團隊管理

1、團隊管理（5）總結(jié)者—生產(chǎn)者：按時完成任務(wù)，保證承諾實現(xiàn)，關(guān)心活動成果。第一章：1、團隊：是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，通過產(chǎn)生積極的協(xié)同作用解決問題，并達到共同的目標(biāo)。2、團的構(gòu)成要素（5P）：目標(biāo)、人員、團隊的定位、權(quán)限、計劃。人是構(gòu)成團隊最核心的力量。3、團隊的特征：（1）團隊成員互相依賴程度比較高。（6）控制者—核查者：關(guān)心規(guī)章制度的建立和貫徹執(zhí)行，關(guān)注細(xì)節(jié)，避免差錯。（7）支

2、持者—維護者：對做事方式有強烈信念，關(guān)心團隊的穩(wěn)定性以及不受外部威脅。（8）匯報者—建議者：不愿意將觀點強加于他人，鼓勵謹(jǐn)慎。（9）聯(lián)絡(luò)者—了解所有人的想法，調(diào)查研究，不走極端，整合作用。6、團隊建設(shè)的基本方法：人際關(guān)系法、角色定義法、價值觀法和任務(wù)導(dǎo)向法。人際關(guān)際法：強調(diào)建立社會和團隊成員個人之間高水平的了解。（2）成員具有強烈的歸屬感和責(zé)任感。（1）：敏感性訓(xùn)練：又稱為人際關(guān)系實驗室訓(xùn)練，人員不超過7人的小組。（3）成員為達到目標(biāo)充

3、分發(fā)揮自已的積極性和主動性。（4）團隊成員之間具有充分的溝通和信任感。（5）團隊與個人相互促進。（6）團隊成員之間可能存在積極的或消極的沖突。（7）團隊成員有機會參與到團的決策之中。（8）團隊是有效的學(xué)習(xí)型群體。4、團隊的分類：（1）從傳統(tǒng)上分：正式團隊（由管理者創(chuàng)立起來，它負(fù)有完成特定任務(wù)以達成組織目標(biāo)的職責(zé)，最普遍的為命令團隊，另一種為委員會）和非正式團隊。（2）根據(jù)目標(biāo)分：職能型團隊、解決問題型團隊、自我管理型團隊、職能交叉型團隊

4、、虛擬團隊。職能型團隊主要致力于工作改進活動或解決一些具體問題。問題解決型團隊是一種臨時團隊，是為了解決組織面臨的一些特殊問題。自我管理型團隊沒有管理者。虛擬團隊成員會面不受空間和時間限制。生產(chǎn)服務(wù)型團隊：飛機乘務(wù)組、生產(chǎn)線上的加工小組、開采或鉆探作業(yè)小組等。行動談判型團隊：外科手術(shù)小組、音樂組合、運動隊、飛機機組人員和軍事戰(zhàn)斗小組等。（2）：相互作用分析：認(rèn)為人的個性是由三種心理狀態(tài)構(gòu)成，即父母、成人、兒童。價值觀法：認(rèn)為團隊建設(shè)的核

5、心是在團隊成員之間就共同價值觀和某些原則達成共識。7、按照韋斯特的觀點，團隊宗旨包括五個緯度：清晰度、激發(fā)性、可行性、共享性、未來潛力。第三章：1、團隊溝通：指團隊成員之間、團隊成員與團隊之間以及團隊間的思相與感情傳遞和反饋的過程。2、團隊溝通理論的演進與發(fā)展階段：萌芽階段、發(fā)展階段、飛躍階段。萌芽階段代表：泰勒—職能工長制的下行溝通、埃莫森—直線組織的下行溝通韋伯—行政組織溝通、法約樂—等級鏈溝通和跳板溝通等。發(fā)展階段代表：梅奧—人際

