p>　　建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。</p><p>　　D．目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。</p><p>　　根據(jù)部門KPI，業(yè)務(wù)流程

49、以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。</p><p>　　2.2.2 基于KPI法的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)</p><p>　　績(jī)效目標(biāo)由績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)組成。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要建立以單位發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來進(jìn)行的全面合理的考核指標(biāo)。通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，把企業(yè)的整體目標(biāo)合理地分解為每個(gè)業(yè)務(wù)單元、每個(gè)部門、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)崗位的績(jī)

50、效目標(biāo)，通過層層績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。制定績(jī)效指標(biāo)的注意事項(xiàng)如下：</p><p>　　A．制定績(jī)效指標(biāo)要符合實(shí)際，覆蓋全面。這里應(yīng)該注意兩點(diǎn)：一是指績(jī)效指標(biāo)不能有確實(shí)。二是指績(jī)效指標(biāo)不能有溢出。</p><p>　　B．制定的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確具體。即指標(biāo)內(nèi)容要明確，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進(jìn)行考核。</p><p>　　C．制定績(jī)效指

51、標(biāo)要考慮變動(dòng)性。這包括兩個(gè)層次的含義：一是指在不同的績(jī)效周期，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化；二是指在不同的績(jī)效周期，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)別。</p><p>　　D．在企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)中，應(yīng)注意解決五個(gè)方面問題：</p><p>　　a. 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)原則是簡(jiǎn)單、明確、清晰。每項(xiàng)指標(biāo)的具體目標(biāo)或目的，控制點(diǎn)或程度等，如財(cái)務(wù)指標(biāo)，利潤(rùn)率或成

52、本比例、能耗水平和物耗水平等都應(yīng)當(dāng)是明確的、清晰的。</p><p>　　b. 時(shí)刻堅(jiān)持和靈活處理績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的有效性原則，不能提倡“指標(biāo)越多越客觀”，或“定量指標(biāo)比定性指標(biāo)更客觀”等意見，應(yīng)該提倡用最少的指標(biāo)控制最大的績(jī)效結(jié)果的成本─收益原則。</p><p>　　c. 在素質(zhì)指標(biāo)、基本技能指標(biāo)、管理技能指標(biāo)、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)之間尋求基本的平衡點(diǎn)，以求簡(jiǎn)化績(jī)效評(píng)估體系。</p>

53、<p>　　d. 在量化指標(biāo)、定性指標(biāo)之間尋求基本的平衡，避免量化指標(biāo)與定性指標(biāo)之間嚴(yán)重失衡而被反對(duì)者找到攻擊的借口。</p><p>　　e. 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)之間保持內(nèi)在的相關(guān)性和一定的互補(bǔ)性。在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，實(shí)際指標(biāo)的目的明確，使指標(biāo)之間可以相互對(duì)應(yīng)，或者一一對(duì)應(yīng)。例如，不上交矛盾的意愿與及時(shí)有效的溝通意愿及能力兩個(gè)指標(biāo)屬于互補(bǔ)性指標(biāo)。</p><p>　　·

54、確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ·特征測(cè)試：確保每個(gè)指 ·回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ·根據(jù)企業(yè)規(guī)劃</p><p>　　·確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程 標(biāo)的有效性 ·計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn) ·深入細(xì)化KPI</p><p>　　·設(shè)定合適的KPI ·相互關(guān)系測(cè)試：避免整 績(jī)效值<

55、;/p><p>　　體中存在相互矛盾的指標(biāo)·獲取有關(guān)信息</p><p><b>　　·設(shè)想初步的目標(biāo)值</b></p><p>　　·衡量目標(biāo)值的可行性</p><p><b>　　·確定初步的目標(biāo)值</b></p><p>　　圖2-4

