企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力（張利）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理,主講：張利,,學(xué) ----知識，表意識,反復(fù)練習(xí),關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（1）,習(xí) ----技能，潛意識,+,,,學(xué)習(xí),,學(xué)什么 ----學(xué)規(guī)律，找感覺,關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（2）,怎么學(xué) ----跳出行業(yè)，實踐，案例,,,,心誠求之，雖不中，不遠(yuǎn)矣！未有學(xué)養(yǎng)子而后嫁者也！ ——《大學(xué)》曾子,學(xué)習(xí)方法與信息吸收,聽

2、 5%聽和讀 20%演示 30%討論 50%互動 70%教給他人 90%,什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？,通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以在

3、變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而獲得競爭優(yōu)勢的總體謀劃。發(fā)展方向：企業(yè)想去那里？要變成什么樣子？經(jīng)營范圍：企業(yè)要做什么？變化的環(huán)境：要求企業(yè)用長遠(yuǎn)的眼光考慮戰(zhàn)略的問題。戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。,如果沒有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)勢。

4、 ——大前研一,抓戰(zhàn)略主要抓兩點，一是抓主動權(quán)，二是抓戰(zhàn)略方向。失去了主動權(quán)，就等于被打敗。 ——毛澤東,對于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒有一個發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)未來作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模

5、多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟(jì)的大變革中喪失生存條件。 ——托夫勒,企業(yè)經(jīng)營，在某種意義來說，就像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯誤，也能獲得成功。 ——羅伯特.E.伍德,什么是戰(zhàn)略？,研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是

6、戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。,——毛澤東,戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速決戰(zhàn)，這是一件事的兩個方面。,戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無定向。,IBM2005年三大戰(zhàn)略方向,保持快速成長加強以解決方案和服務(wù)為核心的高價值業(yè)務(wù)用創(chuàng)新幫助客戶成功轉(zhuǎn)型并提升執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力,戰(zhàn)略的本質(zhì),戰(zhàn)略是一套計劃戰(zhàn)略是一種經(jīng)營模式戰(zhàn)略是組織內(nèi)部的人普遍接受的看法戰(zhàn)略是對局勢的一種評估戰(zhàn)略是一種想法

7、、概念、靈感,,企業(yè)戰(zhàn)略從何而來？,從“不要會打仗，只要會打圈”到“敵進(jìn)我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”游擊戰(zhàn)里操勝券“大步進(jìn)退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”運動戰(zhàn)中殲敵人,在認(rèn)識過程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實踐過程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。 ——毛澤東,IBM公司的新的價值觀,在彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，IB

8、M搜集了300位高管的意見，并與1000多名員工進(jìn)行了專題座談，最終確定了“成就客戶；創(chuàng)新為要；誠信負(fù)責(zé)”為IBM公司新的價值觀。,戰(zhàn)略管理的四個個基礎(chǔ),價值使命競爭優(yōu)勢經(jīng)營模式,戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（一）,價值,問題的提出,企業(yè)為什么可以生存？企業(yè)為什么可以發(fā)展？,是因為企業(yè)擁有了顧客！,,,,君子務(wù)本，本立而道生。 ——有若,物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣！

9、 ——曾子,企業(yè)利潤就象人體需要的氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義。 ——《基業(yè)常青》,賺錢的生意必須包含的因素,能否產(chǎn)生現(xiàn)金？能否獲得一個很好的資產(chǎn)收益率？能否持續(xù)的成長？,資產(chǎn)收益率=利潤率*周轉(zhuǎn)率,——拉姆.查蘭,,,,高必以下為基，貴必以賤為本！ —老子,要了解一個企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。

10、企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。事實上，由于企業(yè)是社會的一個器官，企業(yè)的目的必然居于社會之中。因此，企業(yè)的目的只有一個正確的定義：創(chuàng)造顧客。 ——彼得 .德魯克,公司的首要任務(wù)就是“創(chuàng)造顧客”,組織并不是為了自己而存在 它們只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構(gòu)。對于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大

11、的不同。組織的目標(biāo)，是對個人和社會做某種貢獻(xiàn)。因此，對其功能的考驗，都來自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。,----彼得.德魯克,,,,,價值=,,,解決問題的功能,購買代價,什么是顧客價值？,功能 代價 價值,,,,,,功能 代價 價值,,,,IBM2005年三大戰(zhàn)略方向,保持快速成長加強以解決方案和服務(wù)為核心的高價值業(yè)務(wù)用創(chuàng)新幫助客戶成功轉(zhuǎn)型

