企業(yè)員工的差異化管理

1、企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)動(dòng)力，企業(yè)員工的能力、忠誠度是企業(yè)發(fā)展的無形資產(chǎn)。在企業(yè)發(fā)展過程中如何利用這種無形資產(chǎn)，是一個(gè)值得思考的問題。以前，在員工管理方面，我們經(jīng)常聽到的一句話就是：“我對他們都是一視同仁的?！边@句話聽起來似乎頗為公平公正，實(shí)際上根本就既不公平也不公正。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的員工多則上萬，少則幾位，在這個(gè)集體當(dāng)中的個(gè)性化差異。必定讓“驅(qū)同化管理”很難成功?，F(xiàn)在，管理者越來越意識(shí)到人與人之間的差別是顯著的，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的工作性

2、質(zhì)和工作內(nèi)容確有區(qū)別，因此。實(shí)現(xiàn)員工的差異化管理已經(jīng)成為擺在管理者面前的一個(gè)嶄新課題。：員工差異化管理的理論蓉礎(chǔ)”、～’。F。。_∥1管理成本理論?，F(xiàn)代企業(yè)在擁有相對豐富的物質(zhì)資本的同時(shí)，迫切需要尋找與之匹配的人力資本，但并不是所有的雇員對企業(yè)都具有同等的重要性。企業(yè)只有擁有較多高水平的人力資本，發(fā)展的空間才會(huì)比較大。我們同時(shí)應(yīng)該意識(shí)到，企業(yè)每雇傭一個(gè)員工都會(huì)耗費(fèi)一定的成本。除了向員工支付報(bào)酬和福利，提供培訓(xùn)等物質(zhì)支出之外，還要花費(fèi)很多

3、非貨幣性的成本。比如在管理員工的勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，要付出時(shí)間、心血、投入感情，所有這些成本都應(yīng)是企業(yè)著力避免和節(jié)約的。因此，在組織內(nèi)部多種類型的員工同時(shí)存在的情況下，如果不能有差別地管理員工勞動(dòng)關(guān)系，仍然對員工“一視同仁”地投入相同費(fèi)用的話，勢必會(huì)造成企業(yè)管理成本的浪費(fèi)。勞動(dòng)關(guān)系管理差異化是節(jié)約管理成本的需要。力資源氨王求秀2特質(zhì)理論。特質(zhì)理論認(rèn)為，員工的人格是由個(gè)體的特質(zhì)組成的，特質(zhì)是構(gòu)成人格的基本單元，決定個(gè)體的行為，并且人格特質(zhì)在時(shí)間上

4、具有穩(wěn)定性，在空間上具有普遍性，個(gè)體與個(gè)體之間的特質(zhì)不具有雷同性。具有不同特質(zhì)的人，即使對同一個(gè)刺激物，反應(yīng)也會(huì)不同。一個(gè)具有友好特質(zhì)的人和一個(gè)具有懷疑特質(zhì)的人對陌生人的反應(yīng)是很不同的，正因?yàn)槊總€(gè)個(gè)體的特質(zhì)是不一樣的，那么同一種標(biāo)準(zhǔn)或者是同一種模式不可能對所有員工適用。當(dāng)然我們也不可能對每一個(gè)員工進(jìn)行非常細(xì)致的特質(zhì)管理，但是至少我們可以對有相同特質(zhì)的人進(jìn)行歸類，從而再根據(jù)分類進(jìn)行差異化的管理。3需求理論。無論是早期的馬斯洛需求理論、激勵(lì)

5、保健理論、目標(biāo)設(shè)置理論、麥克萊蘭德的需要理論等等，都反映出了一個(gè)道理：每個(gè)員工他自身的需求是不一樣的，對工作所帶來的效益期望也是不一樣的。有些員工可能還只是基本的生理需要，有些則可能是追求自我實(shí)現(xiàn)，特別是那些具有高價(jià)值的異質(zhì)性人力資本，他們的需求就不僅僅是社會(huì)需要和尊重的需要，那么企業(yè)對于這些人也肯定愿意進(jìn)行更大成本的投資。比如，高價(jià)值的和高獨(dú)特性的人力資本，這類員工可稱為核心員工，他們從事與企業(yè)生存和發(fā)展密切相關(guān)的工作，企業(yè)將其視為產(chǎn)

