團隊管理比方

1、企業(yè)成敗的決定因素是誰決定了企業(yè)的成敗如果向企業(yè)的高層領導和中層主管包括普通員工發(fā)問，恐怕無一例外地都會回答是老板本人。傳統(tǒng)的理論也認為，企業(yè)搞得好壞，主要是老板的責任。但美國麥卡錫公司出版的一書，卻得出一個最新的結論：成敗的決定因素并非高級管理層，而是一批中層的新型管理者，他們被稱為“真正的改革領導人”。這真是一個驚人的結論。想想看，有哪一家企業(yè)的中層管理者，能夠擺脫高級管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個爐灶多么先進和管用。曾經有一位企

2、業(yè)的老總在講到企業(yè)的用人機制時做過一個形象的比喻。土灶雖然有些落后，但畢竟用久了，用得順手；洋灶雖然先進，終歸還是用得不大習慣。但究竟是用洋灶，還是用土灶，甚至是土洋結合，這就要看企業(yè)高層的判斷和選擇了。事實上，只有高層和中層的思路合上節(jié)拍，才能步調一致地去推動和實施企業(yè)的改革和發(fā)展。準確地講，是高層決策者和中層管理者共同決定了企業(yè)的成敗，二者缺一不可。對高層領導來說，革除弊端，推行改革，不僅要打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的觀念。此時的

3、關鍵往往是要注意保持平衡，才能平穩(wěn)過渡。在這個保持平衡，平穩(wěn)過渡的進程中，如果你在企業(yè)的中層擁有關鍵數量的真心改革的領導人，那么你的風險和阻力顯然就小得多，順利完成重大改革的成功概率就比較高。雖不敢說“一呼百應“，但贊成的聲音總是多過反對的聲音，你必然會越搞越有信心。而且還有很重要的一點，你可以把中層推向前臺去實施操作，自己則在后臺導演和指揮。實踐證明，事必躬親的親力親為，絕非是一個高明領導的上策。而企業(yè)高層領導的魄力，恰恰就體現在把最

4、合適的人，擺在最正確的位置上，善于調動中層管理者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革領導人的隊伍，這樣，就可以“任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚船“了。對中層管理者來說，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每一個中層主管，都能種好自己的“一畝三分地“，那整個企業(yè)的收成是不會太差的。問題是對企業(yè)這盤大棋來講，僅僅滿足于老板叫往東，就往東：老板叫往西，就往西，未必就是一個稱職的好中層。起碼你要弄明白，為什么往東，為什么往西吧!在企業(yè)的這盤棋中，每顆棋子

5、都有每顆棋子的作用，那種“你叫我怎么干，我就怎么干，反正出了錯，責任不在我”的工作態(tài)度和工作方式，好像很聽領導的話，很尊重領導，根本是缺乏與企業(yè)風雨同舟的信念。作為～個稱職的中層，不僅要種好自己的“一畝三分地“，更要想到整個企業(yè)的大田，這應該不算越位。也許，有人會說，不在其位，不謀其政。這話也對也不對。從分工來講，這是對的：從合作來講，這是不夠的。請記住，企業(yè)的成敗，高層、中層都有責任。這倒不是各打五十大板，麥卡錫公司的最新研究的確發(fā)人

6、深思?！鼍庉嫃堸i旺Ⅷ洇維普資訊企業(yè)成敗的決定因素是誰決定了企業(yè)的成敗如果向企業(yè)的這就要看企業(yè)高層的判斷和選擇了。事實高層領導和申層主管包括普通員工發(fā)問，恐上，只有高層和申層的思路合上節(jié)拍，才能怕無例外地都會回答是老板本人。傳統(tǒng)的步調一致地去推動和實施企業(yè)的改革和發(fā)理論也認為，企業(yè)搞得好壞，主要是老板的展。準確地講，是高層決策者和申層管理者責任。但美國麥卡錫公司出版的〈改革領導共同決定了企業(yè)的成敗，二者缺不可。對人〉書，卻得出個最新的結論