12、并提升執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力,,,,,購買代價之冰山,,,,,,,,水面以上,水面以下,價格,時 間精 力體 力風(fēng) 險機會成本,戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（二）,使命,獲得結(jié)果的途徑,使命,戰(zhàn)略,結(jié)構(gòu),結(jié)果,企業(yè)的生存目的,股東投資求回報銀行注入圖利息合作伙伴需賺錢員工參與為收入父老鄉(xiāng)親盼稅收,,,,,知止而后有定定而后能靜靜而后能安安而后能慮慮而后能得,——《大學(xué)》曾子,新疆屯河：年報顯示，2003年公司番茄制

13、品、農(nóng)副產(chǎn)品果汁等四大產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入21.7億元，凈利潤1.19億元，分別同比增長11.85%和7.13%，每股收益為0.15元。湘火炬：2003年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入103億元，凈利潤2.22億元，分別較上年增長162.65%和87%，每股收益0.24元合金投資：2003年年報實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入11.29億元，凈利潤7112.58萬元，分別同比增長19.12%和82.19%，每股收益0.185元。,德隆“三劍客”2003

14、年的業(yè)績,“我認(rèn)為我們有兩個大的問題要反思。一個是經(jīng)營上主業(yè)欠缺,德隆有限的資源使產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張速度過快,這種情況下很容易使風(fēng)險和危機失去控制,以及放大。而且德隆擴(kuò)張的以研究型企業(yè)過多,跟自己的投資能力不匹配,能做什么不能做什么,認(rèn)識不夠；二是原來總想德隆的股價過于起起落落會傷害形象,害怕別人砸盤,現(xiàn)在看來,我們應(yīng)該順應(yīng)市場自身的價值規(guī)律。",唐萬里談德隆的問題（一）,“資金的壓力并不在上市公司這個層面,而是主要體現(xiàn)在非上市公司體系

15、內(nèi)?，F(xiàn)在進(jìn)入德隆合并報表的公司總資產(chǎn)是240多億元,凈資產(chǎn)大約50至60億元,而德隆相當(dāng)一部分非上市公司還處于投入期,投資5億多的乳業(yè)今年才形成銷售收入,鉀鹽產(chǎn)業(yè)也是投入好幾個億,未到收獲期,還有一個投資比較大的農(nóng)業(yè)種植業(yè)利潤才幾百萬。所以,近兩天我們一直在檢討戰(zhàn)線過長的問題 ”,唐萬里談德隆的問題（一）,,,,,案例的啟示,戰(zhàn)略的改變來源于使命的改變研究對手要落實到對手的經(jīng)營模式面向未來的競爭是基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的差異化的服務(wù)的來源

16、水平戰(zhàn)略是有效的競爭手段競爭優(yōu)勢的來源,郭士納的兩個賭注,第一個：在未來的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。第二個：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計算模式，這種計算模式將代替1994年出現(xiàn)的個人電腦主宰世界的局面。,——《誰說大象不能跳舞》,,IBM就是服務(wù),公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服

17、務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為顧客提供這種服務(wù)——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等IBM的競爭對手的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。,——《誰說大象不能跳舞》,卡西歐的競爭模式,在工程設(shè)計環(huán)節(jié)上集中資源工程設(shè)計與營銷部門對接以每年50%的速度更新品種；100%的速

18、度降低售價；200%的速度增加產(chǎn)量。,杜比是如何成為鏈主的,1975年杜比開發(fā)出含杜比聲道的電影原聲編碼設(shè)備。以不高的價格租給好萊塢的電影制作公司，并全程的提供設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及技術(shù)支持。同時，杜比的音頻顧問為電影制作人員提供各種可能的培訓(xùn)。這樣杜比的編碼設(shè)備迅速的占領(lǐng)了電影公司的攝影棚，同時與電影公司建立了良好、穩(wěn)定的關(guān)系，在業(yè)界建立了“聲音”專家的口碑。在電影制作領(lǐng)域扎根后，杜比開始在電影院推廣與編碼設(shè)備采用同樣技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的影院音頻解