6、生競爭優(yōu)勢的資源。如高科技企業(yè)的工程師，對這類員工，管理者應(yīng)注重勞動(dòng)關(guān)系中的信任和組織承諾，要與員工建立緊密的勞動(dòng)關(guān)系，鼓勵(lì)雇主和雇員在開發(fā)企業(yè)關(guān)鍵技能方面相互投資。組織通過投資和開發(fā)雇員技能，允許雇員更多的參與企業(yè)決策活動(dòng)，使雇員產(chǎn)生高水平的持續(xù)冶金企業(yè)文化鬈4I》2010年4期#萬方數(shù)據(jù)企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)動(dòng)力，企業(yè)員工的能力、忠誠度是企止發(fā)展的元，形資產(chǎn)。在企業(yè)發(fā)展過程中如何利用這種元，形資產(chǎn)，是一個(gè)值得忠考的問題。以前，在員

7、工管理方面，我們經(jīng)常聽到的一句話就是z“我對他們都是一視同仁的。“這句話聽起來似乎頗為公平公正丘，實(shí)際上根本就既不公平也不公止。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的員工多則土萬，少則幾位，在這個(gè)集體當(dāng)中的個(gè)性化差異，必定讓“驅(qū)同化管理“很難成功?，F(xiàn)在，管理者越來越意識(shí)到人與人之間的差別是顯著的，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的二作性質(zhì)和二作內(nèi)容確有區(qū)別，因此，實(shí)現(xiàn)員工的差異化管理已經(jīng)成為擺在管理者面前的一個(gè)嶄新課題。員正是異化管理的.t2“.a.礎(chǔ)、1.管理成本理論。現(xiàn)代

8、企業(yè)在擁有相對豐富的物質(zhì)資本的同時(shí)，迫切需要尋找與之匹配的人力資本，但并不是所有的在員對企業(yè)都具有同等的重要性。企業(yè)只有擁有較多高水平的人力資本，發(fā)展的空間才會(huì)比較大。我們同時(shí)應(yīng)該意識(shí)到，企業(yè)每在傭一個(gè)員工都會(huì)耗費(fèi)一定的成本，除了向員工支付報(bào)酬和福利，提供培訓(xùn)等物質(zhì)支出之外，還要花費(fèi)很多非貨幣性的成本，比如在管理員玉的勞動(dòng)關(guān)系時(shí)，妥付出時(shí)間、心血、投入感情，所有這些成本都應(yīng)是企業(yè)著力避免和節(jié)約的。因此，在組織內(nèi)部多種類型的員工同時(shí)存在的

9、情況下，如果不能有差別地管理員工勞動(dòng)關(guān)系，仍然對員二“一視同仁“地，投入相同費(fèi)用的話，勢必會(huì)造成企業(yè)管理成本的浪費(fèi)。勞動(dòng)關(guān)系管理差異化是節(jié)約管理成本的需要。忍辛AbtE黯怖j1JZ習(xí)之勢2.特質(zhì)理論。特質(zhì)理論認(rèn)為，員工的人格是由個(gè)體的特質(zhì)組成的，特質(zhì)是構(gòu)成人格的基本單元，決定個(gè)體的行為，并且人格特質(zhì)在時(shí)間上具有穩(wěn)定性，在空間上具有普遍性，個(gè)體與個(gè)體之間的特質(zhì)不具有雷同性。具有不同特質(zhì)的人，即使對同一個(gè)剌激物，反應(yīng)也會(huì)不同。一個(gè)具有友好特

