供應(yīng)鏈管理引發(fā)新一輪流程再造

1、靜1徹18箭譽(yù)5期SHA山NDO東NGE經(jīng)CON濟(jì)OMYGen鬻ii2黑，總期第期115州o‘)—————————————————————————————————————————————————————————————一供應(yīng)鏈管理引發(fā)新一輪流程再造司強(qiáng)(山東省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院，山東濟(jì)南250014)【摘要]21世紀(jì)的競爭將是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈可以將核心企業(yè)內(nèi)外部資源統(tǒng)籌優(yōu)化配置，擴(kuò)展資源配置的范圍。同時(shí)也可以最大限度地消除

2、中介環(huán)節(jié)，節(jié)省交易費(fèi)用。將企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的理論應(yīng)用干供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程對供應(yīng)鏈管理的績效有直接影響。供應(yīng)鏈管理將引發(fā)新一輪的業(yè)務(wù)流程再造，通過再造和集成節(jié)點(diǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實(shí)現(xiàn)高速、高效，資源共享。[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)流程；再造[中圖分類號]rz73[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A【文章編號]1000—971X12003)05—0034—02隨著像戴爾、沃爾瑪?shù)冗@些只經(jīng)過短短二三十年的發(fā)展就在世界同行業(yè)達(dá)到領(lǐng)先地位的新型企業(yè)的掘起，很多

3、學(xué)者都在研究它們成功的原因。有些專家將它們的核心能力歸結(jié)為其優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理。英國著名供應(yīng)鏈專家馬丁克里斯多夫甚至預(yù)言：“21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。市場上將只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)?！彪S著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來以及企業(yè)競爭環(huán)境的改變，產(chǎn)品導(dǎo)向不得不讓位于客戶導(dǎo)向。在以客戶、競爭和變化為特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，怎樣滿足客戶的個(gè)性化需求已成為企業(yè)的生存之本，而如何快速響應(yīng)客戶需求的變化，則是每一個(gè)企業(yè)都必須思考和

4、回答的問題。傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)模式已不能適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境，走向大規(guī)模定制模式已成為企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的必由之路。面向未來，轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制模式并實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略將成為新世紀(jì)管理的主旋律。鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，從20世紀(jì)80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之的是“橫向一體化”思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場；至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委

5、托其他企業(yè)Jjnr。這種“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來時(shí)，便形成了供應(yīng)鏈。這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)行，才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益，于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理這一新的經(jīng)營與運(yùn)作模式。供應(yīng)鏈雖然由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成，但一般都有一個(gè)核心企業(yè)(如戴爾或沃爾瑪)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在需求信息的拉動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與

6、專業(yè)化協(xié)作(生產(chǎn)、分銷、零售等)實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的不斷增值。有效的供應(yīng)鏈管理可以將原材料采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、物料處理、存貨管理、運(yùn)輸、倉儲和客戶服務(wù)等活動(dòng)協(xié)調(diào)整合成一個(gè)“無縫”的過程，極大提高了系統(tǒng)的反應(yīng)能力和服務(wù)水平。整條供應(yīng)鏈將節(jié)點(diǎn)企業(yè)連接成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，真正實(shí)現(xiàn)了高速、高效、資源共享。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降10％，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15％以上，訂貨——生產(chǎn)的周期縮短25％一3

7、5％，生產(chǎn)率增值提高10％以上。分析供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生與發(fā)展的原因，我們可以從分析對企業(yè)概念認(rèn)識的發(fā)展中得到一些啟示。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來研究企業(yè)理論的主要有兩種觀點(diǎn)，其一為新古典的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，從資源配置的角度研究企業(yè)的概念，它將企業(yè)視同生產(chǎn)函數(shù)；其二為以科斯為代表的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的企業(yè)理論，從交易費(fèi)用的角度著手，認(rèn)為企業(yè)的存在是為了節(jié)約交易費(fèi)用，將之視為市場機(jī)制的替代。沿著這兩種理論的分析思路，對供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，尤其是核心企業(yè)進(jìn)行分析