19、碼處理器。1977年《星球大戰(zhàn)》上市時只在配備杜比設(shè)備的影院放映。,蒙牛的98%法則,品牌的98%是文化 ；經(jīng)營的98%是人性資源的98%是整合 ；矛盾的98%是誤會,水平戰(zhàn)略,水平戰(zhàn)略就是指企業(yè)在充分調(diào)查目標(biāo)消費者的基礎(chǔ)上，通過了解目標(biāo)消費者的其它需求，選擇其需求范圍內(nèi)的某一個或幾個行業(yè)的廠商，并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，更好地滿足目標(biāo)消費者的需求的一種企業(yè)行為。這樣可以構(gòu)筑對其競爭對手的更加穩(wěn)固的防線的同時，大量吞食競爭對手的勢力范圍。擴(kuò)大

20、本企業(yè)在本目標(biāo)市場的市場份額。,水平戰(zhàn)略的實施,確定自己的目標(biāo)顧客 確定目標(biāo)顧客的其它方面的需求 從目標(biāo)顧客的其它需求中，選擇出較為突出的需求 選擇水平戰(zhàn)略伙伴 與選擇對象協(xié)調(diào)，共同制定水平戰(zhàn)略策略并執(zhí)行,寶成集團(tuán)混業(yè)經(jīng)營PC品牌AMW的本質(zhì),買下一條產(chǎn)業(yè)鏈用信貸模式打開網(wǎng)吧的缺口全國12。38萬家合法網(wǎng)吧，每家60-80臺PC，總量1000萬臺，更換率為兩年，每年就有500萬臺的利基市場。BOT（按定單生產(chǎn)）方式生產(chǎn)，供

21、貨周期為7天對網(wǎng)吧業(yè)主的營業(yè)執(zhí)照、房屋租賃合同審核后，業(yè)主先支付40%的首期款，就能租賃電腦開展運營。同時支付5.31%的年利息和每臺電腦近百元的租賃費，余款用6-10個月的運營收入滾動還清。條件是：業(yè)主接受其對網(wǎng)吧外觀、內(nèi)裝到機器的配置和人員安排的指導(dǎo)。與華一銀行合作推出“大額耐用消費品貸款”與保險公司合作，由第三方分擔(dān)AMW的經(jīng)營風(fēng)險。,招商銀行與中央電視臺的水平戰(zhàn)略,2004年10月29日“中央電視臺——招商銀行戰(zhàn)略合作伙伴

22、簽約儀式”在杭州舉行。雙方將共同選擇有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)、行業(yè)和企業(yè)，針對目標(biāo)企業(yè)研究支持策略，進(jìn)行重點扶持和開發(fā)，運用各自的優(yōu)勢資源幫助企業(yè)提升品牌和經(jīng)營發(fā)展。招行將為重點扶持企業(yè)在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔(dān)保業(yè)務(wù)。并在同等的條件下，優(yōu)先為中央電視臺的客戶提供各種金融服務(wù)。,房地產(chǎn)與四大產(chǎn)業(yè)的整合——水平戰(zhàn)略,與教育產(chǎn)業(yè)相整合 與體育產(chǎn)業(yè)相整合 與旅游產(chǎn)業(yè)相整合 與IT產(chǎn)業(yè)相整合,企業(yè)目的：一個企業(yè)存在的理由企業(yè)宗旨

23、：一個企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)：企業(yè)的價值觀與企業(yè)文化,企業(yè)的使命,強生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務(wù)和責(zé)任分成等級：顧客第一，雇員第二，整個社會第三，股東第四視貢獻(xiàn)不同，個人機遇和所得報酬也不同權(quán)力下放 = 創(chuàng)造力 = 效率,,,,,,,,,,,,,1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990,1928-1958年1美元投資的增值曲線,$6,000

24、.00,$5,000.00,$3,000.00,$4,000.00,$2,000.00,$1,000.00,對應(yīng)公司普通市場,目光遠(yuǎn)大的公司$6,356,$30.00,$60.00,,目光遠(yuǎn)大的公司,對應(yīng)公司$955普通市場$415,資料來源：柯林斯、波拉斯著 《基業(yè)長青》,企業(yè)使命的特點集中在有限的目標(biāo)強調(diào)公司的政策和價值觀明確企業(yè)要參與的范圍,荀子思想的戰(zhàn)略價值,吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。吾嘗企而望矣