10、質(zhì)的人和一個(gè)具有懷疑特質(zhì)的人對陌生人的反應(yīng)走很不同的，正因?yàn)槊總€(gè)個(gè)體的特質(zhì)是不一樣的，那么同一種標(biāo)準(zhǔn)或者是同一種模式不可能對所有員工適用。當(dāng)然我們也不可能對每一個(gè)員二進(jìn)行非常細(xì)效的特質(zhì)管理，但是至少我們可以對有相同特質(zhì)的人進(jìn)行歸類，從而再根據(jù)分類進(jìn)行差異化的管理。3.需求理論。無論是早期的馬斯洛需求理論、激勵(lì)保健理論、目標(biāo)設(shè)歪理論、麥克萊蘭德的需要理論等等，都反映出了一個(gè)道理:每個(gè)員工他自身的需求是不一樣的，對工作所帶來的效益期望也是不

11、一樣的。有些員工可能還只是基本的生理需要，有些則可能是追求自我實(shí)現(xiàn)，特別是那些具有高價(jià)值的異質(zhì)性人力資本，他們的需求就不僅僅是社會(huì)需妥和尊重的需要，那么企業(yè)對于這些人也肯定愿意進(jìn)行更大成本的投資。比如，高價(jià)值的和高獨(dú)特性的人力資本，這類員王可稱為核心員玉，他們從事與企止生存和發(fā)展密切相關(guān)的工作，企此將其視為產(chǎn)生競爭優(yōu)，勢的資源，如高科技企業(yè)的工程師，對這類員工，管理者應(yīng)注重勞動(dòng)關(guān)系中的信任和組織承諾，要與員工建立緊密的勞動(dòng)關(guān)系，鼓勵(lì)雇主

12、和準(zhǔn)員在開發(fā)企止關(guān)鍵技能方面相互投資。組織通過投資和開發(fā)展員抗能，允許在員更多的參與企業(yè)決策活動(dòng)，使雇員產(chǎn)生高水平的持續(xù)，.合會(huì)Jt.文化〈才41，72010年也街肋鼢蹩謄k承諾。而雇員的承諾就能轉(zhuǎn)化為更高的績效。因此，執(zhí)行差異化管理是滿足員工各種需求的必要手段，更是企業(yè)節(jié)省人力資源管理成本的有效途徑。4員工能力理論。企業(yè)員工的能力是千差萬別的。有學(xué)者指出，企業(yè)里的人力資本可以分為三類，即工人、經(jīng)理和企業(yè)家。這一分類的依據(jù)是人力資本知識(shí)

13、結(jié)構(gòu)的差異，應(yīng)該說這種分類是比較模糊的，因?yàn)槊恳活惾肆Y本就是一個(gè)包含很大技術(shù)差異的群體，比如工人，這類人力資本就是一個(gè)包含很大技術(shù)差異的群體，跨度很廣，從簡單操作工到掌握稀缺技能的高級工人，他們對企業(yè)的影響和貢獻(xiàn)的差別是顯而易見的，因此對他們的人力資源管理也應(yīng)該差別對待。員工差異fg管理的策略1實(shí)行員工的彈性管理與例外管理。心理學(xué)家波諾瑪曾經(jīng)說過：一個(gè)沒有彈性的管理者，可以說就是沒有效率的管理者。彈性管理與例外管理的理念原來是在探討企

14、業(yè)內(nèi)因?qū)蛹壊煌?，而在處理相關(guān)事務(wù)時(shí)運(yùn)用彈，生與例外管理的不同權(quán)責(zé)。簡言之，層次較低的主管在管理中通常以制度之規(guī)范處理經(jīng)常性事務(wù)，層次高者處理管理事務(wù)及決策時(shí)并不一定以制度為基準(zhǔn)，而以其智慧、經(jīng)驗(yàn)、能力做判斷，必要時(shí)甚至“舍制度”而“就真理”。就員工差異管理而言，這種彈性與例外管理應(yīng)該以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，必須先考慮企業(yè)制度的適用性。既不能為了維護(hù)主管對員工的影響力而做“好人”，亦不能為了個(gè)人利益而放任不管。在處理員工問題時(shí)，要做到既對事也

