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認(rèn)證信息

認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：常**（實(shí)名認(rèn)證）

IP屬地：河北

IP屬地：河北 更新時(shí)間：2024-03-13 格式：pdf 頁(yè)數(shù)：2 大小：107.35KB 人氣指數(shù)：12 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、鈮夏叫s嗍SSPI∽11cE蘭蘭墮窒量一隨著改革開放的不斷深入，我國(guó)對(duì)外工程承包業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)外工程承包簽訂合同額累計(jì)逾于億美元，年增長(zhǎng)率高達(dá)30％左右；國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)已成為我國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作的重要組成部分。在過(guò)去二十多年的國(guó)際工國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作2003年第6期程承包項(xiàng)目活動(dòng)中，積極帶動(dòng)國(guó)內(nèi)勞務(wù)和設(shè)備材料出口，不僅培養(yǎng)了一大批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的復(fù)合型人才，而且為國(guó)家賺取了大量外匯，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)揮了積極的作用。但是，隨著我國(guó)

2、經(jīng)濟(jì)體制改革開放的不斷深化，以及國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)條件的變化，傳統(tǒng)的對(duì)外工程承包管理模式越來(lái)越不適應(yīng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)。與國(guó)際上成熟的跨國(guó)公司相比，我們還存在一定差距：一是項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，總部與項(xiàng)目部職責(zé)劃分不清；二是外派人員數(shù)量大、成本高，不利于項(xiàng)目實(shí)施。加人wTO后，我們將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在國(guó)際工程承包中，只有加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本，才能確保項(xiàng)目按期保質(zhì)竣工并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。本文通過(guò)對(duì)國(guó)際工程承包現(xiàn)有管理模式和人力資源

3、配置成本的分析，進(jìn)而探討國(guó)際工程承包項(xiàng)目管理的新模式和人力資源當(dāng)?shù)鼗渲?。按照過(guò)去傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，中國(guó)公司為加強(qiáng)對(duì)國(guó)際工程承包項(xiàng)目的管理與控制，一般會(huì)單獨(dú)成立項(xiàng)目經(jīng)理部，下設(shè)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、QA／Qc、HsE、控制、合同、財(cái)務(wù)、行管等部門，在機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備t近似一個(gè)企業(yè)，盡管公司總部的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)項(xiàng)目相應(yīng)業(yè)務(wù)實(shí)施歸口管理，但前后方相互脫節(jié)。施丁作業(yè)方面多采取國(guó)內(nèi)分包的形式，動(dòng)遷國(guó)內(nèi)施工隊(duì)伍進(jìn)駐國(guó)外項(xiàng)目施工。這種管理模式，對(duì)帶

4、動(dòng)中困施工隊(duì)伍走向國(guó)際市場(chǎng)和勞務(wù)輸出起到了一定的積極作用。但目前國(guó)際上成熟的跨國(guó)公司在執(zhí)行工程承包項(xiàng)目時(shí)，設(shè)計(jì)、采購(gòu)活動(dòng)一般在總部完成，項(xiàng)目部只是作為項(xiàng)目的具體執(zhí)行和操作部門，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織與實(shí)施。比如：韓國(guó)某公司在中東地區(qū)某圉從事合同額2億美元的油田地面建設(shè)EPC總承包項(xiàng)目，項(xiàng)目部只有總部員工50多人，主要是項(xiàng)目決策層和管理、技術(shù)骨下，在當(dāng)?shù)毓蛡虿糠制胀ü芾砗图夹g(shù)人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織與坍調(diào)運(yùn)行，充分利用當(dāng)?shù)氐氖┥详?duì)伍，通過(guò)有效的管理，

5、項(xiàng)目按期保質(zhì)竣工并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。如果按照我們傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式執(zhí)行此項(xiàng)目，至少配備中方管理人員150—200人，如果再加上施工隊(duì)伍，人員將更多。影響工程項(xiàng)目成本的因素是多方面的，但人工成本是項(xiàng)目成本的重要組成部分，并且可塑性也最大。下面以實(shí)例從人工成本的角度分析實(shí)行國(guó)際工程人力資源當(dāng)?shù)鼗渲玫谋匾?。中?guó)某公司在非洲某國(guó)從事合同額2億美元、工期2年的油田建設(shè)項(xiàng)目，按照不同的項(xiàng)目管理模式，對(duì)人力資源配置成本進(jìn)行分析：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：經(jīng)測(cè)

6、算，中方員工費(fèi)用(包括工資、獎(jiǎng)金、福利、羞旅費(fèi)、伙食費(fèi)、住宿費(fèi)、勞保費(fèi)等)為：決策層和項(xiàng)目管理、技術(shù)人員平均每人每月約2500美元、施工操作技術(shù)_丁人每人每月約2000美元。當(dāng)?shù)仄胀ü芾?、技術(shù)人員平均每人每月約600美元、與地上人平均每人每月約400美元。管理人員按平均每人15個(gè)月計(jì)算工作時(shí)間，施工操作人夏銀聚中國(guó)石油工程建設(shè)一集團(tuán)一公司國(guó)際工程承包人力資源當(dāng)?shù)鼗渲萌f(wàn)方數(shù)據(jù)員按平均每人12個(gè)月計(jì)算工作時(shí)間。按照傳統(tǒng)的管理模式組建項(xiàng)目部

7、，下設(shè)9個(gè)部門，每個(gè)部門平均至少配備15名中方人員，加上項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層，項(xiàng)目部的定員近150人，另外至少派遣850名中方施工作業(yè)技術(shù)t人，按照這樣的配置計(jì)劃，執(zhí)行此項(xiàng)目需派出中方員工1000人左右。人工成本為：決策與管理層：2500美元／人月150人15月=5625萬(wàn)美元施工作業(yè)層：2000美元／人月850人12月_2040萬(wàn)美元。按照這樣測(cè)算，項(xiàng)目人工成本約為26025萬(wàn)美元。按照國(guó)際上成熟的項(xiàng)目管理模式組建項(xiàng)目部并采用人員當(dāng)?shù)鼗渲?，?xiàng)