25、，不如登高之博見也。登高而招，臂非加長也。而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。 ——《荀子.勸學(xué)篇》,戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（三）,經(jīng)營模式,基于價值鏈的經(jīng)營模式,現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。

26、獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)不但要關(guān)心自己價值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶價值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價值。發(fā)育價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)地位。,戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（四）,競爭優(yōu)勢,市場營銷,,,銷售之道,經(jīng)營之道,,,顧客導(dǎo)向,競爭導(dǎo)向,,,,善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也。,——《孫子兵法.勢篇》,企業(yè)競爭優(yōu)勢的表現(xiàn),成本優(yōu)勢：一個企業(yè)能夠用比競爭對手

27、更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。產(chǎn)品優(yōu)勢：企業(yè)的產(chǎn)品沒有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對的壟斷者，可以以較高的價格出售產(chǎn)品而不失去顧客。品牌優(yōu)勢：顧客愿意為一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競爭對手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價格。渠道優(yōu)勢：企業(yè)擁有可控的銷售渠道,在企業(yè)最好的時候選擇主動求變。 ——IBM現(xiàn)任CEO彭明盛,企業(yè)家的本能就是讓自己的產(chǎn)品過時變舊，如果你不這樣做，你的對手會逼你這樣做的

28、。 ——本田宗一郎,獲得競爭優(yōu)勢的途徑,結(jié)果,,,,資源,競爭優(yōu)勢,戰(zhàn) 略,,,,,,,,顧客,企業(yè),競爭者,戰(zhàn)略思考模式,社會,政治,經(jīng)濟(jì),技術(shù),,,,,,,顧客,企業(yè),競爭者,戰(zhàn)略思考模式,,,,,STP戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略,,核心競爭力,戰(zhàn)略管理的五個問題,1、我是誰？2、我的對手是誰？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

29、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,現(xiàn)實戰(zhàn)略,意外戰(zhàn)略,期望戰(zhàn)略,深思熟慮戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì),市場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢，尋求與對手的差異化是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。對企業(yè)來說，這種探索是一個反復(fù)、全面、細(xì)致的分析、比較和認(rèn)識的過程。戰(zhàn)

30、略必須著眼于確立自己將來“是什么樣子”，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)，而非產(chǎn)品和服務(wù)來構(gòu)筑自身的形象。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機制。,企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是一個，而實施這個目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策略將是多個。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活”戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠(yuǎn)見的相結(jié)合的基礎(chǔ)上戰(zhàn)略要掌握時機，要選擇適宜的時機提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣戰(zhàn)略要能使

31、組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機感和緊迫感企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功,企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì),企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價值：STP戰(zhàn)略基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略,“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。,“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。,,“海爾的核心競爭力是海爾文化”。

32、 -----海爾集團(tuán)總裁張瑞敏,什么是核心競爭力？,什么是核心競爭力？,2002年5月22日，“華凌·中國經(jīng)濟(jì)論壇”的首場論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國信華凌集團(tuán)董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊是企業(yè)的核心競爭力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心

33、競爭力王俊宜：經(jīng)營理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競爭力,什么是企業(yè)核心競爭力？,“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。Lenard-Barton認(rèn)為：

34、企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mever&Utterback認(rèn)為：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。,,C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一個非常形象的“樹型”理論。他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根

35、就是核心競爭力。,,,,,,,,,,,最終產(chǎn)品,各業(yè)務(wù)單位,核心產(chǎn)品,核心競爭力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn),,,,,,價值性,延展性,獨特性,動態(tài)性,系統(tǒng)性,價值鏈的基本概念,價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進(jìn)行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié),價值鏈的特

36、點,每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。,價值鏈分析法,,,,,,,,,,,,,,,,支持活動,運入后勤,生產(chǎn)操作,運出后勤,營銷銷售,服務(wù),利,潤,利,潤,采購,技術(shù)發(fā)展,人力資源開發(fā),公司的基礎(chǔ)性活動,主要活動,,,價值鏈細(xì)分,,,,,,,,,,,,供,貨,商,客,,戶,,,,,,,,,,,,