15、對人，其實(shí)這也是員工差異化管理的一個(gè)特點(diǎn)。2對員工實(shí)行差異化薪酬。如何連結(jié)薪酬與績效，如何以薪酬促績效，這是全世界所有公司都關(guān)注的管理話題。在眾多的調(diào)研中，比較得到大眾認(rèn)可的是人員分級制度。所謂人員分級制度，就是將有限的薪酬預(yù)算向關(guān)鍵職能、關(guān)鍵個(gè)人傾斜，拉大關(guān)鍵與非關(guān)鍵、高績效與低績效在薪酬上的差別，從而激勵(lì)和留住對公司有價(jià)值的員工。現(xiàn)在國內(nèi)許多一流的公司都在實(shí)踐差異化的薪酬制度，但是有些公司并沒有把握好度。比如，浮動(dòng)獎(jiǎng)金本來是實(shí)現(xiàn)差異

16、化的重要手段，一般公司的高繢效員工占到了公司員工的5lO％，但是浮動(dòng)獎(jiǎng)金卻覆蓋了大部分的員工，使得浮動(dòng)獎(jiǎng)金變?yōu)椤按箦侊垺?，失去了激?lì)的作用。另外，薪酬差異到什么程度，也是需要考慮的問題。有調(diào)查顯示，在亞洲和歐洲，有超過40％的雇主給出的是154g者以上的差距，即高績效員工的獎(jiǎng)勵(lì)等于或多于平均激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的15倍。3差異化培訓(xùn)?，F(xiàn)在，企業(yè)管理培訓(xùn)已進(jìn)入第三代——以員工為中心的差異化培訓(xùn)。此培訓(xùn)模式的明顯標(biāo)志是，以員工為中心，在素質(zhì)模型、崗位分

17、析的基礎(chǔ)上來設(shè)計(jì)確定公司備崗位的素質(zhì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)，然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進(jìn)行評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進(jìn)行歸納總結(jié)，形成計(jì)劃性的培訓(xùn)模塊?？紤]培訓(xùn)成本，將同一類或相近需求的員工集中培訓(xùn)，有多項(xiàng)能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)。然后進(jìn)行員工回4后的表現(xiàn)評估。迭不到素質(zhì)要求的，安排進(jìn)行再培訓(xùn)。這樣形成一個(gè)差異性的、持續(xù)的、回環(huán)的培訓(xùn)體系。差異化培訓(xùn)具有代表t#的培訓(xùn)模式主要有以下三種：(1)以德國為

18、代表的“雙元制”模式?！半p元制”模式是指職業(yè)學(xué)校和企業(yè)等校外實(shí)踐場所來共同進(jìn)行的教育培訓(xùn)的模式。(2)以英國、澳大利亞為代表的“CEBT”模式，即能力本位的教育和培訓(xùn)，依賴職業(yè)能力分析的結(jié)果，確立權(quán)威性國家能力標(biāo)準(zhǔn)，通過與這些標(biāo)準(zhǔn)相比較來確定員工的等級水平。(3)以美國、加拿大為代表的cBE模式，即以能力為基礎(chǔ)的教育，是現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于北美的先進(jìn)模式。4建立以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)的差異化策略。差異化的人力資源管理策略是企業(yè)的必然選擇，但是，

19、差異化的策略必須以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)。建立以“事實(shí)差異”為基礎(chǔ)的差異化的人力資源管理策略。需要采取以下步驟：首先，根據(jù)公司戰(zhàn)略、文化，確立識(shí)別員工差異的辦法與指標(biāo)，識(shí)別的指標(biāo)包括重要性的差異和需要的差異。重要性差異的識(shí)別指標(biāo)一般包括：貢獻(xiàn)價(jià)值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質(zhì)等；需要的差異的識(shí)別指標(biāo)一般包括：價(jià)值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環(huán)境等。其次，成立識(shí)別項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的啟動(dòng)動(dòng)員、人員與資金的支