56、 指標(biāo)設(shè)定工作流程圖</p><p>　　E．職能部門的KPI要素形成的過程如下圖所示：一般而言，首先根據(jù)公司一級(jí)KPI進(jìn)行分解，形成部門的可能的KPI，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇以確定最終部門考核的KPI，考核指標(biāo)確定后，隨后要相應(yīng)的確定指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重。</p><p>　　圖2-5 KPI要素形成過程圖</p><p>　　3 xx有限公司人力資源績(jī)效評(píng)估現(xiàn)

57、狀分析</p><p>　　3.2 企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀分析</p><p>　　xx有限公司現(xiàn)有員工231人，對(duì)如此多員工的一個(gè)大公司來說，進(jìn)行人力資源績(jī)效評(píng)估非常有必要。由于xx有限公司剛剛建立不久，公司面臨著人員招聘、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等生存問題的考驗(yàn)，使其暫時(shí)沒有顧及到員工工作的績(jī)效評(píng)估的方面，因此沒有建立起一套較為有效的員工績(jī)效評(píng)估體系，該公司目前所擁有的只是一個(gè)較為簡(jiǎn)單的績(jī)

58、效管理制度。</p><p>　　目前，在人力資源績(jī)效評(píng)估方面，鹽城xx公司的做法是：每年由員工填寫自我評(píng)價(jià)表，再由員工互相評(píng)價(jià)，最后由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工做出評(píng)價(jià)。</p><p>　　下圖為xx有限公司績(jī)效考核情況圖，可以看出，這只是一個(gè)較為簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)估表，不夠完善，并不能從全方位評(píng)價(jià)每一名員工的績(jī)效水平。</p><p><b>　　權(quán)重</b>

59、</p><p><b>　　70%</b></p><p><b>　　5%</b></p><p><b>　　15%</b></p><p><b>　　10%</b></p><p>　　圖3-2 xx有限公司績(jī)效考核情況圖

60、</p><p>　　從上圖可以看出，xx公司所采用的員工考核采取的是“德”、“勤”、“能”、“績(jī)”四項(xiàng)指標(biāo)，其不足之處有：</p><p>　　a. 對(duì)于業(yè)績(jī)沒有量化的考核，或者可行為化的考核，僅僅是工作總結(jié)，并不能客觀地反映一個(gè)崗位的真實(shí)業(yè)績(jī)，總結(jié)的形式不易量化自己，缺乏客觀評(píng)價(jià)證據(jù)；</p><p>　　b. 成績(jī)是反映一個(gè)崗位的工作完成情況的最直接的證據(jù)，這

61、部分的比例過小，總份并不能客觀地反映各崗位的真實(shí)業(yè)績(jī)；</p><p>　　c. 固然能力對(duì)于各管理崗位來說很重要，但是所占的比重過大。同時(shí)由于在能力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)上存在很難把握的模糊界定，使得大家都做老好人，這樣打出來的分很難有所區(qū)分。</p><p>　　可以看出該公司暫時(shí)沒有形成一套較為完善的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，來對(duì)其員工的工作績(jī)效進(jìn)行有效的評(píng)估。使得員工不能把自身的利益與公司的利益很好的掛鉤

62、，利用公司各種物質(zhì)資源的利用率不高，投入量和產(chǎn)出量不能很好的相聯(lián)系，該公司只有克服了以上的困難，才能得到更大的發(fā)展。</p><p>　　3.3 企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估存在的問題</p><p>　　3.3.1 績(jī)效評(píng)估流程不合理</p><p>　　xx有限公司目前的績(jī)效評(píng)估是按照這樣的流程去做的：首先，員工填寫自我評(píng)價(jià)表，然后，員工互相評(píng)價(jià)，最后，由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工做出

63、評(píng)價(jià)。整個(gè)流程非常粗燥，即沒有一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)估體系，也不符合理論上的績(jī)效評(píng)估程序要求。</p><p>　　3.3.2 績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)</p><p>　　A．職能部門的績(jī)效考核問題診斷</p><p>　　對(duì)于職能部門，xx有限公司一直沒有具體的績(jī)效指標(biāo)，一直都把公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與職能部門的配合割裂開的，公司職能部門只是履行這個(gè)部門“應(yīng)該”履行的職能，而沒有