37、,,,,,聘任,留住人才,激勵機制,培訓(xùn),考核,獎懲,融資能力,投資策略,成本控制,流動資金,應(yīng)收付帳,固定資產(chǎn),開發(fā)技術(shù),制造技術(shù),信息技術(shù),管理技術(shù),成本/質(zhì)量,,供貨時間,庫存周轉(zhuǎn)率,設(shè)備,質(zhì)量,消耗,在制品,現(xiàn)場管理,協(xié)作精神,需求分析,市場推廣,客戶關(guān)系,銷售網(wǎng)絡(luò),價格政策,客戶服務(wù),價值鏈分析法,1、運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放

38、在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。3、企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。,案例（7a）：德隆整合屯河股份,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,屯河集團(tuán),屯河股份,天山水泥,控股,售讓,紅色產(chǎn)業(yè),零散番茄醬企業(yè),匯源,美國新瑞公司,意大利甘多佛,美

39、國亨氏,戰(zhàn)略聯(lián)盟,收購,案例（7b）：德隆整合沈陽合金,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,沈陽合金,上海星浩特,蘇州太湖電動工具集團(tuán),蘇州黑貓集團(tuán),上海美潔電器公司,山西中信園林公司,陜西星寶發(fā)動機公司,美國第三大機械制造商毛瑞公司,戰(zhàn)略聯(lián)盟,1500萬法人股,75%股份,,,,收購,合作,案例（7c）：德隆整合湘火炬,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,德隆,湘火炬,德國EB,精密鑄造,美國EATON、CATERPILL

40、AR,新疆機械進(jìn)出口公司,美國MAT公司及中國9家分公司（剎車片）,上海和達(dá)（內(nèi)飾、車門、儀表盤）,株洲內(nèi)燃機配件廠,收購,戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟,25.7%國有股,唐萬新總結(jié)的德隆模式,,,,,,,,投資一個上市公司,輸出一個戰(zhàn)略,增資擴(kuò)股融資收購,整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場,產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng),企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈,,,,,供應(yīng)商價值鏈,企業(yè)價值鏈,渠道價值鏈,買方價值鏈,日本綜合商社的案例,流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的

41、差價，關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。1、與銀行、金融機構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。2、依靠自己的存款信譽，投資、參股、貸款獲得融資能力。3、向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。4、拿下“獨家經(jīng)銷權(quán)”。5、布局、成立系列“專營機構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。6、把零售商納于綜合商社的體系。,金域醫(yī)學(xué)科技公司的價值鏈,,

42、,,,,,,,患者,生病,醫(yī)生問診、體查、開檢查單,送檢,反饋,檢驗（影象）,診斷、治療方案,,企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價值：STP戰(zhàn)略基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略,,,,STP 戰(zhàn)略,S---- Segmenting ：細(xì)分市場T---- Targeting ：選擇目標(biāo)市場P---- Positioning ：定位,,企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場劃分成若干個小市場的過程。

43、每個小市場的使用者有類似的需求、購買心態(tài)和購買方式。,市場細(xì)分的含義,,市場細(xì)分的作用1、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機會。2、有利于小企業(yè)開發(fā)市場。3、有利于企業(yè)的專業(yè)化。4、有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營策略。,市場細(xì)分在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用,,分清競爭對手確立目標(biāo)與戰(zhàn)略確立優(yōu)先與重要性衡量機會與實力進(jìn)入與退出,4P營銷的基礎(chǔ)銷售的方向分配資源市場調(diào)查的基礎(chǔ)量化市場衡量的標(biāo)準(zhǔn),消費市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理因素：地區(qū)、城市規(guī)模、

44、人口密度、氣候人口細(xì)分：年齡、代溝、家庭類型、社會階層、性別、 收入、職業(yè)、教育、宗教、民族等。心理因素：價值觀、生活方式、個性行為細(xì)分：時機、利益、使用率、對產(chǎn)品的態(tài)度,按用途細(xì)分按促銷反應(yīng)細(xì)分按服務(wù)要素細(xì)分,案例（10）：美國西南航空公司,西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四

45、分之一 。同年，西南航空公司榮膺美國交通部有史以來第一次頒發(fā)的“三冠獎”，即最佳準(zhǔn)時服務(wù)獎、最佳行包管理獎和最佳顧客服務(wù)獎。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績。,美國西南航空公司的案例,,西南航空公司的競爭系統(tǒng),,,,,,,低成本戰(zhàn)略,有限的服務(wù),二流的機場,統(tǒng)一的機型,員工生產(chǎn)率高,機票便宜,,,,,,,,,,,,,目標(biāo)顧客群滿意度高,浪潮服務(wù)器的市場細(xì)分,政