7、成敗的決高層領導來說，革除弊端，推行改革，不僅要定因素并非高級管理層，而是批中層的新打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的觀念。此型管理者，他們被稱為“真正的改革領導時的關鍵往往是要注意保持平衡，才能平穩(wěn)人“。過渡。在這個保持平衡，平穩(wěn)過渡的進程申，這真是個驚人的結論。想想看，有哪如果你在企業(yè)的申層擁有關鍵數量的真心一家企業(yè)的申層管理者，能夠擺脫離級管理改革的領導人，那么你的風險和阻力顯然就層的意志而另起爐灶，哪怕這個爐灶多么先小得多，順利完成

8、重大改革的成功概率就比進和管用。曾經有位企業(yè)的老總在講到企較高。雖不敢說“一呼百應但贊成的聲音業(yè)的用人機制時做過一個形象的比喻。土灶總是多過反對的聲音，你必然會越搞越有信雖然有些落后，但畢竟用久了，用得順手1洋心。而且還有很重要的一點，你可以把申層灶雖然先進，終歸還是用得不大習慣。但究推向前臺去實施操作，自己則在后臺導演和竟是用洋灶，還是用土灶，甚至是土洋結合，指揮。實踐證明，事必躬親的親力親為，絕非E擁陋望回…TUA_NDUIGlLi

9、!!U~是一個高明領導的上策。而企業(yè)高層領導的魄力，恰恰就休現在把最合適的人，擺在最正確的位置上，善于調動申層管理者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革領導人的隊伍，這樣，就可以“任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚船“了。對中層管理者來說，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每個申層主管，都能種好自己的“一畝三分地那整個企業(yè)的收成是不會太差的。問題是對企業(yè)這盤大棋來講，僅僅滿足于老板叫往東，就往東.老板叫往西，就往西，未必就是一個稱職的好申層。起碼你

10、要弄明白，為什么往東，為什么往西吧!在企業(yè)的這盤棋申，每顆棋子都有每顆棋子的作用，那種“你叫我怎么干，我就怎么干，反正出了錯，責任不在我“的工作態(tài)度和工作方式，好像很昕領導的話，很尊重領導，根本是缺乏與企業(yè)風雨同舟的信念。作為個稱職的申層，不僅要種好自己的“畝三分地更要想到整個企業(yè)的大田，這應該不算越位。也許，有人會說，不在其位，不謀其政。這話也對也不對。從分工來講，這是對的，從合作來講，這是不夠的。請記住，企業(yè)的成敗，高層、申層都有責

11、任。這倒不是各打五十大板，麥卡錫公司的最新研究的確發(fā)人深思。?編輯張鵬比方一:團隊管理中的沙土與混凝全力。士為知己者悅便是這個道理，并讓團隊申的每一個人相互信任。比方四:團隊管理中的領導者定位攪拌工團隊申其他人員相互不信任怎么辦給他們相互交流的機會，這在混凝土中便是←個攪拌的過程。攪拌的方式有很多如培訓11、出游、討論會、文藝活動等。管理者便是位攪拌工的定位，從另一種意義上講也就是凝固劑的作團隊管理比萬土如果有一車沙從地王大廈(深圳最高

12、的樓)頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從地王大廈上倒下來，其結果就大不樣i團隊管理就是把一車散沙變成己凝固成整塊的混凝土1比方二:團隊管理中的成分用。沙本身變不成混凝土，它還需石頭、水泥、石灰、鋼筋等按定的比例配合才能形成個團隊的人員知識結構、年齡結構、男女結構、工作經驗等都需按比例配置。比方五:團隊管理中的收獲與樂趣比方三:團隊管理中的信任與水每個人都有各自的優(yōu)點與特長，如果把這些比f乍一本書，貝I

13、j每一個人都擁有本別人不曾擁有的書。如果每個人都樂于共享，則每個人都可擁有更多的書，一方面提供了交流的機會，另方面提供了學習的機會，何樂而不為。老夢團隊的基礎是信任，在混凝土的形成過程中便是水，水起到一種融合的作用，領導必須做到←點是信任你手下的每一個人，相信其能做好每一件事，相信其會盡自己?編輯張鵬川AIZIWAifJ也圃企業(yè)成敗的決定因素是誰決定了企業(yè)的成敗如果向企業(yè)的高層領導和中層主管包括普通員工發(fā)問，恐怕無一例外地都會回答是老板