64、考慮過把公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃真正落實(shí)到對(duì)各部門和員工的考核上，因此造成部門績(jī)效與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，無法將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫徹下去，由于沒有將公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各部門的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)各部門缺乏具體的考核，結(jié)果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上公司內(nèi)部的服務(wù)意識(shí)。</p><p>　　B．員工的績(jī)效指標(biāo)問題診斷</p><p>　　（一）對(duì)于員工，不分其所在部

65、門，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績(jī)四大類指標(biāo)，只是普通員工與管理人員在每大類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，而在對(duì)“德”、“勤”、“能”、“績(jī)”指標(biāo)的考核上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。員工常常感到自己對(duì)衡量自己工作績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無法用績(jī)效指標(biāo)對(duì)自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；</p><p>　?。ǘ┯捎诳?jī)效指標(biāo)缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及本部門的目標(biāo)

66、。對(duì)此，作者對(duì)xx公司員工發(fā)放了問卷，此問卷是圍繞員工對(duì)公司績(jī)效評(píng)估制度了解和滿意的程度展開的。問卷見下表：</p><p>　　表3-1 xx有限公司員工滿意度調(diào)查表</p><p>　　經(jīng)過對(duì)xx公司員工的問卷調(diào)查，得如下結(jié)果：</p><p>　　表3-2 鹽城xx公司員工對(duì)原有績(jī)效管理制度的滿意度調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)：</p><p>　　如

67、上圖，員工對(duì)考核程序及結(jié)果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認(rèn)為主管對(duì)自己的考核是一種“暗箱操作”，因而對(duì)績(jī)效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。調(diào)查問卷表明，只有6%的員工認(rèn)為公司對(duì)自己的工作有嚴(yán)格的考核，43%的員工認(rèn)為雖然有考核但是基本上是走過場(chǎng)，甚至有21%的人認(rèn)為根本沒有考核，30%的員工選擇了“說不清”。</p><p>　　因此，xx有限公司績(jī)效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是為其重建一套績(jī)效指標(biāo)體系，并據(jù)此制定一套行之有

68、效的績(jī)效評(píng)估體系，以此作為實(shí)施績(jī)效管理的依據(jù)使績(jī)效管理系統(tǒng)完整，與企業(yè)其他職能有機(jī)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織整體功能的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績(jī)效指標(biāo)體系，已成為很多企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的重要目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系的建立要有新的視野。</p><p>　　4 基于KPI法的xx有限公司績(jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建</p><p>　　4

69、.1 構(gòu)建績(jī)效評(píng)估體系的基礎(chǔ)性工作</p><p>　　建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。</p><p>　　組織結(jié)構(gòu)、部

70、門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。</p><p>　　員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。影響人的行為績(jī)效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素，其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)：組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)

71、，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素。因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。</p><p>　　4.2

72、 基于KPI法構(gòu)建績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系</p><p>　　4.2.1 確定公司一級(jí)KPI指標(biāo)</p><p>　　根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)用魚骨圖進(jìn)行細(xì)分得到了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，將關(guān)鍵因素進(jìn)一步細(xì)分。</p><p>　　xx有限公司目前的戰(zhàn)略目標(biāo)有三大項(xiàng)：一．實(shí)現(xiàn)公司的組織變革；二．實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的穩(wěn)定增長(zhǎng)；三．提升組織運(yùn)營(yíng)能力。</p><p

73、>　　將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)運(yùn)用“魚骨圖”進(jìn)行分解，目標(biāo)細(xì)化為：</p><p>　　實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 建立公平公開的</p><p>　　和崗位優(yōu)化 績(jī)效管理體系</p><p>　　建立有效的 建立完善的</p><p>　　財(cái)務(wù)管理體系 員工發(fā)展體系</p