6、關(guān)系溝通、巴納德—社會系統(tǒng)溝通明茨伯格—領(lǐng)導(dǎo)行為溝通、道格拉斯麥格雷戈—需要層次理論飛躍階段代表：西蒙—決策理論的溝通、卡茨與卡恩—系統(tǒng)組織溝通彼德斯—感情溝通、德魯克—知識型溝通、圣吉—學(xué)習(xí)型組織溝通上行溝通與下行溝通是團隊中最主要的兩種溝通形式。3、按溝通的渠道分類：5、團隊的發(fā)展階段：成立階段、震蕩階段、規(guī)范階段、高產(chǎn)階段和調(diào)整階段。成立階段考慮的問題：團隊的類型與功能、團隊的規(guī)模、團隊?wèi)?yīng)包含哪些人（1）正式溝通：按照企業(yè)團隊正式

7、規(guī)定的通道進行信息傳遞和交流（鏈?zhǔn)綔贤ǎ盒畔⒅鸺墏鬟f，由給定的階梯流程進行溝通（上行和下行）5種方式）。才及各自的角色定位。震蕩階段：溝通和磨合成為這階段最重要的主題。規(guī)范階段：是組織建立團隊文化的最有利時機6、震蕩階段的問題：（1）成員有挫敗感和焦慮感，對目標(biāo)失去信心。輪式溝通：只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心，是溝通過程中明顯的主導(dǎo)者。環(huán)形溝通：是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，無明顯的中心人物。Y字型溝通：存在上中下三個層次的溝通，

8、中間階層是主導(dǎo)。四通八達型溝通：全方位的溝通系統(tǒng)。（2）成員們的期望與現(xiàn)實產(chǎn)生脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露。（3）團隊中人際關(guān)系緊張。（4）對領(lǐng)導(dǎo)者不滿，個別成員挑戰(zhàn)權(quán)威。（5）組織的生產(chǎn)力持續(xù)遭到打擊。8、團隊與團體的主要區(qū)別：（1）目標(biāo)方面：團隊體現(xiàn)為團體的績效，團體則為分享信息。（2）非正式溝通：指不通過正式溝通渠道而進行的信息傳遞和交流（單串式：指信息在非正式通道中由成員依次傳遞。饒舌式：信息由一個關(guān)鍵人物傳遞給其他所有人。集合式：

9、溝通中可能有幾個中心人物，消息由他們轉(zhuǎn)告其他人。隨機式：信息由一個人隨機傳遞給某些人，這些人再隨機傳給其他人。4、按溝通的方式分類：4種方式）。（2）協(xié)同作用方面：團隊是積極的，團體是中性（有時是消積的）（3）職責(zé)方面：團隊是人體的和交互的，團體是個體的。（4）技能方面：團隊是互補的，團體是隨機、變動的。。（1）書面溝通：包括便函、報告、布告牌、工作說明、海報、員工手冊等。（2）口頭溝通：包括員工會議報告、面對面的討論、講話、打電話等。

10、（3）非語言溝通：除語言溝通外的方式，如外表、語氣、舉止、手勢等。9、高產(chǎn)階段的特征：非語言信息量占人們所接受總信息的60%以上。（1）團隊成員具有一定的決策權(quán)，自由分享組織的信息。（2）團隊成員信心強，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題。（3）組織和團隊用民主的、全通道的方式進行平等溝通，化解沖突，分配資源。（4）團隊成員有成就事業(yè)的高峰體驗，有完成任務(wù)的使命感和榮譽感。10、團隊凝聚力：批團隊成員之間相互吸引并愿意留在團隊中，為團隊承擔(dān)

11、義務(wù)的強烈程度。11、影響團隊凝聚力的主要因素：（1）目標(biāo)的一致性與可實現(xiàn)性。（2）成員的相處時間。（3）團隊的規(guī)模。（4）加入團隊的難度。（5）團隊的外部壓力。（6）團隊的地位、聲望和成功經(jīng)驗。（7）成員之間的溝通。（8）成員之間的溝通。12、團隊的作用：（1）有利于創(chuàng)造團隊精神，改善溝通狀況。（2）有利于高層管理者進行戰(zhàn)略思考。（3）有利于提高決策速度和決策質(zhì)量。（4）有利于提高組織整體的工作績效和生產(chǎn)率水平。（5）有利于提高員工積