20、持、成果的審核等，項(xiàng)目的工作小組主Jr負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的具體工作。再次，正式啟動(dòng)識(shí)別差異的項(xiàng)目，在項(xiàng)目的開展過程中，切記急功近利和形式主義。最后，根據(jù)差異識(shí)別的結(jié)果，將員工分為不同的群體，以公司人力資源管理的基本理念為導(dǎo)向。結(jié)合公司未來的戰(zhàn)略需求，制定與推行差異化的人力資源管理策略。根據(jù)80／20法則，企業(yè)員工對企業(yè)的價(jià)值是不一樣的。企業(yè)對少部分核心人才實(shí)施傾斜和照顧，實(shí)現(xiàn)人力資源的差異化管理，是許多企業(yè)將要面對的新的課題，因此在實(shí)踐中，管

21、理者應(yīng)該根據(jù)各公司的特點(diǎn)進(jìn)行判斷和管理，最終形成企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大合力。冶金企業(yè)文化绔2010年4期萬方數(shù)據(jù)承諾，而雇員的承諾就能轉(zhuǎn)化為更高的績效。因此，執(zhí)行差異化管理是滿足員工各種需求的必要手段，更是企業(yè)節(jié)省人力資源管理成本的有效途徑。4.員工能力理論。企業(yè)員工的能力是千差萬別的。有學(xué)者指出，企業(yè)里的人力資本可以分為三類，Jfp工人、經(jīng)理和企業(yè)家。這一分類的依據(jù)是人力資本知識(shí)結(jié)構(gòu)的差異，應(yīng)該說這種分類是比較模糊的，因?yàn)槊恳活惾肆Y本就是一

22、個(gè)包含很大技術(shù)差異的群體，比如工人，這類人力資本就是一個(gè)包含很大技術(shù)差異的樣體，跨度很廣，從簡單操作工到掌握稀缺技能的高級工人，他們對企業(yè)的影響和貢獻(xiàn)的差別是顯而易見的，因此對他們的人力資源管理也應(yīng)該差別對待。、具且是異也笛...t$，民唔1.實(shí)行員工的彈性管理與例外管理。心理學(xué)家潑諾瑪曾經(jīng)說過z一個(gè)沒有彈性的管理者，可以說就是沒有效率的管理者。彈性管理與例外管理的理念房、來是在探討企業(yè)內(nèi)閣層級不同，而在處理相關(guān)事務(wù)時(shí)運(yùn)用彈性與例外管理

23、的不同權(quán)貴。簡言之，層次較低的主管在管理中通常以制度之規(guī)范處理經(jīng)常性事務(wù)，層次高者處理管理事務(wù)a決策時(shí)并不一定以制度為基準(zhǔn)，而以其智慧、經(jīng)驗(yàn)、能力做判斷，必妥時(shí)甚至“舍制度“而“就真理“。就員工差異管理而言，這種彈性與例外管理應(yīng)該以企:Ik利益為出發(fā)點(diǎn)，必須先考慮企業(yè)制度的適用性，既不能為了維護(hù)主管對員工的影響力而做“好人亦不能為了個(gè)人利益而放任不管。在處理員工問題時(shí)，妥做到既對事也對人，其實(shí)這也是員工差異化管理的一個(gè)特點(diǎn)。2.對員工實(shí)

24、行差異化薪酬。如何連結(jié)薪酬與績效，如何以薪酬促績效，這是全世界所有公司都關(guān)注的管理話題。在眾多的調(diào)研中，比較得到大眾認(rèn)可的是人員分級制度。所謂人員分級制度，就是將有限的薪酬預(yù)算向關(guān)鍵職能、關(guān)鍵個(gè)人傾斜，拉大關(guān)鍵與非關(guān)鍵、高績效與低績效在薪酬上的差別，從而激勵(lì)和留住對公司有價(jià)值的員工?，F(xiàn)在國內(nèi)許多一流的公司都在實(shí)踐差異化的薪酬制度，但是有些公司并沒有把握好度。比如，浮動(dòng)獎(jiǎng)金本來是實(shí)現(xiàn)差異化的重要手段，一般公司的高績效員工占到了公司員工的5