74、><p>　　圖4-1 實(shí)現(xiàn)組織變革目標(biāo)分解魚骨圖</p><p>　　成本費(fèi)用控制 利潤(rùn)增長(zhǎng) 投資收益增長(zhǎng) 銷售收入增長(zhǎng)</p><p><b>　　發(fā)展公共關(guān)系</b></p><p>　　提升企業(yè)品牌 原有業(yè)務(wù)深挖 新業(yè)務(wù)開拓</p><p>　　圖4-2 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)增長(zhǎng)分解魚骨

75、圖</p><p>　　完善安全 提高人力資源 加強(qiáng)戰(zhàn)略</p><p>　　管理職能 管理能力 規(guī)劃職能</p><p>　　創(chuàng)造維護(hù) 保證高效 加強(qiáng)財(cái)務(wù) 完善配送</p><p>　　企業(yè)文化 行政服務(wù) 管理能力 職能</p><p>

76、;　　圖4-3 提高組織運(yùn)營(yíng)能力目標(biāo)分解魚骨圖</p><p>　　將“實(shí)現(xiàn)公司的組織變革” 的目標(biāo)進(jìn)一步分解得到：</p><p>　　表4-1 實(shí)現(xiàn)組織改革目標(biāo)分解細(xì)化表</p><p>　　將“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)穩(wěn)步增長(zhǎng)” 的目標(biāo)進(jìn)一步分解得到：</p><p>　　表4-2 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)穩(wěn)步增長(zhǎng)分解細(xì)化表</p><p&

77、gt;　　將“提高組織運(yùn)營(yíng)能力” 的目標(biāo)進(jìn)一步分解得到：</p><p>　　表4-3 提高組織運(yùn)營(yíng)能力目標(biāo)分解細(xì)化表</p><p>　　4.2.2 構(gòu)建公司各職能部門的二級(jí)KPI指標(biāo)</p><p>　　績(jī)效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來衡量考核對(duì)象工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保績(jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效計(jì)劃中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)

78、立，包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。確定標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)從上到下再?gòu)南碌缴系倪^程。</p><p>　　當(dāng)我們界定了績(jī)效指標(biāo)之后，設(shè)定績(jī)效的目標(biāo)就成了一件比較容易的事情。對(duì)于數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)通常是一個(gè)范圍，如果被評(píng)估者的績(jī)效表現(xiàn)超出目標(biāo)的上限，則說明被評(píng)估者做出了超出期望水平的卓越績(jī)效表現(xiàn)；如果被評(píng)估者的績(jī)效表現(xiàn)低于目標(biāo)的下限，則表

79、明被評(píng)估者存在績(jī)效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。關(guān)鍵指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的確定是自上而下再自下而上多次溝通的結(jié)果，其成果的表現(xiàn)形式是業(yè)績(jī)合同的簽署。</p><p>　　績(jī)效目標(biāo)確定后，還要確定各績(jī)效的權(quán)重。權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。

80、本文運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)法對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行分析，即依靠xx公司的歷史數(shù)據(jù)和作者對(duì)xx公司上層管理人員進(jìn)行的調(diào)查的直觀判斷確定權(quán)重。</p><p>　　也可運(yùn)用評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表來對(duì)權(quán)重進(jìn)行判斷?，F(xiàn)以生產(chǎn)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定表為例。此表制作方法為：由xx公司管理人員制定并填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表（見下表），將行因子與列因子進(jìn)行比較。如果采用四分值時(shí)，如果行因子相對(duì)于列因子顯得非常重要，則為4分；比較重要為3分；同樣重要為2

81、分；不太重要為1分；很不重要為0分，對(duì)各位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。其余各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以此類推得出。</p><p>　　表4-4 評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表</p><p>　　我們可以得到xx有限公司各個(gè)部門的KPI確定表如下：</p><p>　　表4-5 生產(chǎn)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表</p><p>　　表4-6 財(cái)