46、府、教育、企業(yè)、金融、電信是運用服務(wù)器的五個主要領(lǐng)域。主要對手有：IBM、HP、DELL、聯(lián)想、方正、寶德、曙光等?？蛻舻奈鍌€主要需求：價位低、散熱好、供貨及時、個性配置、增值服務(wù)。量身定做專用游戲服務(wù)器平臺——“英新游俠”,浪潮網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器的4A理念,ANYTIME：確保服務(wù)器24小時不間斷運行，用戶不掉線ANYTHING：全過程一攬子解決方案，隨時高效率解決運行商的一切問題。ANYWHERE：中央管理員可通過遠(yuǎn)程管理功能

47、將異地服務(wù)器的屏幕、鍵盤、鼠標(biāo)轉(zhuǎn)移到本地，進(jìn)行管理、操作。ANYBODY：具備良好的易用性，即使非專業(yè)人員稍加培訓(xùn)就可以輕松使用。,浪潮網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器的競爭策略,做網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器“游戲規(guī)則”的制定者。渠道創(chuàng)新：塑造既有客戶關(guān)系又有增值能力的代理商戰(zhàn)略聯(lián)盟：《傳奇世界》唯一的服務(wù)器平臺公共關(guān)系建立品牌形象,人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址經(jīng)營變量：技術(shù)、使用者/非使用者、能力采購方法：所有制性質(zhì)：行業(yè)中的地位：行業(yè)中的影響

48、力：,產(chǎn)業(yè)市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn),1、可衡量性：細(xì)分變量是可以測定的2、足量性： 細(xì)分市場的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。3、可接近性：能有效的達(dá)到細(xì)分市場為之服務(wù)。4、差異性： 細(xì)分市場在觀念上要有區(qū)別，并且對不同的 營銷組合要有不同的反應(yīng)。5、行動的可能性：6、所細(xì)分的市場必須輪廓清晰7、公司的目標(biāo)和資源,細(xì)分市場的評價,確定目標(biāo)市場,企業(yè)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的

49、資源優(yōu)勢，結(jié)合市場競爭情況，選擇一個或多個子市場，作為自己的目標(biāo)市場的過程。,,1、細(xì)分市場的規(guī)模與發(fā)展前景2、細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力：現(xiàn)有的競爭者、 未來的競爭者、 替代品、

50、 購買者 供應(yīng)商3、公司的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,目標(biāo)市場的評估,定位的含義,企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場的競爭狀況和自己的優(yōu)勢，確定企業(yè)和產(chǎn)品被目標(biāo)顧客認(rèn)同的富有競爭力的與眾不同的地位。 人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我轉(zhuǎn),差異化變量,制造差異化的原則,重要性：能為相當(dāng)數(shù)量的顧客提供較高的

51、讓渡價值。明晰性：該差異化是其他企業(yè)所沒有的，或該差異化的提出 是突出的、明晰的。優(yōu)越性：該差異化明顯優(yōu)于通過其他途徑而獲得相同的利益。可溝通性：可以于顧客相互溝通的，是顧客能看到的。不易模仿性：其他競爭者難以模仿?？芍Ц缎裕嘿I主有能力購買該差異化。盈利性：公司將通過該差異化獲得利潤。,定位的層次,,,,產(chǎn)品定位,品牌定位,公司定位,寧波方太的戰(zhàn)略定位,1995年投資3000萬元上馬方太

52、吸油煙機，從1996年開始越升行業(yè)老二。老大、老二都是行業(yè)的領(lǐng)袖，何必一定要去爭取老大呢？關(guān)鍵在于長壽，能永遠(yuǎn)立于不敗之地。 ——茅理翔,,行業(yè)定位——專業(yè)化市場定位——中高擋質(zhì)量定位——出精品,市場定位的方法,1、產(chǎn)品的定位：產(chǎn)品的特征、工作性能、 一致性、耐用性、可靠性2、突出產(chǎn)品的無形部分

53、3、目標(biāo)顧客的不同4、競爭對比法5、第一定位法6、企業(yè)要善于總結(jié)出自己的特色。,企業(yè)戰(zhàn)略,基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力基于客戶價值：STP戰(zhàn)略基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,企業(yè)使命,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略方案評估選擇,職能層戰(zhàn)略策略,戰(zhàn)略的實施和控制,,,,,,,,,資源能力組織文化,顧客、競爭、宏、微觀信