14、本人。傳統(tǒng)的理論也認為，企業(yè)搞得好壞，主要是老板的責任。但美國麥卡錫公司出版的一書，卻得出一個最新的結論：成敗的決定因素并非高級管理層，而是一批中層的新型管理者，他們被稱為“真正的改革領導人”。這真是一個驚人的結論。想想看，有哪一家企業(yè)的中層管理者，能夠擺脫高級管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個爐灶多么先進和管用。曾經有一位企業(yè)的老總在講到企業(yè)的用人機制時做過一個形象的比喻。土灶雖然有些落后，但畢竟用久了，用得順手；洋灶雖然先進，終歸還是

15、用得不大習慣。但究竟是用洋灶，還是用土灶，甚至是土洋結合，這就要看企業(yè)高層的判斷和選擇了。事實上，只有高層和中層的思路合上節(jié)拍，才能步調一致地去推動和實施企業(yè)的改革和發(fā)展。準確地講，是高層決策者和中層管理者共同決定了企業(yè)的成敗，二者缺一不可。對高層領導來說，革除弊端，推行改革，不僅要打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的觀念。此時的關鍵往往是要注意保持平衡，才能平穩(wěn)過渡。在這個保持平衡，平穩(wěn)過渡的進程中，如果你在企業(yè)的中層擁有關鍵數量的真心改革

16、的領導人，那么你的風險和阻力顯然就小得多，順利完成重大改革的成功概率就比較高。雖不敢說“一呼百應“，但贊成的聲音總是多過反對的聲音，你必然會越搞越有信心。而且還有很重要的一點，你可以把中層推向前臺去實施操作，自己則在后臺導演和指揮。實踐證明，事必躬親的親力親為，絕非是一個高明領導的上策。而企業(yè)高層領導的魄力，恰恰就體現在把最合適的人，擺在最正確的位置上，善于調動中層管理者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革領導人的隊伍，這樣，就可以“

17、任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚船“了。對中層管理者來說，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每一個中層主管，都能種好自己的“一畝三分地“，那整個企業(yè)的收成是不會太差的。問題是對企業(yè)這盤大棋來講，僅僅滿足于老板叫往東，就往東：老板叫往西，就往西，未必就是一個稱職的好中層。起碼你要弄明白，為什么往東，為什么往西吧!在企業(yè)的這盤棋中，每顆棋子都有每顆棋子的作用，那種“你叫我怎么干，我就怎么干，反正出了錯，責任不在我”的工作態(tài)度和工作方式，好像很聽領導的話

18、，很尊重領導，根本是缺乏與企業(yè)風雨同舟的信念。作為～個稱職的中層，不僅要種好自己的“一畝三分地“，更要想到整個企業(yè)的大田，這應該不算越位。也許，有人會說，不在其位，不謀其政。這話也對也不對。從分工來講，這是對的：從合作來講，這是不夠的。請記住，企業(yè)的成敗，高層、中層都有責任。這倒不是各打五十大板，麥卡錫公司的最新研究的確發(fā)人深思。■編輯張鵬旺Ⅷ洇維普資訊企業(yè)成敗的決定因素是誰決定了企業(yè)的成敗如果向企業(yè)的這就要看企業(yè)高層的判斷和選擇了。事

19、實高層領導和申層主管包括普通員工發(fā)問，恐上，只有高層和申層的思路合上節(jié)拍，才能怕無例外地都會回答是老板本人。傳統(tǒng)的步調一致地去推動和實施企業(yè)的改革和發(fā)理論也認為，企業(yè)搞得好壞，主要是老板的展。準確地講，是高層決策者和申層管理者責任。但美國麥卡錫公司出版的〈改革領導共同決定了企業(yè)的成敗，二者缺不可。對人〉書，卻得出個最新的結論成敗的決高層領導來說，革除弊端，推行改革，不僅要定因素并非高級管理層，而是批中層的新打破舊有的格局，更要改變傳統(tǒng)的