82、務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表</p><p>　　表4-7 總經(jīng)辦關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表</p><p>　　表4-8 人力資源部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表</p><p>　　表4-9 營(yíng)銷部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表</p><p>　　表4-10 品質(zhì)安全部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表</p><p>　　4.2.3 設(shè)定公司員工個(gè)人的KPI指標(biāo)</p>

83、<p>　　xx有限公司員工的KPI指標(biāo)分為兩類：一類是職能部門管理人員的KPI指標(biāo)，它與部門的KPI指標(biāo)是一致的。這是因?yàn)?，部門經(jīng)理承擔(dān)著部門賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)部門經(jīng)理都是通過自己的部門或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。因此，對(duì)部門的考核，最終將落實(shí)到對(duì)部門經(jīng)理的考核上；另一類是普通員工的KPI指標(biāo)。上一節(jié)已經(jīng)為職能部門建立了部門級(jí)的KPI指標(biāo)，現(xiàn)在來為員工個(gè)人建立個(gè)人的KPI指標(biāo)。</p><p&g

84、t;　　A．設(shè)定員工KPI指標(biāo)的程序</p><p>　　第一步：列出員工的工作產(chǎn)出</p><p>　　在部門KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)之上，根據(jù)確定工作產(chǎn)出的三個(gè)原則：增值產(chǎn)出的原則、客戶導(dǎo)向的原則、結(jié)果優(yōu)先的原則，來確定部門內(nèi)員工的工作產(chǎn)出。這里要介紹的是客戶關(guān)系圖在確定員工的工作產(chǎn)出中的運(yùn)用。</p><p>　　第二步：建立員工KPI指標(biāo)</p>&l

85、t;p>　　在確定了員工的工作產(chǎn)出之后，我們就可以遵循SMART原則來建立員工的KPI指標(biāo)。</p><p>　　第三步：設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估權(quán)重</p><p>　　設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)員工的各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定權(quán)重。對(duì)于總經(jīng)辦秘書來說，起草報(bào)告文件可能并不是花費(fèi)時(shí)間最多的工作，而日常的收發(fā)傳真、接聽電話、接待來客等花費(fèi)的時(shí)間則更多，但從重要

86、性來說，起草公文的重要性程度更高，因此，對(duì)這項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重。</p><p>　　第四步：設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)</p><p>　　完成了上述四個(gè)步驟，就可以得出一個(gè)員工完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。</p><p>　　B．設(shè)定員工KPI指標(biāo)</p><p>　　上一節(jié)我們已經(jīng)論述了構(gòu)建xx公司各部門（部門經(jīng)理）的KPI指標(biāo)的方法

87、。在此基礎(chǔ)上，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。由于篇幅所限，本文僅以總經(jīng)辦秘書的KPI指標(biāo)為例，來討論其KPI設(shè)定的方法。其他部門員工的個(gè)人KPI指標(biāo)可以以此類推得出。</p><p>　　首先，總經(jīng)辦秘書的客戶關(guān)系如圖所示：</p><p>　　圖4-4 總經(jīng)辦秘書的客戶關(guān)系圖</p><p>　　然后，根據(jù)

88、上圖我們就可以列出總經(jīng)辦秘書的工作產(chǎn)出為：</p><p>　　— 起草、打印日常文件；</p><p>　　— 收集、整理各類文檔；</p><p><b>　　— 會(huì)議記錄；</b></p><p><b>　　— 差旅安排；</b></p><p><b>　

89、　— 文件收發(fā)傳遞；</b></p><p><b>　　— 其他日常服務(wù)。</b></p><p><b>　　其KPI指標(biāo)為：</b></p><p>　　— 起草日常文件的及時(shí)準(zhǔn)確性：</p><p><b>　　— 文檔的完整性；</b></p>

90、<p>　　— 會(huì)議記錄及時(shí)準(zhǔn)確性；</p><p>　　— 文件收發(fā)及時(shí)準(zhǔn)確性；</p><p><b>　　總經(jīng)理滿意度。</b></p><p>　　C．最后，我們得到總經(jīng)辦秘書的KPI指標(biāo)為：</p><p>　　表4-11 總經(jīng)辦秘書的KPI指標(biāo)表</p><p>　　4.

