上市公司并購的整合研究

1、萬方數(shù)據(jù)cοMMERCIALRKSEARCH商業(yè)研究.!i.if.2651J1200305主手購價(jià)簽合硝ZZ軍P1001148x(2003)05003802市~k文章編號劉孚紅，王初建(西南石油學(xué)院工商營理學(xué)院，四川南充637001)摘要:葉購戰(zhàn)略是公司快速皮展的主妥方式，但是相當(dāng)多的公司并購案例以失敗告終.，也有研究認(rèn)為，是是主哥購后螢合措施是影響并購戰(zhàn)略實(shí)品成功的主要席因.分析影響并購成功的風(fēng)險(xiǎn)因章，根據(jù)并購公司自身的情況.有效實(shí)施

2、并購后的蓋合管理是公司什購成功的關(guān)鍵.關(guān)鍵詞上市公司，葉購并購的整合中圖分類號:1276.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼h產(chǎn)、資源、制度以及人事方面的重新分配和制，J!ll:.或者是缺乏經(jīng)驗(yàn)，不了解靠自含的特殊原則和技巧，不能有放成功的協(xié)調(diào)和解決I購雙方闊的差異與沖突，從而造成并購戰(zhàn)略失敗或者并購后經(jīng)營業(yè)績不住.兇此.本文認(rèn)為，影響判購戰(zhàn)略成功實(shí)施的因素很多，而并購公司根據(jù)自身的實(shí)際情況，有放的實(shí)施并購后的整合管理是公司并購成功的關(guān)鍵。二，并購的整合上市

3、公司并購的監(jiān)合是指公司在并購后井購方在戰(zhàn)略、理財(cái)、人事政策等方面I與原目標(biāo)公司融合的過程.并購方只有在~j:購后與目標(biāo)公司一道在合并購雙方在戰(zhàn)略、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理‘經(jīng)營理念等多方面的差異與沖突，才能實(shí)現(xiàn)并購后的戰(zhàn)略協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同與財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到并購后優(yōu)良的經(jīng)營收績.(一)戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合是指1t購的雙方在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化等方面的整合.l經(jīng)營戰(zhàn)略的整合.經(jīng)營戰(zhàn)略方面的整合對并購的成功與否至關(guān)重要，要達(dá)到112的效果，

4、并購方必須利用自己的特殊經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)項(xiàng)來彌補(bǔ)被并購企業(yè)的弱頃，把被并購企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展納入并購方的格體發(fā)展中去，取得協(xié)同效應(yīng).通常的作法是注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這種作法在我國被f泛地使川.如蘭陵集團(tuán)并購環(huán)宇股份，蘭陵集團(tuán)就把制酒等資產(chǎn)全部注入環(huán)宇股份，使目標(biāo)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型.另外，并購方通過采購被并購方的產(chǎn)品，來提高被并購企業(yè)的效益，發(fā)探并購整合后的經(jīng)營優(yōu)勢與規(guī)模效益，這種方式也不乏成功的案例.如我國上市企業(yè)西北化工整體并購定西地區(qū)植物油廠(已破產(chǎn)).就

5、是通過并購方大般采購被并購企業(yè)的植物洶產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)同一企業(yè)分布在價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)來發(fā)揮并購雙方的整體優(yōu)勢.2管理制度整合.企業(yè)與企業(yè)之間是存在較大的管理制度差異的，實(shí)現(xiàn)管理制度的整合是如何貫徹企業(yè)戰(zhàn)略整合的前提.官服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略整合.一般來說，并購方在并購后要對被并購企業(yè)進(jìn)行制度上的調(diào)整，使之更適應(yīng)于并購后的企~~.如l無錫小天鵝B一.公司進(jìn)行并購整合的原因公司l高居管理者通常認(rèn)為，采用并購方式進(jìn)入更f闊的業(yè)務(wù)范陰與市場領(lǐng)域，是公司快

6、速壯大的最佳方式.岡此.日本索尼公司并購美國哥倫比亞影業(yè)公司，美國在線與時(shí)代華納公司合并，齊魯石化公司兼并了淄悔化纖總廠與淄博石化廠.然而，很多并購戰(zhàn)略不但沒有產(chǎn)生頂期的并購后戰(zhàn)略協(xié)同‘經(jīng)營協(xié)同與財(cái)物協(xié)問效應(yīng)，被并購公司反而成為包~.將并購公司原有優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績拖垮.甚至被并購公司又重新從母公司中被分離出去.如齊魯石化公司經(jīng)營業(yè)績受到兼并活動(dòng)嚴(yán)重影響練尼公司最終將哥倫比亞影業(yè)公司從公司剝離為什么會產(chǎn)生這些負(fù)面效應(yīng)呢主要是因?yàn)椴①彸錆M了風(fēng)