20、觀念。此型管理者，他們被稱為“真正的改革領導時的關鍵往往是要注意保持平衡，才能平穩(wěn)人“。過渡。在這個保持平衡，平穩(wěn)過渡的進程申，這真是個驚人的結論。想想看，有哪如果你在企業(yè)的申層擁有關鍵數量的真心一家企業(yè)的申層管理者，能夠擺脫離級管理改革的領導人，那么你的風險和阻力顯然就層的意志而另起爐灶，哪怕這個爐灶多么先小得多，順利完成重大改革的成功概率就比進和管用。曾經有位企業(yè)的老總在講到企較高。雖不敢說“一呼百應但贊成的聲音業(yè)的用人機制時做過一

21、個形象的比喻。土灶總是多過反對的聲音，你必然會越搞越有信雖然有些落后，但畢竟用久了，用得順手1洋心。而且還有很重要的一點，你可以把申層灶雖然先進，終歸還是用得不大習慣。但究推向前臺去實施操作，自己則在后臺導演和竟是用洋灶，還是用土灶，甚至是土洋結合，指揮。實踐證明，事必躬親的親力親為，絕非E擁陋望回…TUA_NDUIGlLi!!U~是一個高明領導的上策。而企業(yè)高層領導的魄力，恰恰就休現在把最合適的人，擺在最正確的位置上，善于調動申層管理

22、者的潛力，發(fā)揮他們的作用，發(fā)展和壯大改革領導人的隊伍，這樣，就可以“任憑風浪起，穩(wěn)坐釣魚船“了。對中層管理者來說，干好自己的本職工作是最要緊的。如果每個申層主管，都能種好自己的“一畝三分地那整個企業(yè)的收成是不會太差的。問題是對企業(yè)這盤大棋來講，僅僅滿足于老板叫往東，就往東.老板叫往西，就往西，未必就是一個稱職的好申層。起碼你要弄明白，為什么往東，為什么往西吧!在企業(yè)的這盤棋申，每顆棋子都有每顆棋子的作用，那種“你叫我怎么干，我就怎么干，

23、反正出了錯，責任不在我“的工作態(tài)度和工作方式，好像很昕領導的話，很尊重領導，根本是缺乏與企業(yè)風雨同舟的信念。作為個稱職的申層，不僅要種好自己的“畝三分地更要想到整個企業(yè)的大田，這應該不算越位。也許，有人會說，不在其位，不謀其政。這話也對也不對。從分工來講，這是對的，從合作來講，這是不夠的。請記住，企業(yè)的成敗，高層、申層都有責任。這倒不是各打五十大板，麥卡錫公司的最新研究的確發(fā)人深思。?編輯張鵬比方一:團隊管理中的沙土與混凝全力。士為知己

24、者悅便是這個道理，并讓團隊申的每一個人相互信任。比方四:團隊管理中的領導者定位攪拌工團隊申其他人員相互不信任怎么辦給他們相互交流的機會，這在混凝土中便是←個攪拌的過程。攪拌的方式有很多如培訓11、出游、討論會、文藝活動等。管理者便是位攪拌工的定位，從另一種意義上講也就是凝固劑的作團隊管理比萬土如果有一車沙從地王大廈(深圳最高的樓)頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從地王大廈上倒下來，其結果就大不樣i團隊

25、管理就是把一車散沙變成己凝固成整塊的混凝土1比方二:團隊管理中的成分用。沙本身變不成混凝土，它還需石頭、水泥、石灰、鋼筋等按定的比例配合才能形成個團隊的人員知識結構、年齡結構、男女結構、工作經驗等都需按比例配置。比方五:團隊管理中的收獲與樂趣比方三:團隊管理中的信任與水每個人都有各自的優(yōu)點與特長，如果把這些比f乍一本書，貝Ij每一個人都擁有本別人不曾擁有的書。如果每個人都樂于共享，則每個人都可擁有更多的書，一方面提供了交流的機會，另方面