8、，我們不難得出以下結(jié)論：首先按新古典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，尤其是核心企業(yè)的資源已不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的供應(yīng)商、客戶、互補(bǔ)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟都可以成為企業(yè)的資源，這大大擴(kuò)展了核心企業(yè)配置資源的范圍，所以也可以認(rèn)為供應(yīng)鏈本質(zhì)上是一種擴(kuò)展的企業(yè)。供應(yīng)鏈可以將核心企業(yè)內(nèi)外部資源統(tǒng)籌優(yōu)化配置，使企業(yè)與企業(yè)之間的職能跨越企業(yè)的界限得以集成，從而發(fā)揮更大的資源配置優(yōu)勢。其次，從交易費(fèi)用的角度對供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，供應(yīng)鏈上企業(yè)的組織形式應(yīng)該

9、是介于市場和傳統(tǒng)企業(yè)之間的組織模式，企業(yè)與市場的邊界趨于模糊，并非清晰可辨。這種模式兼?zhèn)淦髽I(yè)組織形式與市場各自優(yōu)點(diǎn)，可以形成同時(shí)節(jié)約企[作者簡介]司強(qiáng)(1964一)，男，山東蓬萊人，山東經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院工商管理培訓(xùn)部副教授。主要研究方向：人力資源與供應(yīng)鏈管理。34萬方數(shù)據(jù)業(yè)內(nèi)部組織成本與市場交易費(fèi)用的結(jié)構(gòu)。具體而言，一方面從單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的角度看，將市場交易引入供應(yīng)鏈內(nèi)部，提高了組織效率，節(jié)約了交易費(fèi)用；另一方面，從市場角度看，供應(yīng)鏈上的

10、企業(yè)的市場信息可以最大限度地實(shí)現(xiàn)共享與快速交換，提高市場競爭效率，從而節(jié)約了交易費(fèi)用。供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的交易突破了技術(shù)瓶頸所導(dǎo)致的時(shí)間和空間限制，可以最大限度地消除中介環(huán)節(jié)，交易成本大大降低。進(jìn)一步探究供應(yīng)鏈管理的作用機(jī)理，我們不難發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈在形式上表現(xiàn)為核心企業(yè)與其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)連接成的一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。如果從業(yè)務(wù)流程的角度看，供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程應(yīng)是節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的集成，在某種意義上也可以看成是核心企業(yè)業(yè)務(wù)流程的擴(kuò)展。供應(yīng)鏈管理的績效在

11、很大程度上取決于其業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，就像企業(yè)經(jīng)營的績效在很大程度上取決于其業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)一樣。1993年邁克爾哈默和詹姆斯錢皮發(fā)表的《再造公司一企業(yè)革命宣言》一書引發(fā)了以業(yè)務(wù)流程再造為潮流的第二次管理革命。在他們看來，進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，尤其是到了20世紀(jì)90年代，企業(yè)生存與發(fā)展的空間環(huán)境發(fā)生了巨大的變動(dòng)，這巨大的變動(dòng)可以用“3c”來描述，即客戶(Customer)、競爭(Competition)和變化(cange)。正是在這種狀態(tài)

12、下，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后的現(xiàn)代企業(yè)需要變革制度，才能站在現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)的行列之中，而變革制度的根本就是再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化，適應(yīng)客戶的變化，謀求企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作、管理等有更高的效率，節(jié)約更多的成本，使產(chǎn)品或服務(wù)更能取得客戶的認(rèn)可和滿意。業(yè)務(wù)流程再造倡導(dǎo)打破面向職能分工的科層制管理，建立注重效率面向流程管理的扁平化組織。業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)為更快地滿足客戶需求，應(yīng)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，其重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)橫向推動(dòng)，主要原

13、則有減少管理層級、減少業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等。正如哈默在其新作《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》中總結(jié)的那樣：“20世紀(jì)90年代這10年的特征就是公司內(nèi)部的‘墻’開始倒塌。面臨改善經(jīng)營績效的緊迫任務(wù)，公司已經(jīng)系統(tǒng)地打破了內(nèi)部職能部門之間及處于不同地理位置的部門之間的分隔界限?！痹S多企業(yè)正是通過重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，設(shè)置業(yè)務(wù)流程機(jī)構(gòu)，清除了造成這些問題的內(nèi)“墻”從而大大改善了業(yè)務(wù)績效。這正是業(yè)務(wù)流程再造取得的成效。進(jìn)入新世紀(jì)后，作為企業(yè)管理發(fā)展的“下一件大事”，哈默博士繼

