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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

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IP屬地：河北 更新時(shí)間：2024-03-12 格式：pdf 頁(yè)數(shù)：2 大?。?35.78KB 人氣指數(shù)：12 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟(jì)師))2008年第6期淺談海外市場(chǎng)的人力資源3g化●李文芳摘要：“思維全球化，行動(dòng)本地化”現(xiàn)成為跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)理念?？鐕?guó)公司的國(guó)際化是以各個(gè)作業(yè)區(qū)的當(dāng)?shù)鼗癁榛A(chǔ)。針對(duì)每個(gè)作業(yè)區(qū)而言，國(guó)際化就是當(dāng)?shù)鼗?。文章依?jù)某公司國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)下巴基斯坦作業(yè)區(qū)實(shí)施“本土化”的實(shí)證分析。旨在說明海外市場(chǎng)人力資源當(dāng)?shù)鼗囊饬x。關(guān)鍵詞：巴基斯坦國(guó)際化當(dāng)?shù)鼗袌D分類號(hào)：F24123文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：10044914(2008)06—1

2、8802一、前言’在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，跨國(guó)公司借助先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)及雄厚的資金實(shí)力、信息、國(guó)際聲望等，旨在全球范圍內(nèi)獲得最大的國(guó)際利益。但由于跨國(guó)公司對(duì)投資區(qū)域存在不熟悉投資環(huán)境和市場(chǎng)、運(yùn)輸費(fèi)用較高等障礙以及與當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、語言和文化等方面的差異，因此與投資區(qū)域企業(yè)相比存在著先天劣勢(shì)?！八季S全球化，行動(dòng)本地化”，本地化已經(jīng)成為跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的重要策略在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下，人力資源是跨國(guó)公司最寶貴、最關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)資源。因?yàn)?，文化差異的本質(zhì)

3、是人的差異，“沒有比當(dāng)?shù)厝烁私猱?dāng)?shù)厝说牧恕保蚨肆Y源的本地化是跨國(guó)公司本地化中最關(guān)鍵也是最重要的一環(huán)。人力資源的本土化，可以化解管理中的溝通障礙，理解當(dāng)?shù)氐奈幕?chuàng)新出有效的策略。二、人力資源的本土化某公司國(guó)際化首要的工作是就是人力資源的當(dāng)?shù)鼗?，其在巴基斯坦公?作業(yè)區(qū))的具體表現(xiàn)是使用大量的當(dāng)?shù)毓蛦T，并有一定的雇員進(jìn)入管理層。1巴基斯坦基本概況。巴基斯坦面積為796萬平方公里，位于南亞次大陸西北部，南瀕阿拉伯海，東、北、西三面分

4、別與印度、中國(guó)、阿富汗和伊朗為鄰。人口149億(2004年)。巴基斯坦是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，經(jīng)濟(jì)以農(nóng)業(yè)為主。主要礦藏儲(chǔ)備有天然氣、石油等。曾受英國(guó)殖民統(tǒng)治，有良好的教育系統(tǒng)部分院校有測(cè)試和地質(zhì)等石油專業(yè)。根據(jù)其國(guó)實(shí)際分析如下：農(nóng)業(yè)發(fā)展落后、人口眾多，就業(yè)困難；有相對(duì)發(fā)達(dá)的石油工業(yè)和教育體系，可用人力資源豐富。2人員本土化的優(yōu)點(diǎn)。(1)物價(jià)較低，勞動(dòng)力低廉，使得當(dāng)?shù)鼗梢源蟠蠼档统杀尽９驹诎突固棺鳂I(yè)區(qū)共有員工86人，其中中方員工7人，常駐

5、中方員工4—5人，當(dāng)?shù)貑T工79人，當(dāng)?shù)貑T工所占比例為92％，其中管理層當(dāng)?shù)貑T工的比例為60％(圖l、圖2)。以2007年7月份測(cè)試當(dāng)?shù)毓蛦T工資為例，當(dāng)月有兩口井在作業(yè)，共46人，工資總數(shù)為15000美元，平均300多美元。較中方員工平均工資2000美元低得多，使公司勞動(dòng)力成本降低很多。圖1巴基斯坦員工與中圖2巴基斯坦員工與中方員工方員工對(duì)比圖管理崗人員對(duì)比圖(2)巴基斯坦部分油田安全形勢(shì)差，尤其是對(duì)中國(guó)人，當(dāng)?shù)鼗?，降低了作業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。一