12、極性和工作滿意度。（6）有利于員工對團隊目標(biāo)的共同承諾。（7）有利于拓展員工工作技能。（8）有利于增強組織的靈活性。第二章：5、影響團隊績效的因素：團隊的規(guī)模、團隊的規(guī)范、團隊的成熟度及默契度、團隊文化、溝通渠道和個體因素等。6、個體因素包括：心理因素、知識和經(jīng)驗水平的差距、對信息的態(tài)度和認(rèn)識、信任度因素。第四章：1、團隊沖突：指團隊內(nèi)部成員之間，成員與團隊之間，團隊與團之間存在互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或感情，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，引

13、起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態(tài)，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。2、團隊沖突的特征：原因的復(fù)雜性、利益關(guān)系上的對立性或?qū)剐浴γ苄岳骊P(guān)系的認(rèn)知性、類型的多樣性、行為上的攻擊性。3、沖突對團隊管的影響：正面影響：（1）解決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革。（2）決策的過程中有意地激發(fā)沖突，可提高決策的有效性。（3）可形成一種競爭氣氛，促使員工振奮精神，更加努力。負(fù)面影響：（1）造成團隊成員心理壓力過大。（2）導(dǎo)致團隊人際溝通困

14、難。（3）引起工作效率和工作滿意度下降。（4）導(dǎo)致員工抵抗變革。沖突理論觀點中互動觀點是當(dāng)前最盛行的看法。按沖突的性質(zhì)分：建設(shè)性沖突和破壞性沖突。4、按沖突所處層次分：（1）角色沖突：指兩人或更多人之間，由于所負(fù)擔(dān)的角色不同產(chǎn)生的不和諧。1、團隊建設(shè)：是企業(yè)在管理中有計劃、有目的組織團隊，總結(jié)、提高，以達到最終目標(biāo)的活動。團隊的發(fā)展取決于團隊建設(shè)。團隊建設(shè)應(yīng)該是一個有效的溝通過程。2、團隊建設(shè)的意義：（1）可以產(chǎn)生大于個人績效之和的整體

15、效應(yīng)。（2）可以提高企業(yè)組織的靈活性。（3）可以提高組織的凝聚力。（4）為成員成長創(chuàng)造條件。并對其團隊成員進行訓(xùn)練、（2）團際沖突：原因多來自團隊的因素。（3）任務(wù)沖突：成員間對團隊任務(wù)的看法和觀點不同所產(chǎn)生的沖突。（4）關(guān)系沖突：團隊成員之間在情感方面的緊張和摩擦。（5）過程沖突：團隊對某個成員應(yīng)該擔(dān)負(fù)的職責(zé)存在分歧產(chǎn)生沖突。5、團隊沖突產(chǎn)生的原因：資源競爭、目標(biāo)沖突、相互依賴性、責(zé)任模糊、地位斗爭、溝通不暢。6、團隊沖突管理過程：三

16、個職能：防范大規(guī)模破壞性沖突的發(fā)生、使已發(fā)生的沖突的潛在損失最小化、充分利用沖突可能帶來的好處。3、高效團隊的特征：明確的目標(biāo)、相關(guān)的技能、相互間信任、一致性承諾、良好的溝通、談判的技能、合適的領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部與外部的支持。4、團隊建設(shè)的原則（12C）：清晰的愿景、文化氛圍、義務(wù)、能力、規(guī)則、管理、協(xié)作、溝通、創(chuàng)新、結(jié)果、協(xié)調(diào)、文化變革。5、團隊中存在的九種潛在角色：（1）創(chuàng)新者—革新者：富有想象力、獨立、有新觀點。（2）探索者—倡導(dǎo)者：樂意