91、3 基于KPI法的績(jī)效評(píng)估體系的建立</p><p>　　在xx有限公司人力資源績(jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建中，KPI法貫穿于構(gòu)建過程中的每一步。在完善的績(jī)效管理系統(tǒng)的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估實(shí)施、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等四個(gè)環(huán)節(jié)中，績(jī)效考核指標(biāo)的建立是績(jī)效管理體系的核心和出發(fā)點(diǎn)?？?jī)效實(shí)施以KPI為依據(jù)，對(duì)根據(jù)KPI標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控，在績(jī)效評(píng)估實(shí)施階段，KPI是考核的中心指標(biāo)，并以此為中心設(shè)立指標(biāo)考核體系，在績(jī)效考核結(jié)構(gòu)的運(yùn)用

92、上，要根據(jù)KPI的考核情況修正指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并作為下一年企業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定的依據(jù)。如下圖所示：</p><p>　　圖4-5 績(jī)效管理系統(tǒng)中對(duì)KPI的應(yīng)用</p><p>　　xx公司的績(jī)效管理分三個(gè)層面：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理、部門績(jī)效管理、員工績(jī)效管理。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理是最高層次，是部門績(jī)效管理、員工績(jī)效管理的基礎(chǔ)；部門績(jī)效管理、員工績(jī)效管理是公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程和支撐。公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在制定

93、以后，以半年/月度的回顧和檢查對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)解決問題，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　活動(dòng) 時(shí)間 輸出指標(biāo)與行動(dòng)</p><p>　　每年12-1月 公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)與計(jì)劃 </p><p><b>　　公司績(jī)效指標(biāo)/目標(biāo)</b></p&g

94、t;<p>　　部門KPI指標(biāo)/目標(biāo)</p><p>　　每月5-8日 檢查評(píng)估上個(gè)月度目標(biāo)完成情況 </p><p>　　各部門上月度績(jī)效考核結(jié)果</p><p><b>　　提出改進(jìn)輔導(dǎo)措施</b></p><p>　　發(fā)布本月各部門績(jī)效考核指標(biāo)/目標(biāo)</p><p&g

95、t;　　審核各部門本月工作計(jì)劃與重點(diǎn)</p><p>　　每月8-12日 傳達(dá)公司月度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)議精神</p><p>　　對(duì)上月度員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估</p><p><b>　　問題分析與改進(jìn)措施</b></p><p>　　發(fā)布本部門績(jī)效考核指標(biāo)/考核目標(biāo)</p><p>　　制定本月

96、員工績(jī)效考核目標(biāo)及工作計(jì)劃</p><p>　　圖4-6 公司績(jī)效目標(biāo)評(píng)估路徑</p><p>　　4.4 對(duì)xx有限公司擬建立的績(jī)效評(píng)估體系的評(píng)價(jià)</p><p>　　對(duì)比xx有限公司原有的績(jī)效考核狀況和現(xiàn)在的基于KPI的績(jī)效考核體系，可以預(yù)測(cè)由于KPI的應(yīng)用而使xx公司員工更加了解績(jī)效評(píng)估體系的運(yùn)作。將運(yùn)用KPI指標(biāo)擬建的績(jī)效評(píng)估體系運(yùn)用到xx公司日常的生產(chǎn)實(shí)踐

