企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心競爭力-張利-195頁

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心競爭力,主講：張利,學習方法與信息吸收,聽 5%聽和讀 20%演示 30%討論 50%互動 70%教給他人

2、 90%,問題的提出,企業(yè)為什么可以生存？企業(yè)為什么可以發(fā)展？,是因為企業(yè)擁有了顧客！,小靈通與GSM手機的比較,市場營銷,,,銷售之道,經(jīng)營之道,,,顧客導向,競爭導向,,,,,,,商品 品牌 資本,,,企業(yè)文化,STP分析,購買者行為分析,競爭者分析,環(huán)境分析,參照市場分析,促銷,渠道,價格,產(chǎn)品,,,,,,,營銷戰(zhàn)略,,,營銷策略,,,4P,,,

3、營銷機會分析,,,銷售之道,,,經(jīng)營之道,企業(yè)戰(zhàn)略,,,,企業(yè)競爭戰(zhàn)略的表現(xiàn),成本優(yōu)勢：一個企業(yè)能夠用比競爭對手更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。產(chǎn)品優(yōu)勢：企業(yè)的產(chǎn)品沒有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對的壟斷者，可以以較高的價格出售產(chǎn)品而不失去顧客。品牌優(yōu)勢：顧客愿意為一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競爭對手生產(chǎn)的質量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價格。,企業(yè)三種優(yōu)勢的關系,企業(yè)成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢具有相對重要性。在不同的行業(yè)，對不同的產(chǎn)品，甚

4、至在相同的行業(yè)，同樣的產(chǎn)品在經(jīng)濟發(fā)展的不同階段和不同地區(qū)也不同。,產(chǎn)品的質量、性能的信息在買者和賣者之間越不對稱，買者越容易被賣者欺騙，則品牌優(yōu)勢越重要，成本優(yōu)勢越不重要。居民收入水平越高，經(jīng)濟越發(fā)達，則品牌優(yōu)勢越重要，成本優(yōu)勢越不重要。,企業(yè)三種優(yōu)勢的關系,企業(yè)三種優(yōu)勢的關系,獲得結果的途徑,使命,戰(zhàn)略,結構,結果,企業(yè)的使命與目標,企業(yè)目的：一個企業(yè)存在的理由企業(yè)宗旨：一個企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向企業(yè)的經(jīng)營哲學：企業(yè)的價值觀與企業(yè)文

5、化,企業(yè)的使命,,,,,企業(yè)的使命,,,,1、企業(yè)目的生存、發(fā)展、獲利三個根本的經(jīng)濟目的與愿景,2、企業(yè)宗旨企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向。企業(yè)目前和未來的業(yè)務范圍,3、經(jīng)營哲學價值觀、基本信念、行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。,,彼 得 · 德 魯 克,企業(yè)與企業(yè)的目的,企業(yè)： 任何一個通過經(jīng)營商品和提供服務來體現(xiàn)自己職能的組織。企業(yè)的目的： 創(chuàng)造顧客。是為客戶提供產(chǎn)品或服務，而不是利潤的最大化或股東權益的最大化

6、。 企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)之外！,企業(yè)與企業(yè)的目的,組織并不是為了自己而存在。 它們只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構。對于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標，是對個人和社會做某種貢獻。因此，對其功能的考驗，都來自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。,企業(yè)家的定義,,企業(yè)家將經(jīng)濟資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領域轉移到較 高的領域。

7、 —— 法國經(jīng)濟學家 薩伊 企業(yè)家是那些愿意把變革視為機遇，并努力開拓的人。 —— 彼得 ·

8、; 德魯克,沃爾瑪公司（Wal - Mart）“我們存在的目的是為顧客提供等價商品——通過降低價格和擴大選擇余地來改善他們的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向傳統(tǒng)觀點挑戰(zhàn)與雇員成為伙伴滿腔熱情地工作，把全身心都投入進去薄利多銷不斷追求更高的目標,默克公司的使命“我們的工作是維持和改善人類的生活。衡量我們一切行動的價值的標準是我們在這方面取得的成就。”誠實與正直公司的社會責任在科學的基礎上創(chuàng)新而不是模仿公司各項