17、接受、支持新觀點，利用新創(chuàng)意，并找到資源支持新創(chuàng)意。（3）評價者—開發(fā)者：有很高分析技能，用于決策。（4）推動者—組織者：制定操作程序，用創(chuàng)意成為現(xiàn)實。1、激勵：激發(fā)鼓勵人的行為動機，使人做出努力行為，從而有效完成預(yù)定目標(biāo)的過程。有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的含義。2、激勵的作用：（1）是實現(xiàn)組織目標(biāo)的需要。（2）是充分發(fā)揮各種要素效用的需要。（3）可以提高員工的工作效率和業(yè)績。（4）有利于員工素質(zhì)的提高。3、基于團隊成員個體的激勵模

18、式原則：因人而異原則、獎懲適度原則、公平合理原則、獎勵積極行為。4、基于團隊整體的激勵原則：愿景目標(biāo)激勵、精神文化激勵、績效管理激勵、集體榮譽激勵。集體榮譽激勵：是滿足團隊成員自尊需要、激發(fā)團隊成員奮力進取的重要手段。（2）激勵員工。（3）加工傳遞信息：作為監(jiān)察者、信息傳播者和發(fā)言人。（4）業(yè)績輔導(dǎo)：培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面問題和導(dǎo)師。（5）管理決策。5、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：（1）人格素質(zhì)修養(yǎng)：品格素質(zhì)修養(yǎng)、情感素質(zhì)修養(yǎng)和思想素質(zhì)修養(yǎng)。（2）心態(tài)

19、素質(zhì)修養(yǎng)：積極心態(tài)、成功心態(tài)、包容心態(tài)、平常心態(tài)、奉獻心態(tài)等。（3）情商素質(zhì)修養(yǎng)：能夠認(rèn)識和控制自已情緒，能夠?qū)嵤┳晕壹?，能夠認(rèn)知他人的情緒，能夠進行人際關(guān)系管理。（4）決策素質(zhì)修養(yǎng)：學(xué)會思考、學(xué)會批判、學(xué)會診斷、學(xué)會選擇、學(xué)會決斷、學(xué)會調(diào)整。（5）毅力素質(zhì)修養(yǎng)：培養(yǎng)信心、敢于吃苦、勇于追尋、善于控制、善于堅持。5、內(nèi)容型激勵理論主要有：馬斯洛的需要層次理論、阿爾德弗的利蘭的成就需要理論、赫茲伯格的雙因素理論等。ERG理論、麥克領(lǐng)導(dǎo)者

20、品格素質(zhì)修養(yǎng)包括：誠這待人、熱情工作、開明辦事、包容他人、自信自律、正義公正、勇敢執(zhí)著、敢于負(fù)責(zé)等。過程型激勵理論主要有：弗隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論、凱利和韋納的歸因理論等。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團隊規(guī)模普遍在6、高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的構(gòu)建策略：3—10人之間。行為改造型理論主要有：斯金納的強化理論和心理學(xué)中的挫折理論。6、激勵的方式包括：（1）物質(zhì)激勵包括：薪酬激勵、獎金激勵。（2）精神激勵包括：競爭激勵、個人發(fā)展激勵。7、薪

21、酬激勵包括三部分：基薪、激勵工資以及非貨幣報酬（1）提升高層領(lǐng)導(dǎo)團隊成員的共性特質(zhì)。（2）注重高層領(lǐng)導(dǎo)團隊制度建設(shè)。（3）注重知識和能力的互補。7、誠信領(lǐng)導(dǎo)：指利用并促進積極的心理能力（如自信、樂觀和韌性等）與倫理環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)行為模式相比，這種模式有利于領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬在工作中形成更高水平（1）基本薪酬。（3）團隊目標(biāo)激勵計劃。（2）團隊導(dǎo)向的薪酬激勵。（4）利潤分享計劃。的內(nèi)化道德觀。8、誠信領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：8、競爭激勵包括：優(yōu)秀員工榜、競