8、目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、合同管理、人事勞資、財(cái)務(wù)管理等活動(dòng)均在總部完成，項(xiàng)目部只設(shè)施工、Q刖QC、HSE、項(xiàng)目控制等4個(gè)部門，項(xiàng)目部的中方定員可從150人減少到60人，其他90名普通管理和技術(shù)人員從當(dāng)?shù)毓蛡?，施工作業(yè)人員完全實(shí)行當(dāng)?shù)鼗渲弥蟹饺藛T派出的人數(shù)可由1000人減少到60人。人工成本為：決策與管理層：2500美元／人月60人15月=225萬(wàn)美元當(dāng)?shù)仄胀ü芾砗图夹g(shù)人員：600美元／人月90人15月=8l萬(wàn)美元施工作業(yè)層：400美元／人月85

9、0人12月=408萬(wàn)美元。項(xiàng)目人工成本約為714萬(wàn)美兀。通過(guò)以上比較分析，如按照國(guó)際上成熟的項(xiàng)目管理模式組建項(xiàng)目部，在不影響項(xiàng)目正常管理和運(yùn)行的情況下，人工成本可降低18885萬(wàn)美元(26025—71仁18885)。為什么會(huì)出現(xiàn)如此大的人工成本差異呢通過(guò)對(duì)兩種管理模式的分析，可以看出我們邇存在以下差距：第一，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、合同管理、人事勞資、財(cái)務(wù)管理等活動(dòng)由項(xiàng)目部完成，總部與項(xiàng)目部職責(zé)劃分不清，總部難以對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)等活動(dòng)進(jìn)行有效

10、控制。第二，項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)繁多，項(xiàng)目部執(zhí)行項(xiàng)目的職能沒(méi)有得到充分體現(xiàn)。按照國(guó)際上成熟的項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目部?jī)H對(duì)項(xiàng)目的組織與實(shí)施運(yùn)行負(fù)責(zé)，側(cè)重于具體的施工組織與協(xié)調(diào)、質(zhì)量保證與控制、HSE、計(jì)劃和成本控制等活動(dòng)。第三，項(xiàng)目部的人力資源配置還僅限于國(guó)內(nèi)未實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗渲?。?yīng)以國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理和技術(shù)骨干為龍頭，在當(dāng)?shù)剡x聘部分優(yōu)秀雇員，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)與當(dāng)?shù)氐挠袡C(jī)結(jié)合，普通管理和技術(shù)人員以當(dāng)?shù)貫橹?。第四施工?duì)伍的選擇渠道狹窄，僅限于國(guó)內(nèi)。應(yīng)以當(dāng)?shù)?/p>

11、或臨國(guó)的跨國(guó)公司施工隊(duì)伍為主，這樣不僅可以降低人1=成本，而且減少設(shè)備運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用。質(zhì)量、進(jìn)度和成本直接關(guān)系到國(guó)際工程承包項(xiàng)目的實(shí)施成敗和經(jīng)濟(jì)效益好壞。在抓好工程項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)，我們應(yīng)借鑒國(guó)際上成熟跨國(guó)公司先進(jìn)的管理模式和方法，劃清總部與項(xiàng)目部的職責(zé)，優(yōu)化項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)和崗位定員，并逐步實(shí)現(xiàn)人力資源當(dāng)?shù)鼗渲?，降低人工成本，為?xiàng)目的實(shí)施創(chuàng)造有利條件。結(jié)臺(tái)國(guó)際工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)分析，以下三個(gè)方面的人力資源可以實(shí)行當(dāng)?shù)鼗渲茫阂皇瞧胀ü芾?/p>

12、人女當(dāng)?shù)鼗?。為加?qiáng)對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行和管理我們可以在當(dāng)?shù)仄赣靡恍┯锌鐕?guó)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的普通管理人員充實(shí)到項(xiàng)目管理層，一般安排到部門副經(jīng)理及以下崗位上。對(duì)這些人才的聘用，不僅可以加強(qiáng)和提高我“J組織與管理項(xiàng)目的能力，而且還可以通過(guò)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T去實(shí)旌項(xiàng)目管理，縮短與當(dāng)?shù)販贤ズ系臅r(shí)間，避免和減少與當(dāng)?shù)氐哪Σ?，提高丁作效率?是技術(shù)服務(wù)人員當(dāng)她化。在當(dāng)?shù)仄赣靡恍┯锌鐕?guó)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等普通專業(yè)技術(shù)人員，充實(shí)到項(xiàng)目技術(shù)支持服務(wù)層

13、，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施提供技術(shù)支持和服務(wù)。對(duì)這類人才的聘用，可幫助我們解決項(xiàng)目實(shí)施中的具體專業(yè)技術(shù)問(wèn)題。三_是施I作業(yè)人員當(dāng)她化，隨著國(guó)際工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，利用當(dāng)?shù)厥┕り?duì)伍已是控制項(xiàng)目成本的一項(xiàng)重要舉措，這樣不僅可以降低人工成本減少施工機(jī)具運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用支出，而且跡可以縮短人員派遣的時(shí)間差，為項(xiàng)目施工提供充足的人力和時(shí)間保證。實(shí)行七述三類人力資源當(dāng)?shù)鼗渲靡⒁馓岣咧蟹焦芾砣藛T在項(xiàng)目中的核心地位，加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T和施工隊(duì)伍的管理和調(diào)控，充分發(fā)