97、當(dāng)中，預(yù)計(jì)會(huì)有以下改善：</p><p>　　a．能讓員工更加了解績(jī)效評(píng)估的運(yùn)作過程，使他們盡最大的努力為公司創(chuàng)造財(cái)富。經(jīng)過對(duì)擬建的績(jī)效評(píng)估體系的宣傳，可以打消員工對(duì)考核程序及結(jié)果的公正性的懷疑。</p><p>　　b．績(jī)效指標(biāo)體系更具科學(xué)性，在xx有限公司原有的績(jī)效指標(biāo)中僅僅從德能勤績(jī)方面對(duì)員工進(jìn)行考核，指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，而在新的績(jī)效評(píng)估體系中形成了比較完整的績(jī)效指標(biāo)體系。對(duì)于職能部門的

98、考核，作為績(jī)效管理應(yīng)該是抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行管理，而指標(biāo)之間是相關(guān)的，新的制度通過抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，建立了KPI指標(biāo)體系將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。</p><p>　　c. 績(jī)效評(píng)估流程更加合理，xx公司原先的績(jī)效評(píng)估的流程是：首先，員工自評(píng)，然后，員工互評(píng)，最后由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工做出評(píng)價(jià)。整個(gè)流程非常粗糙，即沒有一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)估體系，也不符合理

99、論上的績(jī)效評(píng)估程序要求。而運(yùn)用了新建的績(jī)效評(píng)估體系之后，無論是由誰對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)價(jià)，都得按照設(shè)定好的指標(biāo)和權(quán)重來進(jìn)行，這樣有效避免了員工自評(píng)時(shí)的含糊不清，員工互評(píng)時(shí)感情因素的干擾。</p><p><b>　　5 結(jié)論</b></p><p>　　首先，通過在xx有限公司的實(shí)習(xí)，得到了公司各個(gè)方面的大致情況。在xx公司對(duì)所要研究的課題進(jìn)行了比較深入的調(diào)查，得到了不少

100、對(duì)以后的工作有用的信息。</p><p>　　之后，通過參閱文獻(xiàn)資料，對(duì)人力資源績(jī)效評(píng)估體系有了一個(gè)比較深刻的理解。知道了什么是人力資源績(jī)效評(píng)估體系；它包括哪些內(nèi)容；怎樣構(gòu)建它等等。</p><p>　　接著，試圖將文獻(xiàn)資料中的相關(guān)理論知識(shí)聯(lián)系到xx公司的實(shí)際情況當(dāng)中。在這一階段， 運(yùn)用KPI法對(duì)該公司的績(jī)效評(píng)估體系進(jìn)行了建立。</p><p>　　最后，對(duì)新建立的

101、人力資源績(jī)效評(píng)估體系進(jìn)行評(píng)價(jià)，并預(yù)計(jì)了xx公司在實(shí)施新的人力資源績(jī)效評(píng)估體系之后，公司將會(huì)獲得怎樣的收益。</p><p>　　在運(yùn)用KPI法對(duì)xx有限公司構(gòu)建人力資源績(jī)效評(píng)估體系并將其運(yùn)用到該公司的日常人力資源管理中，公司的員工不僅更加了解績(jī)效評(píng)估的運(yùn)行過程，而且更加積極地參與到評(píng)估當(dāng)中來。通過對(duì)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，xx公司能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開

102、發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。</p><p>　　但同時(shí)也清楚地看到了本績(jī)效評(píng)估體系的實(shí)現(xiàn)是建立在對(duì)企業(yè)當(dāng)年工作目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上的，所以沒能體現(xiàn)出績(jī)效管理體系在長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施中的作用。同時(shí)，由于企業(yè)所處環(huán)境的制約，如何解決有效的對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行考核和企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)保密之間的矛盾，也是尚待解決的問題。</p><p><b>　　參 考 文 獻(xiàn)</b></p>

103、;<p>　　[1] 葉暢東．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立研究[J]．現(xiàn)代管理科學(xué)．2005，(7)：100-101 </p><p>　　[2] 陳虹．國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查[J]．中國(guó)人力資開發(fā)．2003，(1)：56-59 </p><p>　　[3] 于健慧．人力資源管理中的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)[J]．人力資源開發(fā)．2006，(12)：83-84</p><p&