54、息,外部環(huán)境分析,目的：確認(rèn)企業(yè)的機會和威脅 企業(yè)獲得競爭定位,對象：1、宏觀環(huán)境分析 2、市場結(jié)構(gòu)分析 3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 4、競爭對手分析,環(huán)境分析（SWOT分析）,,,,內(nèi)部,外部,優(yōu)勢,劣勢,機會,威脅,宏觀環(huán)境分析(PEST),,,,,,企業(yè),,,,,,,政治、法律,法律政府法規(guī),技術(shù)環(huán)境,技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想,,經(jīng)濟(jì)環(huán)

55、境,經(jīng)濟(jì)增長、貨幣與財務(wù)政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)等,,社會環(huán)境,人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會價值、自然資源、生態(tài)保護(hù),宏觀環(huán)境分析的目的,企業(yè)的決策與全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化一致企業(yè)的決策與國家的政治、經(jīng)濟(jì)等政策一致企業(yè)的決策與本行業(yè)的發(fā)展趨勢一致企業(yè)的決策與本企業(yè)的發(fā)展趨勢一致,市場結(jié)構(gòu)分析,我們把生產(chǎn)并出賣同一種產(chǎn)品的企業(yè)稱為一個行業(yè)或一個市場，不同的市場競爭或壟斷的程度不同。企業(yè)內(nèi)部的效率只有

56、在市場上才能變?yōu)閷嶋H的利潤，馬克思把這個過程稱為“驚險的一跳”。企業(yè)利潤率的高低與市場中的競爭結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，我們把市場分為四種不同的類型：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷、完全壟斷,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析,國民經(jīng)濟(jì)十大門類三個層次共140類,1、農(nóng)林牧副漁2、工業(yè)3、建筑業(yè)4、交通運輸倉儲業(yè)5、郵電通信業(yè)6、批發(fā)零售業(yè)7、商業(yè)經(jīng)濟(jì)與代理業(yè)8、餐飲業(yè)9、房地產(chǎn)業(yè)10、社會服務(wù)業(yè),波士頓市場成長——份額矩陣,,,,,,,,,,

57、,20%,18%,16%,14%,12%,10%,8%,6%,4%,2%,0,10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x,市場增長率,相對市場份額,,,,,,明星類,,問題類,金牛類,瘦狗類,冰箱,冰柜,櫥柜,小酒吧,消毒柜,寧波方太的戰(zhàn)略選擇,,,點火槍,吸油煙機,一次性打火機,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo),?發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)略

58、業(yè)務(wù)單位的市場份額，特別適合問題類的業(yè)務(wù)，使其變?yōu)槊餍穷惖臉I(yè)務(wù)。?維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，適合金牛類業(yè)務(wù)，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。?收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長期影響。這類業(yè)務(wù)前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。?放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期,,,,,問題類,明星類,

59、金牛類,瘦狗類,,,,業(yè)務(wù)單位的選擇過程中可能犯的錯誤,?要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達(dá)到同樣的增長率或回報率。?給金牛類業(yè)務(wù)的留存資金太少，從而減弱業(yè)務(wù)的發(fā)展。?給金牛類的業(yè)務(wù)留存資金太多，公司無法在新的成長業(yè)務(wù)上投入足夠的資金。?給瘦狗類的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。?保留太多的問題類業(yè)務(wù)并逐項投資。,,,,,同行業(yè)的競爭者,狼 羊,潛在的競爭者,,狼,供應(yīng)商,,狼,經(jīng)銷商與客戶,,狼,替代產(chǎn)品,,狼,細(xì)分市場結(jié)

60、構(gòu)中的五種競爭力量,競爭者分析,識別競爭者 判定競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)、優(yōu)勢和劣勢 競爭者的反應(yīng)模式,孫子“知勝”,,故曰：知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。,故知勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。,故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。,故明君賢將，所以

61、動而勝人，成功出于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度，必取于人，知敵之情者也。,愛爵祿百金，不知敵情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。,故用間有五：有因間，有內(nèi)間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀(jì)，人君之寶。,昔殷之興也，伊摯在夏；周之興也，呂牙在殷。故惟明君賢將能以上智為間者，必成大功。此兵之要，三軍之所恃而動也。,故三軍之事，莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間。非圣智不能用