6、188—2007年7月某事件后，實(shí)行當(dāng)?shù)鼗笠?guī)避了不安全因素，使得原有合同能夠順利執(zhí)行。(3)巴基斯坦應(yīng)屆畢業(yè)生很多，且英語和計(jì)算機(jī)能力普遍較強(qiáng)，但由于目前巴基斯坦的就業(yè)率還比較低。當(dāng)?shù)毓驹诠べY方面與中方在巴公司不具備競(jìng)爭(zhēng)力，所以中方在巴公司初期往往能吸引到比較多的初級(jí)合格人員。3巴基斯坦作業(yè)區(qū)的人力資源管理。人力資源管理將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，人力資源戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。鑒于跨國(guó)公司文化的差異與沖突日趨突

7、出，在人員、資金、產(chǎn)品等本地化的基礎(chǔ)上，難以實(shí)行跨文化經(jīng)營(yíng)，于是管理上的本地化已成為必然。(1)巴基斯坦作業(yè)區(qū)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)。它所展示的是在巴基斯坦公司管理的職位和職位間的關(guān)系，這不同于總部的矩陣型組織，針對(duì)巴基斯坦資源、規(guī)模。在巴作業(yè)區(qū)采用的是職能型管理模式。層級(jí)組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)?shù)毓蛦T已經(jīng)進(jìn)人管理層，中巴員工有機(jī)結(jié)合，總經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理由總部派遣，在作業(yè)區(qū)的層面上貫徹總部方針政策指導(dǎo)、監(jiān)督作業(yè)區(qū)運(yùn)作；人力資源、HSE和作業(yè)經(jīng)理由當(dāng)?shù)厝藫?dān)當(dāng)。

8、管理當(dāng)?shù)鼗恰耙虻刂埔恕Ｒ砸闹埔摹钡木唧w表現(xiàn)。這種管理模式，體現(xiàn)了如下的優(yōu)點(diǎn)：一是他們?cè)?指進(jìn)入管理層擔(dān)任人力資源、HSE和作業(yè)經(jīng)理的當(dāng)?shù)厝?與當(dāng)?shù)毓蛦T的交往和與當(dāng)?shù)厝舜蚪坏赖娜粘Ｊ聞?wù)中，在認(rèn)知、價(jià)值、信仰和習(xí)慣上較中國(guó)員工有優(yōu)勢(shì)，溝通效率高。二是他們了解甲方的運(yùn)作方式和潛規(guī)則，有利于公司展開工作和保護(hù)公司的利益。同時(shí)，他們與當(dāng)?shù)厥凸玖己玫娜穗H關(guān)系，也有助于業(yè)務(wù)的開展。三是把雇員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損機(jī)制。四是增加管

9、理的透明度，信任當(dāng)?shù)貑T工，使當(dāng)?shù)貑T工參與決策的制定，從而使其提高對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，并激發(fā)其全部能力。五是有利于制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。六是消除不同國(guó)籍之間的隔閡，努力營(yíng)造出一個(gè)平等的環(huán)境，管理和被管理之間是通過級(jí)別來決定的，而不是國(guó)籍所決定，中國(guó)員工同樣要遵守巴基斯坦上級(jí)的管理。目前，公司在巴項(xiàng)目的作業(yè)者主要為當(dāng)?shù)毓蛦T，他們從事了近90％現(xiàn)場(chǎng)工作，是公司效益的創(chuàng)造者。(2)巴基斯坦作業(yè)區(qū)人才培謝。培訓(xùn)是企業(yè)最有價(jià)值的投資。公司在巴基斯

10、坦項(xiàng)目剮剛進(jìn)入的時(shí)候。面臨著中方員工短缺的問題。但通過建立培訓(xùn)系統(tǒng)從2005年底就開始了100％的當(dāng)?shù)貑T工作業(yè)。培訓(xùn)過程包括下面幾個(gè)階段：一是中方員工對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行培訓(xùn)；二是當(dāng)?shù)貑T工對(duì)當(dāng)?shù)貑T工培訓(xùn)；三是引人第三方培訓(xùn)。目前公司在巴摹斯坦項(xiàng)目根據(jù)凡年的摸索，結(jié)合總公司的要求，編制了新員工的入職教育，HSEPhaseI＆u，以及專業(yè)培i；il；個(gè)人管理和管理通用知識(shí)也納入培訓(xùn)內(nèi)容。通過培訓(xùn)，增強(qiáng)了員工的專業(yè)素質(zhì)和工作能力，使企業(yè)受益。因此建