9、工作的絕對優(yōu)秀利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作,強生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務和責任分成等級：顧客第一，雇員第二，整個社會第三，股東第四視貢獻不同，個人機遇和所得報酬也不同權力下放 = 創(chuàng)造力 = 效率,以實業(yè)家為己任，為改善社會生活、提高社會福利、進一步發(fā)展世界文化貢獻自己的力量。“自來水經(jīng)營哲學”。,松下幸之助的經(jīng)營使命：,AT&T公司的使命： 致力于提供隨時聯(lián)系和溝通的橋梁，以及

10、與 之相關的世界一流的信息服務，使每個家庭和組織都用上電話。,福特公司的經(jīng)營使命：成為低成本、高質量和高服務以及對顧客提供最高價值的公司。,以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力在全球范圍內整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復興以商業(yè)

11、精英俱樂部的經(jīng)營形式，致力于整合中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成為具有世界級影響力的戰(zhàn)略投資公司。,新疆德隆集團的使命,,,,,,,,,,,,,1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990,1928-1958年1美元投資的增值曲線,$6,000.00,$5,000.00,$3,000.00,$4,000.00,$2,000.00,$1,000.00,對應公司普通市場,目光遠大的公司$6,356,$3

12、0.00,$60.00,,目光遠大的公司,對應公司$955普通市場$415,資料來源：柯林斯、波拉斯著 《基業(yè)長青》,企業(yè)使命的特點集中在有限的目標強調公司的政策和價值觀明確企業(yè)要參與的范圍,道者：令民與上同意；可與之死，可與之生，而民不畏危也。 ——孫子,知道，勝；不知道，不勝。 ——孫臏,夫人之在道，若魚之在水，得水而生，失水而死。

13、——《黃石公三略.下略》,一個組織的基本哲學對它的經(jīng)營成果的影響，要遠比技術力量、經(jīng)營資源、組織機構、革新和選擇時機這類因素大得多。 ——小托馬斯.沃森（IBM前董事長）,建立使命的意義,1、保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性2、為配置企業(yè)資源提供基礎或標準3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境4、統(tǒng)一員工的方向5、喚起利益相關者對企業(yè)的好感和熱情6、態(tài)度宣言7、調節(jié)分歧,如何思考企業(yè)的使命,利用當前的資源，把它發(fā)揮到最大程

14、度，你還能做點什么？在當前產(chǎn)品和業(yè)務的基礎上提高一個檔次抽象的考慮問題,如：酒瓶工廠如：YAMAHA如：鉛筆廠如：馬車公司,企業(yè)目標目標是企業(yè)使命的具體化目標是企業(yè)的基本戰(zhàn)略,,企業(yè)目標必須包括,,,,,,,,,,,,,獲利能力,產(chǎn)出能力,競爭地位,技術領先,職工發(fā)展,公共責任,4-3,制定目標的SMART原則,具體 —— SPECIFIC可測量 —— MEASURABLE積極的 —— AMBIT

15、IOUS可實現(xiàn) —— REALIZABLE時效 —— TIME-BASED,2001年初，中集在國際著名戰(zhàn)略咨詢顧問機構的協(xié)助下，對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進行了深入研究，中集未來的戰(zhàn)略目標是：為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務，為中國乃至世界的交通運輸業(yè)發(fā)展做出貢獻。從全球視野的角度，建立和并行發(fā)展三個業(yè)務層面，第一層面為現(xiàn)有核心業(yè)務——集裝箱業(yè)務，第二層面為箱式半掛車業(yè)務，第三層面為以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運輸裝備及服務行

16、業(yè)中有生命力的業(yè)務。中集的戰(zhàn)略是建立在公司既有的核心競爭力基礎上的，并將繼續(xù)鞏固和強化在核心業(yè)務上的優(yōu)勢，優(yōu)化集裝箱業(yè)務的產(chǎn)品結構。同時，積極拓展第二層面的業(yè)務，為中集開辟更廣泛的發(fā)展空間和取得更強的持續(xù)發(fā)展能力。中集有信心在15年時間內，在這類現(xiàn)代運輸裝備的生產(chǎn)及服務領域爭得世界第一的地位，從而成為世界級跨國公司。,案例(1),獲得競爭優(yōu)勢的途徑,結果,,,,資源,競爭優(yōu)勢,戰(zhàn) 略,,,,,,,,顧客,企業(yè),競爭者,戰(zhàn)略思考模式,

