從人本管理到能本管理

1、‰，■萬方數(shù)據(jù)念方面，也是遵循以人為本的原則。日本著名企業(yè)家松下幸之助有這樣一句名言：“松下電器是制造人的企業(yè)，兼做電器生意?！比毡矩S田公司為推行人本管理，提出“發(fā)揚(yáng)溫情友愛精神，形成家庭式的和諧風(fēng)尚”。豐田公司還通過各種活動(dòng)，制造公司“一家人”、“勞資和睦”的氣氛，調(diào)動(dòng)了員工的積極性、創(chuàng)造性，為公司贏得了豐厚的效益。但是早在上個(gè)世紀(jì)80年代，就有人提出，日本式人本管理是以工業(yè)經(jīng)濟(jì)高速增長為依托的，一旦傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)長期低迷，這種管理方式

2、就難免走進(jìn)死胡同。果不其然，隨著90年代初泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，日本企業(yè)人本管理模式也顯現(xiàn)出弊端?？梢赃@樣說：日本企業(yè)人本管理的三大法寶也是一柄雙刃劍，也有一個(gè)兩面效應(yīng)的問題：發(fā)生正面效應(yīng)時(shí)，負(fù)面效應(yīng)只是沒有顯現(xiàn)出來，而到一定時(shí)候就會(huì)不可避免的到來。近十幾年來日本傳統(tǒng)的管理模式遇到前所未有的挑戰(zhàn)，以三大制勝法寶為主要內(nèi)容的人本管理在日本企業(yè)開始演變?，F(xiàn)將日本企業(yè)人本管理的改革和發(fā)展歸納為以下三個(gè)方面。一、引進(jìn)美國的能本管理思想美國的企業(yè)強(qiáng)調(diào)以人

3、為中心的價(jià)值追求，管理體制相對(duì)開放，注重職工的能力和成果，鼓勵(lì)創(chuàng)新。而對(duì)于日本人來說，“和”的觀念很大程度上引導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。日本人的終身雇傭制、年功序列制在一定時(shí)期產(chǎn)生了無可比擬的凝聚力，但在新的經(jīng)濟(jì)形勢面前，已成了企業(yè)的制約因素。20世紀(jì)80年代，美國企業(yè)掀起學(xué)習(xí)日本企業(yè)的“熱潮”，到了今天，日本企業(yè)反過來向美國企業(yè)取經(jīng)，學(xué)習(xí)他們的創(chuàng)新能力和寬松的工作環(huán)境，學(xué)習(xí)他們對(duì)新經(jīng)濟(jì)的開放態(tài)度。很多日本企業(yè)紛紛瞄準(zhǔn)美國的人事管理制度，開始

4、考察和探索，并引進(jìn)新的管理制度。美國能本管理思想的主要特點(diǎn)是大力開發(fā)人力資源；強(qiáng)調(diào)采用剛?cè)岵?jì)的方法，通過激勵(lì)人、關(guān)心人、尊重人的價(jià)值和能力，以合理的制度和感情聯(lián)絡(luò)來調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；營造一個(gè)能充分調(diào)動(dòng)人的智力潛能的環(huán)境和氛圍等等。從日本的調(diào)查結(jié)果看，能力和能力主義正在受到日本企業(yè)的普遍重視。目前，日本引進(jìn)年薪制的企業(yè)大囝經(jīng)濟(jì)論壇20039約占三成左右，年薪制、浮動(dòng)獎(jiǎng)金制也在大幅增加。雖然可以說新制度已經(jīng)把根扎進(jìn)了日本企業(yè)

5、界這片土壤，但是仍有一些問題未能解決，主要是能本管理和人本管理如何有機(jī)結(jié)合的問題。但從現(xiàn)實(shí)情況看，在日本長期經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，能本管理無疑正是低迷中的日本需要的一劑良藥。二、鼓勵(lì)創(chuàng)新，激發(fā)員工的積極性在信息化時(shí)代，必須通過開發(fā)高新技術(shù)來創(chuàng)造新需求。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)方面，日本與亞洲許多國家和地區(qū)相比，已經(jīng)逐步失去優(yōu)勢，它在研究開發(fā)上的某些優(yōu)勢被勞動(dòng)力成本上的劣勢所抵消。由此帶來的結(jié)果是，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供過于求，生產(chǎn)過剩，而信息產(chǎn)業(yè)、生命科學(xué)等新興產(chǎn)