11、立這種培訓(xùn)體系，對(duì)公司來說是一種雙贏的投資。(3)巴基斯坦公司(作業(yè)區(qū))薪酬管理。巴基斯坦公司(作業(yè)區(qū))根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，制定了薪酬的原則：一是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資采取差異化的策略，以吸引對(duì)方已經(jīng)成熟的優(yōu)秀工程師。二是拉大各級(jí)別之間的薪酬差距，加大考核中的客觀項(xiàng)目比例，以激勵(lì)員工的成長(zhǎng)。根據(jù)以上原則，把當(dāng)?shù)毓蛦T分成兩大類不同的薪酬：即高技能員工的薪酬和招聘雇員的薪酬。薪酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取結(jié)構(gòu)差異化的模式，彌補(bǔ)不足。突出優(yōu)勢(shì)，并根據(jù)需要調(diào)整，

12、例如薪酬部分也處于變動(dòng)中使雇員的穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。將雇員工資的一定比例置于“不穩(wěn)定”狀態(tài)。即浮動(dòng)部分，該部分的得失視雇員業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)而定。也就是基于績(jī)效，通過加大工資中的激勵(lì)成分。換取雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。(4)巴基斯坦作業(yè)區(qū)績(jī)效考評(píng)。為了更好的創(chuàng)建一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)母公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)為了更確切的了解員工隊(duì)伍的個(gè)性、工作態(tài)度、能力狀況、工作績(jī)效等基本狀況，為公司的人員選

13、拔、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供依據(jù)，作業(yè)區(qū)采用了一系列的績(jī)效考評(píng)方法、績(jī)效考評(píng)結(jié)果處理等?？荚u(píng)成績(jī)匯總后對(duì)人員迸行排序，前5％的員工將給予一次性的榮譽(yù)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；前10％作為進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫(kù)，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)，同時(shí)作為公司重要崗位提拔首要考慮對(duì)象；前25％優(yōu)秀的員工作為加薪或晉升的對(duì)象。后25％作為重點(diǎn)培訓(xùn)教育和改進(jìn)的對(duì)象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓(xùn)、工作績(jī)效改進(jìn)等

14、相關(guān)的指導(dǎo)；最后的5％作為降級(jí)的對(duì)象。(5)巴基斯坦作業(yè)區(qū)員工激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)要服務(wù)好(下轉(zhuǎn)第194頁(yè))萬方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟(jì)師))2008年第6期制不發(fā)生重大變化的前提下企業(yè)應(yīng)在治理結(jié)構(gòu)上努力創(chuàng)新，構(gòu)建自己的權(quán)力來源體系(股東會(huì))和權(quán)力運(yùn)行體系(董事會(huì)、總經(jīng)理)以及權(quán)力監(jiān)督體系(監(jiān)事會(huì))。首先要利用權(quán)力整合與權(quán)力制衡原則。將組織人事部門的國(guó)有企業(yè)干部管理權(quán)和國(guó)資委的資產(chǎn)管理權(quán)利進(jìn)行整合，將政府組織人事部門和國(guó)資委“設(shè)定”為兩家不同的“

15、股東”。組織人事部門以人事權(quán)力為基礎(chǔ)享有“股東會(huì)”的部分權(quán)利，包括董事長(zhǎng)(兼黨委書記)和董事會(huì)高管資格審查委員會(huì)主任(兼主管組織工作的副書記)的兩名董事高管間接任命權(quán)(依公司法應(yīng)通過國(guó)資委履行董事任命，因?yàn)閲?guó)資委是法律上的唯一股東)；國(guó)資委以資產(chǎn)管理權(quán)為基礎(chǔ)，經(jīng)組織人事部門的授權(quán)。享有部分人事任免權(quán)利。包括任命董事總經(jīng)理和董事常務(wù)副總經(jīng)理。這樣雙方在董事會(huì)層面產(chǎn)生了權(quán)力的“合資”產(chǎn)品——四名政府委派高管董事(內(nèi)部董事)。其次。是實(shí)行外部