14、續(xù)寫道：“而未來10年中將要支配商業(yè)進(jìn)程的‘下一件大事’則是拆除公司之間的‘墻’。公司內(nèi)部不同職能部門之間、不同地區(qū)部門之間的‘墻’不論有多高多復(fù)雜，但是與公司之間的‘墻’，尤其是把公司與自己的供應(yīng)商和客戶分隔開來的‘墻’相比，那也算是小巫見大巫了?！惫局g的“墻”造成的后果與公司部門之間分隔彼此的“墻”造成的后果是同樣的，即成本增加、時(shí)間延誤、業(yè)務(wù)復(fù)雜化、存貨積壓等等，而這些正是需要供應(yīng)鏈管理解決的問題。由以上分析可見，供應(yīng)鏈管理將

15、引發(fā)新一輪的業(yè)務(wù)流程再造。如果說發(fā)生在20世紀(jì)90年代的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是為了適應(yīng)競爭環(huán)境和客戶的變化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以求在速度、成本、質(zhì)量等各項(xiàng)績效指標(biāo)上取得顯著改善的話，那么，新一輪的流程再造將是從整條供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，為了適應(yīng)競爭環(huán)境和最終客戶的變化，對整條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以求整條供應(yīng)鏈管理的各項(xiàng)績效取得顯著改善。所以，新一輪再造的重點(diǎn)不是某個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，而將是對整條供應(yīng)鏈上所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程

16、的再造和集成，即要拆除企業(yè)之間的“墻”實(shí)際上，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程只是整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的‘部分，為了合并、簡化和重新設(shè)計(jì)它們彼此之間的業(yè)務(wù)流程，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的新任務(wù)就是要消除自己的界線，使本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與供應(yīng)商、客戶的相應(yīng)業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系流暢化、整體化。通過節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程的再造，根除額外的管理費(fèi)用、成本及存貨的剩余源，同時(shí)通過數(shù)據(jù)信息的共享來進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，使整條供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連接，真正實(shí)現(xiàn)高速、高效，資源共享。新

17、興技術(shù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)，使得新一輪再造成為可能，互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程再造的過程中會起到?jīng)Q定性的作用。實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)的作用正是在于它能夠把公司之間的業(yè)務(wù)流程及支持這些流程的信息系統(tǒng)合在一起。下面我們可以從戴爾公司的成功經(jīng)驗(yàn)中體會出新一輪流程再造的魄力。戴爾本人把公司的成功歸功于公司實(shí)行的“直線訂購模式”。支撐這種模式的，則是公司先進(jìn)的基于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理e而這條供應(yīng)鏈的完善正是通過不斷的業(yè)務(wù)流程再造來實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)戴爾談及他

18、的公司的時(shí)候，他經(jīng)常這樣來形容公司與供應(yīng)商以及與其客戶的關(guān)系：“互聯(lián)網(wǎng)允許我們將客戶和供應(yīng)商帶進(jìn)自已的業(yè)務(wù)流程，以獲得共享的高績效以及較高的忠誠度。”通過再造，公司讓傳統(tǒng)的制造流程改變了原來的方向，除非從客戶那里拿到訂單，否則公司不會制造任何東西。戴爾所實(shí)施的流程再造為客戶帶來的巨大利益是不難想像的，而且這種利益不僅僅局限于更多的采購方便上。戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商相連接為自己節(jié)省了大筆的開支，同時(shí)也節(jié)省了時(shí)間，以前需要花21天才能完成的

19、訂單，現(xiàn)在則只需要不到2天的時(shí)間。戴爾通過網(wǎng)絡(luò)將其生產(chǎn)線與90％的供應(yīng)商連接在一起，其原材料的庫存量從1997年的13天保證補(bǔ)給量下降到了2001年的5天。戴爾的成功表明，供應(yīng)鏈管理正是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過再造和集成供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，實(shí)施電子商務(wù)，大大提高了企業(yè)競爭力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。參考文獻(xiàn)：[1]駱溫平：《物流與供應(yīng)鏈管理》，電子_r1k出版社2002年版。[