17、社會,政治,經(jīng)濟,技術,,,,,,,顧客,企業(yè),競爭者,戰(zhàn)略思考模式,,,,,STP戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,,核心競爭力,對于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒有一個發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)未來作出明確方向指導，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術革命的浪潮和經(jīng)濟的大變革中喪失生存條件。

18、 ——托夫勒,企業(yè)經(jīng)營，在某種意義來說，就像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術性錯誤，也能獲得成功。 ——羅伯特.E.伍德,什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？,通過有效地組合企業(yè)內部資源和能力，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而獲得競爭優(yōu)勢，滿足市場的需求和企業(yè)擁有人的需求的總體謀劃。

19、發(fā)展方向：企業(yè)想去那里？要變成什么樣子？經(jīng)營范圍：企業(yè)要做什么？變化的環(huán)境：要求企業(yè)用長遠的眼光考慮戰(zhàn)略的問題。戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。,什么是戰(zhàn)略？,研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律是戰(zhàn)略學的任務；研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律是戰(zhàn)術學的任務。,——毛澤東,戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術的速決戰(zhàn)，這是一件事的兩個方面。,戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術上的不規(guī)則、無定向。,戰(zhàn)略管理的五個問題,1、我是誰？

20、2、我的對手是誰？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)實戰(zhàn)略,意外戰(zhàn)略,期望戰(zhàn)略,深思熟慮戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略從何而來？,從“不要會打仗，只要會打圈”到“敵進我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”游擊戰(zhàn)里操勝券“大步進退

21、；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”運動戰(zhàn)中殲敵人,在認識過程中，戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略；在實踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術。 ——毛澤東,戰(zhàn)略管理的特點,1、戰(zhàn)略管理是一門綜合性科學2、戰(zhàn)略管理既是科學又是藝術3、戰(zhàn)略管理是一門不精確的科學4、戰(zhàn)略管理是一門軟科學,戰(zhàn)略計劃與業(yè)務計劃的區(qū)別,企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質,市

22、場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎與前提。沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢，尋求與對手的差異化是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的基礎。對企業(yè)來說，這種探索是一個反復、全面、細致的分析、比較和認識的過程。戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來“是什么樣子”，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標，而非產(chǎn)品和服務來構筑自身的形象。戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要建立一種機制。,企業(yè)總體戰(zhàn)略目標只能是

23、一個，而實施這個目標的分目標和途徑、策略將是多個。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術上靈活”戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠見的相結合的基礎上戰(zhàn)略要掌握時機，要選擇適宜的時機提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機感和緊迫感企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功,企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質,企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價值：STP戰(zhàn)略基于競爭

24、對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略,企業(yè)核心競爭力分析,,,,外部的機會,內部的資源、能力、核心能力,,,,持續(xù)的競爭優(yōu)勢,,不確定時代的決策,組織的決策必須依靠內在的統(tǒng)一決策能力組織的決策依據(jù)價值，而不是事實進行決策組織的決策依靠企業(yè)內生的自身力量超越對手成功的關鍵在于響應市場的速度和爭奪市場的能力企業(yè)缺乏的不是機會而是能力,競爭優(yōu)勢從何而來？,,,,,,,有形資源,無形資源,,,企業(yè)能力,競爭優(yōu)勢,體制,企業(yè)家能力,1994年萬科的王石在明

25、白了基金經(jīng)理們對多元化萬科的風險評價后，果斷地確立了“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務，重點發(fā)展城市居民住宅”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，才使得今天有意氣風發(fā)的萬科，而當時萬科13個不同的行業(yè)，每個行業(yè)都能賺錢，如果萬科的步伐按多元化的路子繼續(xù)擴張下去，資金鏈隨時有可能斷裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大廈一座了。,案例,公司戰(zhàn)略必須圍繞核心目標展開，公司的每一項業(yè)務都必須成為世界市場上的第一或第二，并且與GE的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略結構相一致，否則就將被出售。

26、 ——杰克.威爾奇,,正大集團曾經(jīng)是泰國最大的企業(yè)，也是最早來華投資的跨國公司。1979年正大開始來中國考察項目，與可口可樂、摩托羅拉等公司在中國推進專業(yè)化的戰(zhàn)略不同，正大處處撒網(wǎng)，全面擴張，在中國除了寧夏、西藏、青海以外共投資了近180多家企業(yè)，投資領域涉及農(nóng)牧