16、董事制度。并使外部董事占有相當(dāng)?shù)谋壤?過半數(shù))。外部董事應(yīng)該同四位政府董事和兩位“股東”不存在任何關(guān)聯(lián)關(guān)系。外部董事由國(guó)資委和上述四名高官董事合作，通過市場(chǎng)公開招聘選擇，由國(guó)資委統(tǒng)一形式聘用。引入獨(dú)立董事制度既可以對(duì)內(nèi)部人形成一定的監(jiān)督制約。也可以有效阻隔政府高層對(duì)公司的不當(dāng)干預(yù)。獨(dú)立董事一經(jīng)確定，除非因健康原因和司法原因，不得隨意解職。公司監(jiān)事會(huì)一般由三人組成，主席由上級(jí)組織部門任命的非董事、非經(jīng)理的專職紀(jì)檢書記擔(dān)任，另兩名監(jiān)事由國(guó)資

17、委自身推薦一名，職工代表大會(huì)推薦一名。監(jiān)事會(huì)下設(shè)紀(jì)檢監(jiān)察郝作為自己的直屬工作機(jī)構(gòu)。公司的其他副總經(jīng)理，可以由董事長(zhǎng)和總經(jīng)理聯(lián)合提名。董事會(huì)通過，報(bào)上級(jí)組織部門和國(guó)資委按原行政級(jí)別備案。公司的中層管理人員可以由總經(jīng)理提名，董事會(huì)高管資格審查委員會(huì)進(jìn)行資格審查，由董事會(huì)通過并任命。2創(chuàng)新型國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的可行性和創(chuàng)新性。以上根據(jù)權(quán)力整合與權(quán)力制衡原則對(duì)“股東”和“股東會(huì)”的創(chuàng)設(shè)。以及對(duì)政府委派董事、外部董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和企業(yè)中層管理

18、人員的產(chǎn)生機(jī)制。從結(jié)合實(shí)際的角度來講，更吳可行性和創(chuàng)新性。具體表現(xiàn)為：第一。上級(jí)組織人事部門不再對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行一攬子任命，而是以“股東”的身份將黨委書記、主管組織工作的副書記、紀(jì)檢書記分別引入董事會(huì)、董事會(huì)高管資格審查委員會(huì)和監(jiān)事會(huì)，并分別擔(dān)任董事長(zhǎng)、高管資格審查委員會(huì)主任和監(jiān)事會(huì)主席。并同國(guó)資委推薦的董事總經(jīng)理和董事常務(wù)副總經(jīng)理，在董事會(huì)上形成權(quán)力制衡。這樣做的好處是，黨管干部的管理原則沒有改變，只是管理的方式和渠道發(fā)生了變化；

19、國(guó)資委作為出資人股東的權(quán)利在相當(dāng)程度上得到了保證。第二，引入相當(dāng)比例的有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)水準(zhǔn)的外部董事，一方面弱化了董事會(huì)被內(nèi)部人控制的弊端；另一方面使外部董事在防范政府不當(dāng)干預(yù)時(shí)，發(fā)揮一定的防火墻作用。第三，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的位置是平行設(shè)置在董事會(huì)之下的，他們之間并非是提名和被提名的關(guān)系(總經(jīng)理的提名權(quán)已經(jīng)歸屬國(guó)資委了)。這樣平行設(shè)置的原因：一是兩者在歷史上一直都是行政平級(jí)關(guān)系。在干部管理原則沒有根本改變的情況下。不宜也沒有必要做顛覆性的

20、變動(dòng)；二是兩者如果有不同的意見。可以在董事會(huì)層面上進(jìn)行協(xié)調(diào)和一定的投票“仲裁”。第四。在董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立專門委員會(huì)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、薪酬與高管資格審查委員會(huì)等，使董事會(huì)在戰(zhàn)略制定、風(fēng)險(xiǎn)管理等一系列綜合性管理領(lǐng)域發(fā)揮至關(guān)重要的作用。特別是可以通過風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的指導(dǎo)與推動(dòng)作用。來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。從以上四個(gè)方面我們不難發(fā)現(xiàn)，這種類似“股東會(huì)”的機(jī)制所產(chǎn)生的董事會(huì)。在某種意義上整合了原來分散在兩個(gè)部門的兩種權(quán)力資源(

21、國(guó)資委的資產(chǎn)管理權(quán)和組織人事部門的干部管理權(quán))。使得董事會(huì)成為真正意義上的公司治理樞紐；另一方面，董事會(huì)的權(quán)力樞紐地位和在治理上的獨(dú)立性，在源頭上就相當(dāng)程度地體現(xiàn)了時(shí)行政干預(yù)力度的削弱。為企業(yè)防范外部不當(dāng)行政干預(yù)奠定了良好的基礎(chǔ)。3以董事會(huì)為權(quán)力樞紐的創(chuàng)新型公司治理結(jié)構(gòu)。為建立以董事會(huì)為權(quán)力樞紐的新的公司治理結(jié)構(gòu)，為國(guó)有企業(yè)在新的改革與開放形勢(shì)下取得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，地方大型國(guó)有企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有干部管理的原則下。同上級(jí)組織人事部門和國(guó)資部門進(jìn)行