22、賽、職位競選。個人發(fā)展激勵包括：職業(yè)發(fā)展、目標(biāo)決策參與、晉升或增加責(zé)任、培訓(xùn)或其他學(xué)習(xí)機會。第六章：1、績效：指員工在崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果的價值大小。2、績效的特點：多因性、多維性、動態(tài)性。3、績效管理：是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。4、傳統(tǒng)考核與績效管理的區(qū)別：5、團隊績效：主要包括三方面：團對對組織既定目標(biāo)的達成情況、團隊成員的滿意感、團隊成員繼續(xù)協(xié)作的能力。6、團隊績效考核與部

23、門考核的比較：（1）部門只對個人進行考核，團隊績效同時對團隊和個人進行考核。（2）部門考核更注重結(jié)果，團隊績效則更注重過程。（3）部門偏重于對個人進行獎勵，團隊績效需同時對團隊和個人進行獎勵。7、團隊績效評價指標(biāo)（SMART原則）：具體、可衡量、可實現(xiàn)、切實、有時限。8、團隊績效輔助指標(biāo)重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標(biāo)。（1）對自我具有較為清晰全面的認(rèn)識，有自已的行為準(zhǔn)則。（2）勇于踐行自己的信念，并將其傳遞給組織中的其他成員。

24、（3）誠實守信，表里如一。第八章：1、團隊文化：是團隊在發(fā)展過程中形成的團隊成員所共有的文化觀念、價值觀念和行為規(guī)范的總和。2、團隊文化的要素：平等和民主、信任與協(xié)作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、速度與執(zhí)行力。創(chuàng)新是團隊發(fā)展的活力和動力。3、團隊文化的作用：導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵和約束功能。4、團隊文化的建設(shè)思路：（1）把握好不同團隊生命周期的文化特征。（2）以團隊文化之核心要素作為建設(shè)的主要線索。（3）注意克服“老板文化”和小團體文化傾向。團隊成立

25、初期，團隊文化的構(gòu)建很大程度上依賴于團隊的領(lǐng)導(dǎo)者或負(fù)責(zé)人。團隊震蕩期，強調(diào)制度文化的建設(shè)。團隊進入規(guī)范期，團隊文化外部建設(shè)特征如行為規(guī)范、禮儀、標(biāo)志和溝通應(yīng)該是比較完備。團隊績效規(guī)劃是團隊及團隊成員形成承諾的階段。準(zhǔn)備和績效規(guī)劃會議。9、團隊績效測評方法：最主要的工作步驟是績效規(guī)劃團隊文化建設(shè)中容易出現(xiàn)的兩種傾向：老板文化和小團體文化。5、跨文化團隊：指來自兩種或兩種以上不同文化背景的個人，為了實現(xiàn)同一目標(biāo)，相互協(xié)作，互相依賴的正式群體

26、。（1）團隊績效診斷（TPD）。6、跨文化團隊的基本類型：象征性文化團隊、雙文化團隊、多文化團隊。適用于團隊整體績效評估，幫助團隊發(fā)現(xiàn)需改進或保持的關(guān)鍵指標(biāo)。（2）客戶關(guān)系圖法：（3）組織績效目標(biāo)法：（4）業(yè)績金字塔法：（5）工作流程圖法：團隊的工作具有清楚、明確的工作流程時，可使用工作流程圖法。10、客戶滿意度是團隊的主要驅(qū)動力時，測評方法是客戶關(guān)系圖方法。重要的組織績效目標(biāo)必須得到團隊支持時，采用組織績效目標(biāo)法。團隊需要確定其在組織

27、中的業(yè)績層次時，采用業(yè)績金字塔法。團隊和組織之間的聯(lián)系很重要卻又不甚明了時，采用工作流程圖法。11、知識型團隊的特點：（1）專業(yè)知識和技能的多樣性和互補性。（2）知識員工的自發(fā)性和創(chuàng)造性。（3）管理上的信息不對稱性。（4）團隊績效具有延后性。12、知識型團隊使用的評價指標(biāo)：（1）效益型指標(biāo)：典型的有銷售收入、團隊成員的獎金等收入、技能的增長等。（2）效率型指標(biāo)：有利潤率、小時工資額、投資收益等。（3）遞延型指標(biāo)：有新產(chǎn)品、新服務(wù)的顧客滿