104、gt;　　[4] 周藝．績(jī)效考核中指標(biāo)體系的確定[J]．人力資源．2003，(8)：67 </p><p>　　[5] 黃維德，董臨萍．人力資源管理[M]．高等教育出版社．2004 </p><p>　　[6] 趙玉武．建立員工績(jī)效評(píng)估體系[J]．能源技術(shù)與管理． 2006，(6)：138-140 </p><p>　　[7] 顏春杰．建立員工績(jī)效評(píng)估體系[M]．社

105、會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社．2006 </p><p>　　[8] 張力．企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建[J]．石油管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)．2000，(2)36-38 </p><p>　　[9] 辛巧麗．淺談規(guī)范企業(yè)的績(jī)效考核體系[J]．管理科學(xué)文摘．2006，(7)：22 </p><p>　　[10] 布萊恩．貝克，馬克．休斯理德．人力資源計(jì)分卡[M]．機(jī)械工業(yè)出版社．2004

106、</p><p>　　[11] 趙亞果．人力資源管理部門如何建立企業(yè)績(jī)效管理體系[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化． </p><p>　　2005，(10)：230-231 </p><p>　　[12] 韓伯棠．人力資源績(jī)效評(píng)估方法的比較與選擇[J]．科技管理研究．2002，(6)：76-79 </p><p>　　[13] 萬璽．人力資源績(jī)效評(píng)估方法研

107、究[J]．重慶工商大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)報(bào)）．</p><p>　　2006，(4)：51-53 </p><p>　　[14] 陳景新．談現(xiàn)代企業(yè)員工績(jī)效管理系統(tǒng)[J]．企業(yè)經(jīng)濟(jì)．2004，(6)：47-48 </p><p>　　[15] 周大鵬．基于團(tuán)隊(duì)的人力資源績(jī)效考核與管理[J]．經(jīng)濟(jì)問題．2005，(2)：47-48</p><p>

108、　　[16] 胡建軍．東風(fēng)鑄件廠員工績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系及方法研究[D]．南京理工大學(xué)． 2005 </p><p>　　[17] 劉平．人力資源績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制研究[D]．西南石油學(xué)院．2003 </p><p>　　[18] Sandra Kerka． Human Resource Development[J]．2001，(2)：53-55 </p><p>

109、　　[19] Masaki ASANO and Kazuki OHARA． Human Resource Development Systems Focusing on HR ROI[J]．2001，(6)：31-34 </p><p>　　[20] John M．Ivancevich． Human Resource Management[M]．機(jī)械工業(yè)出版社．2005</p><p>&

110、lt;b>　　致 謝</b></p><p>　　當(dāng)這篇文章完成的時(shí)候，我的心情并沒有隨之輕松起來。因?yàn)樵谖已芯康倪^程中，每一次修改都是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)新問題的過程，這使我真正體會(huì)到了學(xué)無止境的涵義。因此，文章的完成并不意味著我對(duì)這個(gè)課題研究的完成，我將在以后的工作和學(xué)習(xí)中繼續(xù)我的研究。</p><p>　　在文章寫作過程中，首先感謝我的指導(dǎo)老師zz老師對(duì)我的幫助。文章

111、的完成是與李老師的信賴、支持與指導(dǎo)分不開的。</p><p>　　論文期間，我還得到了zz老師的指導(dǎo)和幫助。另外zz學(xué)長(zhǎng)不辭辛勞為本文的資料收集提供了很多的幫助。在此，我一并予以感謝！</p><p>　　此外，還要感謝zz的領(lǐng)導(dǎo)和員工，他們?yōu)槲姨峁┝藢?shí)地考察的機(jī)會(huì)，使我能順利的完成文章中的實(shí)證研究。</p><p>　　最后，要感謝在研究過程中為我提供幫助的老師、