22、艱苦的協(xié)商。為實(shí)現(xiàn)如圖3所示的創(chuàng)新型公司治理構(gòu)架而努力。圖3大型國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新型治理結(jié)構(gòu)圈政府蛆隊(duì)●部n蕾資疊董事會(huì)組成(組妒部門推薦t●長(zhǎng)柏一名副書記)(罾瓷蠶推薦總蛀理和常秀副息，(外部t■)t事長(zhǎng)肴紀(jì)植盆寨部監(jiān)●會(huì)從圖3，可以明顯地看到，這種設(shè)計(jì)是將組織權(quán)力和資產(chǎn)權(quán)力在治理結(jié)構(gòu)的最高層進(jìn)行了協(xié)同。并為此建立了類似“股東會(huì)”的管理機(jī)制。從某種程度上沒有回避大多數(shù)研究者都竭力回避的干部管理權(quán)問題，而是將公司董事長(zhǎng)、董事會(huì)高管資格審查委員

23、會(huì)主任和監(jiān)事會(huì)主席由公司黨委負(fù)責(zé)人擔(dān)任。并將紀(jì)檢監(jiān)察部門設(shè)置為監(jiān)事會(huì)的日常機(jī)構(gòu)。這種創(chuàng)新型治理結(jié)構(gòu)的安排，使得干部管理原則以另外一種方式得以保留，而總經(jīng)理作為資產(chǎn)的一線經(jīng)營(yíng)首腦，由國(guó)資委進(jìn)行任命也是合乎情理的。參考文獻(xiàn)：1黃麗虹，黃長(zhǎng)全。李素鹛企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)[M]新華出版社，20072f[美]COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架[M]方紅星等譯東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社。20063[美]COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——應(yīng)用技術(shù)[M]張宜霞譯東北財(cái)經(jīng)大

24、學(xué)出版社20064曹燈明。張傳武公司治理與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理[J]中國(guó)管理信息化，2007(4)5王偉，朱燕空全面風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理的互動(dòng)關(guān)系山西廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2007(1)(作者單位：天津泰達(dá)投資控股有限公司風(fēng)險(xiǎn)控制部天津300451)(責(zé)編：若佳)(上接第188頁(yè))兩個(gè)客戶，一是外部客戶，二是內(nèi)部客戶即員工。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。那么如何讓員工滿

25、意，就離不開有效的管理。管理深處是激勵(lì)。通過激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。巴基斯坦作業(yè)區(qū)根據(jù)馬斯洛的“需求層次理論”分析員工的需求，制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，即從不同層次的員工(知識(shí)層次，薪酬層次等)處于不同的需求狀態(tài)，按需激勵(lì)。如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)，通過適當(dāng)?shù)臅x級(jí)

26、，提高其收入。對(duì)薪酬較高的員工，讓他們參與管理滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。同時(shí)還把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，如每個(gè)月評(píng)選優(yōu)秀雇員，月度會(huì)議中頒發(fā)獎(jiǎng)狀和獎(jiǎng)金，每年評(píng)選年度最佳雇員等。巴基斯坦作業(yè)區(qū)當(dāng)?shù)毓蛦T沒有輪休假(正常休周末和法定假日)，根據(jù)員工的休息需要，上井期間的假期可以在作業(yè)完成后休，也可以折合成薪水。一194一，三、結(jié)束語在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮席卷整個(gè)世界的今天，文化融合及經(jīng)濟(jì)合作日益頻繁，在不同的文化背景下，各國(guó)企業(yè)的管理模式

27、都呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)管理和民族文化之間的沖突問題逐漸顯現(xiàn)出來。所以人力資源管理最為突出。通過當(dāng)?shù)鼗?，利用母公司現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)創(chuàng)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整，即重新認(rèn)識(shí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，尋求企業(yè)最為有利的經(jīng)營(yíng)方式，以快速提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。參考文獻(xiàn)：。1余世偉領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)ge講20042趙京勇員工激勵(lì)：點(diǎn)燃組織激情的助燃刺20063SLB，2001，F(xiàn)ieldEngineersSCDPInterfa