25、10%，但是浮動(dòng)獎(jiǎng)金卻覆蓋了大部分的員工，使得浮動(dòng)獎(jiǎng)金變?yōu)椤按箦侊埵チ思?lì)的作用。另外，薪酬差異到什么程度，也是需要考慮的問題。有調(diào)查顯示，在亞洲和歐洲，有超過40%的在主給出的是1.5倍以上的差距，即高績效員工的獎(jiǎng)勵(lì)等于或多于平均激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)的1.5倍。3.差異化培訓(xùn)?，F(xiàn)在，企止管理培訓(xùn)11已進(jìn)入第二代一以員工為中心的差異化培訓(xùn)。此培訓(xùn)模式的明顯標(biāo)志是，以員工為中心，在素質(zhì)模型、崗位分析的基礎(chǔ)上來設(shè)計(jì)確定公司各崗位的素質(zhì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)，然后

26、對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進(jìn)行評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進(jìn)行歸納總結(jié)，形成計(jì)劃性的培訓(xùn)模塊?？紤]培訓(xùn)成本，將同一類或相近需求的員工集中培訓(xùn)，有多項(xiàng)能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)。然后進(jìn)行員工回任后的表現(xiàn)評估。達(dá)不到素質(zhì)要求的，安排進(jìn)行再培訓(xùn)10這樣形成一個(gè)差異性的、持續(xù)的、回壞的培訓(xùn)體系。差異化培訓(xùn)l具有代表性的培訓(xùn)11模式主妥有以下三種:(1)以德因?yàn)榇淼摹半p元，剁“模式?！半p元制“模式是指職業(yè)

27、學(xué)校和企業(yè)等校外實(shí)踐場所未共同進(jìn)行的教育培訓(xùn)的模式。(2)以英國、澳大利亞為代表的“CEBT“模式，即能力本位的教育和培訓(xùn)，依賴職業(yè)能力分析的結(jié)果，確立權(quán)威性國家能力標(biāo)準(zhǔn)，通過與這些標(biāo)準(zhǔn)相比較來確定員工的等級水乎。(3)以美國、加拿大為代表的CBE模式，p以能力為基礎(chǔ)的教育，是現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于北美的先進(jìn)模式。4.建立以“事實(shí)差異“為基礎(chǔ)的差異化策略。差異化的人力資源管理策略是企止的必然選擇，但是，差異化的策咯必須以“事實(shí)差異“為基礎(chǔ)。建立

28、以“事實(shí)差異“為基礎(chǔ)的差異化的人力資源管理策略，需要采取以下步驟:首先，根據(jù)公司戰(zhàn)略、文化，確立識(shí)別員工差異的辦法與指標(biāo)，識(shí)別的指標(biāo)包括重要性的差異和需要的差異。重晏性差異的識(shí)別指標(biāo)一般包括:貢獻(xiàn)價(jià)值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質(zhì)等需要的差異的識(shí)別指標(biāo)一般包括:價(jià)值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環(huán)境等。其次，成立識(shí)別項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小姐，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的啟動(dòng)動(dòng)員、人員與資金的支持、成果的審核等，項(xiàng)目的工作小組主妥負(fù)責(zé)項(xiàng)目

29、開發(fā)的具體工作。再次.正式啟動(dòng)識(shí)別差異的項(xiàng)目，在項(xiàng)目的開展過程中，切記急功近利和形式主義。最后，根據(jù)差異識(shí)別的結(jié)果，將員工分為不同的解體，以公司人力資源管理的基本理念為導(dǎo)向，結(jié)合公司未來的戰(zhàn)略需求，制定與糧行差異化的人力資源管理策咯。根據(jù)8020法則，企業(yè)員工對企業(yè)的價(jià)值是不一樣的，企業(yè)對少部分核心人才實(shí)施傾件和照顧，實(shí)現(xiàn)人力資源的差異化管理，是許多企業(yè)將妥面對的新的課題，因此在實(shí)踐中，管理者應(yīng)該根據(jù)各公司的特點(diǎn)進(jìn)行判斷和管理，最終形成