27、業(yè)、啤酒釀造、石油化工、通訊制造、摩托車、水產(chǎn)養(yǎng)殖、通訊制造、房地產(chǎn)、醫(yī)療、金融、等十幾個行業(yè)。由于戰(zhàn)線拉的太長，行業(yè)相關度不密切，從而其核心競爭力被稀釋，導致在華投資遭遇挫折。,案例,排名第一的西南航空公司，二十年間的股票報酬能力，高達二百七十倍，但它所處產(chǎn)業(yè)不僅是一個競爭激烈(許多知名的航空公司，在過去幾年間經(jīng)營不善，甚至倒閉)、本身也不是市場的領導者，它們?yōu)槭裁茨苡腥绱烁叩墨@利能力？,思考為什么？,過去研究競爭力，我們強調產(chǎn)業(yè)特點

28、，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢。但研究表明，行業(yè)內部企業(yè)之間的利潤差距遠遠大于行業(yè)之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉向對企業(yè)核心競爭能力的研究。中關村的企業(yè)很多，但賺錢的企業(yè)很少，因為他們缺乏核心競爭能力，“賺的是搬運工的錢”。 ——張維迎,

29、“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。 -----海爾集團總裁張瑞敏,“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。 -----海爾集團總裁張瑞敏,,“海爾的核心競爭力是海爾文化”。

30、 -----海爾集團總裁張瑞敏,什么是核心競爭力？,什么是核心競爭力？,2002年5月22日，“華凌·中國經(jīng)濟論壇”的首場論壇在北京大學舉辦。北京大學經(jīng)濟學院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟學家鐘朋榮與國信華凌集團董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團隊是企業(yè)的核心競爭力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力王

31、俊宜：經(jīng)營理念和科學決策是企業(yè)的核心競爭力,什么是企業(yè)核心競爭力？,“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。Lenard-Barton認為：企業(yè)核心競

32、爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mever&Utterback認為：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎上，把產(chǎn)品推向市場的能力。,,C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一個非常形象的“樹型”理論。他們認為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競

33、爭力。,,核心能力的判斷標準,,,,,,價值性,延展性,獨特性,動態(tài)性,系統(tǒng)性,價值性,1、核心能力應該能夠迅速的為顧客創(chuàng)造利益——鎖在保險箱內的技能是成不了核心能力的。2、核心能力創(chuàng)造的價值必須是獨特的，能夠為用戶重視的價值。用戶購買產(chǎn)品就是購買核心能力造就的核心價值。顧客是核心能力的最終裁判！,Intel公司的微處理器生產(chǎn)技術為大量電腦用戶帶來了快捷和穩(wěn)定的超值享受。,本田公司的發(fā)動機制造技術為顧客提供了剩油、低噪音、易加速等顧客

34、最想要的效益。,,延展性,1、核心能力是打開未來市場之門的鑰匙，而且不是一把鑰匙，是一串鑰匙。2、延展性使核心能力更具有競爭性，使企業(yè)全部產(chǎn)品受益，是保證企業(yè)多元化發(fā)展的關鍵。,Motorola公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，而且在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領域也遙遙領先。Sharp公司的液晶顯示技術，使其可以在筆記本電腦、袖珍計算器、大

35、屏幕電視顯像技術等領域都比較容易地獲得一席之地。,以照相機起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營，以獨特的影像技術為核心，集成了最先進的精密機械技術、光學技術和微電子技術，構成了圖象化方面的核心競爭力。在此基礎上，把業(yè)務領域從原來單一的照相機業(yè)務，延伸到復印機、打印機、傳真機等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。同時，進入新業(yè)務領域的成功，并未影響照相機的技術領先和市場地位，反而促進了照相機產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。 1988年，該公司提出了“

36、二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競爭力為基礎，進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I域。如今，該公司已經(jīng)實現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態(tài)學的佳能”。,案例（5）,獨特性（差異性）,1、獨特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和難以替代的特性。 飛利普公司對光盤儲存技術的掌握。2、如果某技能為整個行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在這個方面的水平遠遠高出其他公司，這種技能也是核心能力。

37、 本田公司在發(fā)動機系統(tǒng)方面具有的明顯高水平。,動態(tài)性,1、企業(yè)的核心能力與一定時期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場需求、管理模式、企業(yè)資源高度相關。隨著時間的推移經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰亡等階段。2、核心能力形成后，面臨著培育和提升的問題，否則將會淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優(yōu)勢。,系統(tǒng)性,1、企業(yè)的核心能力是與企業(yè)的組織結構、管理模式、資源、文化等因素高度融合的。因此與企業(yè)擁有的實物資產(chǎn)不同，核心能力難以從企業(yè)主體中分離出來，一旦形成