62、間，非仁義不能使間，非微妙不能得間之實。,了解對手情報的18種方法,1、收購對手的垃圾2、購買對手的產(chǎn)品并加以剖析3、匿名參觀對手的工廠4、在港口或火車站記錄對手運貨車的數(shù)量5、從空中對對手的工廠進(jìn)行拍照6、分析對手的招工合同7、分析對手的招工廣告8、向顧客或經(jīng)銷商詢問對手產(chǎn)品的銷售情況9、派人參加對手的經(jīng)營活動,,10、冒充顧客去講價11、用假招工的辦法接觸對手的職工12、派技術(shù)人員參加行業(yè)會議，向?qū)κ值募夹g(shù)人員了

63、解13、收買在對手企業(yè)內(nèi)沒有重用的人。14、向?qū)κ值墓?yīng)商了解它的產(chǎn)量15、與對手的主要顧客交談套取情報16、收買對手以前的雇員17、通過咨詢?nèi)藛T參觀對手的工廠18、收買對手的職工,因間,因間者,因其鄉(xiāng)人而用之.,內(nèi)間,內(nèi)間者,因其官人而用之.,反間,反間者,因其敵間而用之,死間,死間者,為誑事于外,令吾間知之,而傳于敵間也,生間,生間者,反報也,7種可以收買的人,1、有賢而失職者2、有過失而被刑者3、有寵嬖而貪財者4

64、、有屈在下位者5、有不得任使者6、有譽因敗喪以求展己之才能者7、有翻覆變詐常持兩端之心者 ----選自《十一家注孫子 杜牧》,戰(zhàn)略選擇,,,,集中,差異化,成本領(lǐng)先,細(xì)分市場,全產(chǎn)業(yè)范圍,被顧客察覺的獨特性,低成本優(yōu)勢,競爭戰(zhàn)略的制定,目標(biāo)描繪出企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略則說明如何達(dá)到目標(biāo)。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達(dá)到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。2、差別化戰(zhàn)

65、略：企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營利益的優(yōu)勢。3、集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個細(xì)分市場上，而不是追求全部市場。企業(yè)在選中的細(xì)分市場上，運用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。,福特公司T型車生產(chǎn)規(guī)模與價格（1908-1916）,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：1、奪取對手的市場份額2、承受原材

66、料的漲價3、大量采購的優(yōu)惠4、對付買方和客戶的討價還價5、建立進(jìn)入壁壘,缺點：1、投資大2、新技術(shù)的威脅3、后來者的優(yōu)勢4、需求的變化5、退出壁壘高,差異化戰(zhàn)略,1、在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而得到用戶。2、采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品的特色，顧客對該產(chǎn)品具有很好的忠誠度，從而形成產(chǎn)品獨特性的競爭優(yōu)勢。3、由于顧客對產(chǎn)品的忠誠，對價格的敏感性會下降。4、采用差異化的條件：強的研發(fā)能力、高的知名度

67、和美譽度、強的市場營銷能力。,差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：1、避開對手2、形成顧客忠誠3、有力的對付供應(yīng)商的討價還價4、提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本5、有利于對付替代產(chǎn)品,缺點：1、顧客對差異化的認(rèn)可程度下降2、顧客對價格的接受程度3、成本較高4、競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已經(jīng)建立起來的差異化縮小或轉(zhuǎn)向,集中戰(zhàn)略,1、企業(yè)在特定的細(xì)分市場上實現(xiàn)低成本或差異化優(yōu)勢。2、由于企業(yè)在一個特定的目標(biāo)市場上實施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，

68、因此兩種戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)“五匹狼”的優(yōu)勢都能體現(xiàn)出來。3、對一些力量還不足的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增加相對競爭優(yōu)勢。4、采用集中戰(zhàn)略的條件：購買者需求上存在差異、沒有強大的對手窺視這一戰(zhàn)略、企業(yè)沒有實力關(guān)注廣泛的目標(biāo)市場、目標(biāo)市場有足夠的吸引力。,集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點,優(yōu)點：1、目標(biāo)集中和資源集中2、以精取勝3、高度專業(yè)化，實現(xiàn)規(guī)模和低成本4、避免與對手的正面沖突,缺點：1、適應(yīng)能力差2、強大的對手進(jìn)入同一細(xì)分市場