6、業(yè)發(fā)展滯后，未成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。這樣的經(jīng)濟(jì)形勢下，需要的是大量有創(chuàng)新精神的IT精英和高新技術(shù)人才。在人員招聘上，某些日本企業(yè)也由以前注重團(tuán)隊(duì)精神、合作性開始注重職員的創(chuàng)新精神、開拓能力等。在人員管理上，除了強(qiáng)調(diào)“人和”的觀念之外，也開始注重每個(gè)員工的個(gè)性特征，給員工創(chuàng)造自我發(fā)揮的空間，如中國一句古話：“不拘一格降人才”。一些日本企業(yè)比從前更加重視激發(fā)員工的工作熱情，他們采取工資保密、鼓勵(lì)職工入股、敬老尊賢的舉措，并且提倡發(fā)明創(chuàng)造，設(shè)立

7、“發(fā)明創(chuàng)造委員會(huì)”之類的組織，鼓勵(lì)員工提合理化建議和發(fā)明設(shè)想。經(jīng)理下車間時(shí)，常會(huì)當(dāng)著員工的面指責(zé)工頭，使員工同情工頭并覺得經(jīng)理對(duì)自己還不錯(cuò)，從而在接受工頭指揮時(shí)的心理反抗也就少一些。很多企業(yè)還規(guī)定干部要定期參加一兩項(xiàng)業(yè)余文體活動(dòng)，與員工同玩同樂，以聯(lián)絡(luò)感情，使工作時(shí)的上下級(jí)隔閡在娛樂中得到消除。日本電裝公司的西尾制作所提出要使職工“活性化”。豐田公司十分重視新技術(shù)的培訓(xùn)，重視培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神和參與意識(shí)。日本各企業(yè)長期以來堅(jiān)持開展合理化

8、建議活動(dòng)，員工參與十分踴躍，他們認(rèn)為，人的技能與自動(dòng)化設(shè)備相結(jié)合是最好的結(jié)合，不必追求全盤自動(dòng)化。三、優(yōu)化用人機(jī)制。改革人事制度日本企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因?yàn)閾?dān)心政策的隨意變化會(huì)破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題但是很少有企業(yè)敢于向它發(fā)起全面挑戰(zhàn)。但是，由于公司經(jīng)營危機(jī)的加深，為了提高企業(yè)活力，近年來很多日本企業(yè)采取了一些人事改革措施。圍繞著人事制度和人事管理所出臺(tái)的眾多新舉措，使日本企業(yè)發(fā)生

9、了一場近似“明治維新”式的“人事革命”。這些變革包括：實(shí)行新的干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，薪差陡增；采用量化的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，升降有據(jù)；推行實(shí)績主義招聘制，能人出山；推行彈性工作制，張弛有度；提倡目標(biāo)管理和自我管理等等。很多日本企業(yè)還從國外引進(jìn)高科技人才，重金聘用管理人才，開始打破傳統(tǒng)的年功序列制。松下公司在總經(jīng)理的率領(lǐng)下著手改革人事管理辦法。長期以來，對(duì)管理崗位難以衡量工作績效，因而管理者即使工作平平也不會(huì)影響他的收人和職位。松下提出管理職位人事改革

10、的原則是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到3倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。索尼公司對(duì)內(nèi)部用人機(jī)制進(jìn)行了大膽改革。公司每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)，這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)給人才創(chuàng)造了一種可持續(xù)發(fā)展

11、的機(jī)遇，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來。當(dāng)每個(gè)員工都朝著“把自己最想干的工作干好”的目標(biāo)努力時(shí)，索尼公司的人力資源管理就發(fā)揮出理想效果。綜上所述，面對(duì)十余年的經(jīng)濟(jì)不景氣，面對(duì)信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的劇烈國際競爭，日本開始打破傳統(tǒng)的人本管理模式，進(jìn)行前所未有的變革和發(fā)展，探索一種日本式的嚴(yán)厲制度和溫情制度相結(jié)合的人本管理新模式，其實(shí)質(zhì)是實(shí)行以“能力”開發(fā)為基礎(chǔ)和前提的“能本”管理。日本企業(yè)人本管理模式的發(fā)展和演變?yōu)槲覀兲岢隽藣湫碌难芯?/p>