38、就相對穩(wěn)定。2、一方面核心能力必然會為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，這一點已經(jīng)被飛利普、摩托羅拉等公司的發(fā)展所證實；另一方面競爭優(yōu)勢不完全是由核心能力帶來的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力資源等等因素都可以成為競爭優(yōu)勢的來源。,偷不去：是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產(chǎn)權—— 品牌、文化。買不來：是指這些資源不能從市場上獲得。拆不開：是指企業(yè)的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起

39、 來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的。帶不走：是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走，因 此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。溜不掉：是指提高企業(yè)的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競爭力。,核心競爭力的特性,核心能力的標

40、準組合與競爭優(yōu)勢,,案例：中集集團,1980年招商局集團和丹麥寶隆洋行在深圳蛇口合資設立中國國際海運集裝箱股份有限公司 。1982年投產(chǎn)后即連年虧損，陷入困境 。1985-86年竟沒有接到一份訂單，1986年公司董事會決定停產(chǎn)，準備破產(chǎn)清盤 。1986年，公司大幅裁員至59人，將業(yè)務轉向鋼結構機加工，實現(xiàn)了公司的第一次盈利。1987年中國遠洋加盟，股權結構改變?yōu)橹羞h、招商局各45%，寶隆10%。,中集集團的案例,,1987-91

41、年，中集的集裝箱銷量（單位：標準箱）依次為：243、4566、7728、9207、14192。至1991年，銷售總額已超過2億元人民幣，主營業(yè)務利潤達4345萬元。1992-96年，中集的集裝箱標箱產(chǎn)量（TEU）分別為18748、33538、70147、141230、186613。1996年產(chǎn)量則越升至世界第一位，至2000年達到38%，是位居世界第二的新加坡勝獅（24萬）的三倍 。,,中集集團目前的行業(yè)地位,集裝箱產(chǎn)量：占世界產(chǎn)量的

42、38%。品種與品牌：唯一生產(chǎn)全部三大類集裝箱的一百幾十個品種，品牌是“CIMC”。技術創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)：1997年中集已創(chuàng)造技術專利十幾項，每年可推出五、六個新品種，在技術方面也達到了引領世界集裝箱行業(yè)的水平 。勞動生產(chǎn)率：2000年，中集實現(xiàn)銷售收入895,400萬人民幣，全員勞動生產(chǎn)率96萬多，比世界第二的新加坡勝獅高一倍。贏利能力：僅與國內上市公司相比，2000年，中集實現(xiàn)稅后利潤4.6億，每股盈利1.358元，在中國股

43、市排第三位；2001年中報則達到0.996元，超過五糧液躍居第一。,中集未來的戰(zhàn)略目標,為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備及服務，為中國乃至世界的交通運輸業(yè)發(fā)展做出貢獻。,第一層面：現(xiàn)有核心業(yè)務——集裝箱業(yè)務。第二層面：箱式半掛車業(yè)務。第三層面：以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運輸裝備及服務行業(yè)中有生命力的業(yè)務 。,中集的核心競爭力,麥伯良認為，中集的核心競爭能力最早表現(xiàn)在成本優(yōu)勢 。由于中集的經(jīng)營規(guī)模和成本優(yōu)勢絕對領先，很多世界級對手逐漸退出

44、了競爭，包括在技術開發(fā)領域也不再做大的投入。而有新產(chǎn)品開發(fā)專利和設計的企業(yè)，轉而尋求與中集合作 。2000年底，美國的一家企業(yè)經(jīng)幾十年努力發(fā)明了Smart Box（聰明箱），卻全力邀請中集入股，認為沒有中集推不動。在中集暫時不肯入股的情況下，這家企業(yè)改而要求中集派出董事。 2001年1月中集與有15年罐箱生產(chǎn)歷史、技術領先的英國UBHI公司為開發(fā)罐箱產(chǎn)品而締結的商業(yè)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟。,中集的競爭優(yōu)勢的來源,全球客戶 國際化的合資生產(chǎn)體