28、意度，團隊成員能力提高程度，企業(yè)承包形象提高程度，品牌提升度等。（4）風(fēng)險型指標(biāo)：有應(yīng)收賬款、產(chǎn)品數(shù)量、知識團隊成員流失率等。第七章：1、領(lǐng)導(dǎo)：指在一定的社會組織和群體內(nèi)，某些特定主體通過運用其法定權(quán)力和自身影響力影響其他成員并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的行為過程。2、成功的領(lǐng)導(dǎo)過程包括的四方面內(nèi)容：（1）制定組織長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃。（2）為實現(xiàn)組織的設(shè)想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。（3）建立一個強有力的資源協(xié)作體系。（4）打造并凝聚一支擔(dān)負(fù)著將設(shè)想

29、變成現(xiàn)實的核心隊伍。3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：（1）管理執(zhí)行計劃，領(lǐng)導(dǎo)建立愿景。（2）管理改善現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造未來。（3）管理只見樹木，領(lǐng)導(dǎo)看見森林。（4）管理集中于事，領(lǐng)導(dǎo)集中于人。（5）管理檢視內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)洞查外部。（6）管理指揮、控制、監(jiān)督，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)、激勵、教練。（7）管理注重正確的做事，領(lǐng)導(dǎo)注重做正確的事。7、跨文化團隊的優(yōu)勢：（1）提高組織對于市場環(huán)境的應(yīng)變能力。（2）提高組織在國際范圍內(nèi)獲取人力資源的能力。（3）更多樣化的觀點視角提

30、高決策能力和決策質(zhì)量。（4）較低的一致性要求有利于提高組織的創(chuàng)造力。8、跨文化團隊的劣勢：溝通障礙問題、決策和凝聚力問題（容易造成決策標(biāo)準(zhǔn)的多樣化、影響團隊的凝聚力、降低團隊內(nèi)部的信任水平）9、跨文化團隊的建設(shè)：識別文化差異、進行跨文化培訓(xùn)、建立共同的團隊文化、優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)角色的作用。第九章：1、團隊學(xué)習(xí)：指通過成員之間的相互學(xué)習(xí)、互相交流、互相啟發(fā)而將個體的知識社會化或外化為團隊或組織水平知識，以達到提高成員合作能力和目標(biāo)實現(xiàn)能力的過程。

31、2、團隊學(xué)習(xí)的理論觀點：行為取向、信息加工取向、結(jié)果取向。3、團隊學(xué)習(xí)的影響因素：（1）組織層次變量（2）團隊層次變量：包括團隊信念、團隊凝聚力、團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團隊授權(quán)以及團隊構(gòu)成。（3）個體層次變量：指團隊成員的認(rèn)知能力，個性特征以及團隊成員間的個體差異。4、深度匯談是一種最值得推薦的團隊學(xué)習(xí)修煉方法。深度匯談大致可分為：懸掛假設(shè)、反思與探詢、技巧性討論三個步驟。反思與探詢是深度匯談的基礎(chǔ)。5、團隊深度匯談的輔助工具：（1）思維導(dǎo)圖：

32、英國人托尼巴贊創(chuàng)造的一種筆記方式。（2）頭腦風(fēng)暴法：又稱智力激勵法，美因A.F.奧斯本創(chuàng)造。（3）智慧墻：又稱大墻，彼得對吉的《第五項修煉》中提出。（4）左右手欄：（同三）（5）六頂思考帽：思維專家德波諾發(fā)明。6、團隊學(xué)習(xí)機制的構(gòu)建：（1）營造良好的組織文化氛圍。（2）創(chuàng)建團隊共同的愿景。（3）建立團隊學(xué)習(xí)的激勵機制。（4）建立完善的知識傳播機制。（5）構(gòu)建完善的信息反饋機制和學(xué)習(xí)評估機制。（8）管理詢問“做什么”和“怎么做”，領(lǐng)導(dǎo)詢問