45、系 國際化的技術開發(fā)和服務 國際化采購體系 國際化融資,中集的綜合競爭力，與其說是以成本為核心能力的，還不如說是以管理能力為核心能力的 。,中集兼并戰(zhàn)略的實施過程,1993年初，中集收購了大連集裝箱公司51%的股權，在華北地區(qū)建立了生產(chǎn)基地 。1994年，中集在深交所發(fā)行1200萬A股和1300萬B股，籌資約2億元人民幣；同年收購了南通順達集裝箱公司72%的股權，建立了華東基地 。1996年，中集增發(fā)B股3000萬股籌得資金2

46、億元人民幣；同年收購了廣東新會集裝箱廠，大規(guī)模加強了華南的生產(chǎn)能力 。1998年，中集利用集裝箱行業(yè)內部大調整的機會，先后兼并了青島現(xiàn)代冷藏箱公司、青島現(xiàn)代集裝箱公司、上海遠東集裝箱公司、天津北洋集裝箱公司等四家企業(yè)。,中集并購新會集裝箱公司案例,,新會投資1.5億三年生產(chǎn)600個集裝箱,,中集104萬美圓收購附加對500萬美元負債提供的擔保占80%股權。注入市場、品牌、技術、管理,,,日本住友商社,,40%的股權，作價600萬美元,

47、,,當年生產(chǎn)3.8萬個標箱實現(xiàn)利潤2300多萬元,,中集的“引領式”行業(yè)整合,引領技術創(chuàng)新的方向和重點 保持價格相對穩(wěn)定，調整行業(yè)供需平衡 引領集裝箱行業(yè)和相關行業(yè)的標準化發(fā)展方向 保持適度的規(guī)模經(jīng)濟 引領集裝箱行業(yè)向相關領域拓展,價值鏈的基本概念,價值鏈是指企業(yè)在研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務和生產(chǎn)輔助等過程中所進行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的

48、環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié),價值鏈的特點,每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動，如：與供應商、客戶之間的關系。,價值鏈分析法,,,,,,,,,,,,,,,,支持活動,運入后勤,生產(chǎn)操作,運出后勤,營銷銷售,服務,利,潤,利,潤,采購,技術發(fā)展,人力資源開發(fā),公司的基礎性活動,主要活動,,,價值鏈細分,,,,,,,,,,,,供,貨

49、,商,客,,戶,,,,,,,,,,,,,,,,,聘任,留住人才,激勵機制,培訓,考核,獎懲,融資能力,投資策略,成本控制,流動資金,應收付帳,固定資產(chǎn),開發(fā)技術,制造技術,信息技術,管理技術,成本/質量,,供貨時間,庫存周轉率,設備,質量,消耗,在制品,現(xiàn)場管理,協(xié)作精神,需求分析,市場推廣,客戶關系,銷售網(wǎng)絡,價格政策,客戶服務,價值鏈分析法,1、運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要

50、的核心能力。2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關系的轉變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。3、企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。,案例（7a）：德隆整合屯河股份,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,屯河集團,屯河股份,天山水泥,控股,售讓,紅色產(chǎn)業(yè),零散番茄醬企業(yè)

51、,匯源,美國新瑞公司,意大利甘多佛,美國亨氏,戰(zhàn)略聯(lián)盟,收購,案例（7b）：德隆整合沈陽合金,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,沈陽合金,上海星浩特,蘇州太湖電動工具集團,蘇州黑貓集團,上海美潔電器公司,山西中信園林公司,陜西星寶發(fā)動機公司,美國第三大機械制造商毛瑞公司,戰(zhàn)略聯(lián)盟,1500萬法人股,75%股份,,,,收購,合作,案例（7c）：德隆整合湘火炬,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,湘火炬,德國EB,精密鑄

52、造,美國EATON、CATERPILLAR,新疆機械進出口公司,美國MAT公司及中國9家分公司（剎車片）,上海和達（內飾、車門、儀表盤）,株洲內燃機配件廠,收購,戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟,25.7%國有股,1997-2000年德隆系三家上市公司收入情況,,唐萬新總結的德隆模式,,,,,,,,投資一個上市公司,輸出一個戰(zhàn)略,增資擴股融資收購,整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場,產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng),企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈,,,,,供應商價值鏈,企

53、業(yè)價值鏈,渠道價值鏈,買方價值鏈,基于價值鏈的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)不但要關心自己價值鏈的培養(yǎng)，而且要關心上、下游和客戶價值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關系，確立不可替代的存在價值。發(fā)育價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導地位。,日本綜合商社的案例,流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價，關鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關系。1、與

54、銀行、金融機構結為良好的關系。2、依靠自己的存款信譽，投資、參股、貸款獲得融資能力。3、向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。4、拿下“獨家經(jīng)銷權”。5、布局、成立系列“專營機構”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。6、把零售商納于綜合商社的體系。,金域醫(yī)學科技公司的價值鏈,,,,,,,,,患者,生病,醫(yī)生問診、體查、開檢查單,送檢,反饋,檢驗（影象

55、）,診斷、治療方案,,郭士納的兩個賭注,第一個：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術整合到一個企業(yè)流程中的公司。信息技術產(chǎn)業(yè)也將變成以服務為主導產(chǎn)業(yè)，而不是以技術為主導的產(chǎn)業(yè)。第二個：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡化的計算模式，這種計算模式將代替1994年出現(xiàn)的個人電腦主宰世界的局面。,——《誰說大象不能跳舞》,,IBM就是服務,公司應該明顯地承擔起在各方面為客戶提供信息技術服務的任務，而且是代表客

56、戶的利益為顧客提供這種服務——服務范圍包括：建構系統(tǒng)、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務。如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等IBM的競爭對手的產(chǎn)品。當然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務。,——《誰說大象不能跳舞》,荀子思想的戰(zhàn)略價值,吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也。吾嘗企而望矣，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也。而見者遠；順風而呼，聲

57、非加疾也，而聞者彰。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。 ——《荀子.勸學篇》,唐龍文化的經(jīng)營模式,1994年創(chuàng)立，8年內，唐龍的國內發(fā)行渠道遍及300個城市，600多個主流頻道，100%覆蓋中國近億有線電視用戶。國際發(fā)行渠道遍及43個國家，近百家國際傳媒機

58、構。唐龍擁有（NICKELODEON）兒童頻道、MTV音樂頻道、美國娛樂頻道（E?。拇罄麃嗴w育頻道（SPORTS BRAND）、法國時尚頻道（FASHION TV）、美國哥倫比亞廣播公司等國際優(yōu)秀節(jié)目資源在中國的獨家開發(fā)權。到2001年底，唐龍發(fā)行的電視欄目達到日供7小時成品欄目和5小時節(jié)目素材。,唐龍文化的“渠到水成的收費橋梁”,,,,電視機構（國際片庫）,唐龍國際傳媒（譯配制作）,國內電視臺,,,,,進口,分銷,反銷,購買,唐龍

59、的三贏經(jīng)營模式,媒體經(jīng)營的有三個關鍵環(huán)節(jié)：內容、通道、客戶。當前大多數(shù)媒體的經(jīng)營，上述三個環(huán)節(jié)各自封閉、獨立循環(huán)。唐龍認為只有打通三個環(huán)節(jié)才能出效益。以高質量的節(jié)目換取電視臺廣告時段，然后以這些廣告時段，直接面向客戶招商，這樣就把所有的環(huán)節(jié)掌握在自己的手上。由此而來的廣告折扣肯定最合理。目前唐龍整合了折價高達20億元的廣告資源。,唐龍的“媒體風險投資”經(jīng)營模式,,,,,,,,國內電視臺,唐龍國際傳媒,廣告客戶、廣告時段購買方,提供節(jié)目,

60、提供廣告時段,分紅或付費,投資（廣告時段）,唐龍的媒體產(chǎn)業(yè)價值鏈,,,,,,,,,,,國際片庫國內片庫,唐龍國際傳媒,各地分銷機（媒體購銷聯(lián)盟）,各地電視臺,提供節(jié)目,無償提供節(jié)目,回饋費用,提供節(jié)目,收取廣告及費用,案例（8）：中化的價值鏈概念,,上游資源,化肥農(nóng)藥,,中化國際,,豐樂種業(yè),,,豐樂/中化國際島,,,下游顧客,案例（9）：中儲的價值鏈概念,單一倉儲功能沉重的負擔（土地、人員、資產(chǎn)折舊）健全功能（購、運、儲、銷）配

61、送中心（中心、混凝土、預制件、建材）,識別：是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。規(guī)劃：是在識別的基礎上，企業(yè)必須要有個富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展計劃，保證企業(yè)在激烈的競爭中常盛不衰。培育：新的核心競爭力需要長期艱基苦細致的工作，成功的關鍵在于持之以恒。部署：就是要使核心競爭力能在企業(yè)的多個領域中發(fā)揮作用。維護：為保護和維系企業(yè)核心競爭力的領先地位，企業(yè)要定期和不定期對自己的核心競爭力進

62、行檢討，尤其是在進行重大戰(zhàn)略決策時更應如此。,核心競爭力的管理,對核心競爭力的認識偏差,1、競爭優(yōu)勢等于核心競爭力2、把核心競爭力視為企業(yè)一般意義上的資產(chǎn)3、把核心競爭力視為企業(yè)某一方面的能力4、認為核心競爭力用多了會損耗折舊5、認為核心競爭力能一蹴而就的培養(yǎng)出來6、認為培養(yǎng)核心競爭力是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無關,企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價值：STP戰(zhàn)略基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略,,,,STP 戰(zhàn)略,

63、S---- Segmenting ：細分市場T---- Targeting ：選擇目標市場P---- Positioning ：定位,,企業(yè)按照某種標準，將準備進入的產(chǎn)品與服務的整體大市場劃分成若干個小市場的過程。每個小市場的使用者有類似的需求、購買心態(tài)和購買方式。,市場細分的含義,,市場細分的作用1、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機會。2、有利于小企業(yè)開發(fā)市場。3、有利于企業(yè)的專業(yè)化。4、有利于企業(yè)制訂與調整經(jīng)營策略。,1

64、、對即將進入的整體市場，根據(jù)某標準進行細分，找出每個子市場的基本特征；2、在對每一子市場的市場吸引力評估的基礎上，選擇一個或幾個最適合自己的子市場，作為目標市場；3、市場定位即目標市場的區(qū)別性——能在目標市場上體現(xiàn)企業(yè)與產(chǎn)品優(yōu)勢的富有競爭力的差別性,STP戰(zhàn)略實施步驟,市場細分在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用,,分清競爭對手確立目標與戰(zhàn)略確立優(yōu)先與重要性衡量機會與實力進入與退出,4P的基礎銷售的方向分配資源市場調查的基礎量

65、化市場衡量的標準,消費市場細分標準地理因素：地區(qū)、城市規(guī)模、人口密度、氣候人口細分：年齡、代溝、家庭類型、社會階層、性別、 收入、職業(yè)、教育、宗教、民族等。心理因素：價值觀、生活方式、個性行為細分：時機、利益、使用率、對產(chǎn)品的態(tài)度,按用途細分按促銷反應細分按服務要素細分,案例（10）：美國西南航空公司,西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司

66、卻收入9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四分之一 。同年，西南航空公司榮膺美國交通部有史以來第一次頒發(fā)的“三冠獎”，即最佳準時服務獎、最佳行包管理獎和最佳顧客服務獎。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績。,美國西南航空公司的案例,,西南航空公司的競爭系統(tǒng),,,,,,,低成本戰(zhàn)略,有限的服務,二流的機場,統(tǒng)一的機型,員工生產(chǎn)率高,機票便宜,,

67、,,,,,,,,,,,目標顧客群滿意度高,人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址經(jīng)營變量：技術、使用者/非使用者、能力采購方法：所有制性質：行業(yè)中的地位：行業(yè)中的影響力：,產(chǎn)業(yè)市場的細分標準,1、可衡量性：細分變量是可以測定的2、足量性： 細分市場的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。3、可接近性：能有效的達到細分市場為之服務。4、差異性： 細分市場在觀念上要有區(qū)別，并且對不同的

68、 營銷組合要有不同的反應。5、行動的可能性：6、所細分的市場必須輪廓清晰7、公司的目標和資源,細分市場的評價,市場細分理論的缺憾,搞清楚產(chǎn)品的價值對產(chǎn)品進行定義弄清楚顧客認可的價值(顧客未被滿足的需求或對現(xiàn)有產(chǎn)品的不滿或顧客要解決的問題),確定目標市場,企業(yè)在市場細分的基礎上，根據(jù)自己的資源優(yōu)勢，結合市場競爭情況，選擇一個或多個子市場，作為自己的目標市場的過程。,,1、細分市場的規(guī)模與發(fā)展前景2、細分市場結構的吸引力：現(xiàn)

69、有的競爭者、 未來的競爭者、 替代品、 購買者