7、險(xiǎn)，而且是全球性的，這在般近科爾尼顧問公司的項(xiàng)調(diào)研中得到了進(jìn)步的證實(shí).該公司篩遠(yuǎn)出1998和1999年全球范國內(nèi)115個(gè)巨型并購案例，發(fā)現(xiàn)其中的58o.t掛有達(dá)到l預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績.科爾尼公司分析r并購失敗的原因，認(rèn)為在并購的整個(gè)流程中處處充滿了風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)一旦失去控制就會導(dǎo)政并購的失敗，圖l列示了并購全流程中的風(fēng)險(xiǎn)分布.許事企業(yè)在實(shí)施并購的時(shí)候非常重視并購鬧的分析.財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)以及與對方的討價(jià)還價(jià).因此這，階段的風(fēng)險(xiǎn)就相對比較低，而并購后的~

8、合就構(gòu)成了并購整個(gè)過程的最大風(fēng)險(xiǎn).53%養(yǎng)嗣風(fēng)險(xiǎn)分析盛臺階段戰(zhàn)略開盤“擊目標(biāo)全方位分析圈l并購全流程風(fēng)險(xiǎn)分布i血惆酣屜之所以IH現(xiàn)上述現(xiàn)象，主要是公司在完成并購，取得被收購方的控制權(quán)后，往往忽略或是淡化企業(yè)資收~日期.20020416作者簡介劉單1.(1978).女，河南博盤人，島，h.油學(xué)院管理科學(xué)與工程碩士.研克方向，曾本埠營、公司量重阻1.Uiω1:，~HLh比1比1h:額每rt~jcj茍且i齡括!且能.tit~lljj::~萬方

9、數(shù)據(jù)lν9.，，0“川川…ι總串265期“i~民k上市公司并曲的世告研在征并購i，n洗在機(jī)總廠時(shí)就把小天鸚的管理制皮包拍管理規(guī)程，操作規(guī)范全部拿到被并購的企業(yè)，使之f.產(chǎn)出來的洗衣機(jī)完全符合小天鵝的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn).3企業(yè)文化方lij的整合.企業(yè)文化方i麗的整合實(shí)際上是企業(yè)并購方與被并購方企業(yè)文化方面的融合，也就是兩個(gè)公司的工作作風(fēng)‘企業(yè)形象.員工工作熱俯.經(jīng)號方式等無形資產(chǎn)中的優(yōu)勢進(jìn)行互仲、劣勢相互抵泊的過科，LJ.塑造新的企業(yè)文化手段來煥發(fā)

10、出新企業(yè)的朝氣，f也化1:1個(gè)富有活力的企業(yè)形象.文化的整合是井購后增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重要于段，如1北京大學(xué)并購延中股份后，在員工中注重樹立高科技的新企業(yè)文化形象，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)裂.(二)現(xiàn)財(cái)自在附由于收購涉及較大金額的交易，一般都會對并購雙方的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響，陰麗i并購的理財(cái)成克I并購成敗的關(guān)鍵.理財(cái)策略主要包招資產(chǎn)處置、王軍和I11局。并購后融資及I購后取得Jlj!財(cái)收益等內(nèi)容.1資產(chǎn)處置，并購方在并購后尤其是以資產(chǎn)i!tJ

11、良方式并購后一般會產(chǎn)生不良資產(chǎn).并購方會大刀闊斧地H11星、關(guān)I~j擁有不良資產(chǎn)的企業(yè)，以補(bǔ)充由于Jt購帶來的現(xiàn)金的不足，同時(shí)也為逃免將來會給不良資產(chǎn)更多的技入的可能.~fJ蘭陵集團(tuán)在并購環(huán)宇股份后就大雖消理置換出來的批發(fā)零售的門店，該IH售的出售、該承包的承包，以保證企業(yè)的管理層將主要精力放在企業(yè)的主業(yè)經(jīng)營上.2姿和l出局“這種劑~~.般是在11購企業(yè)之前就已經(jīng)策劃町的，這類的并購專家認(rèn)月1如果固和1商品可以獲利，那么為什么閨積H標(biāo)企

12、業(yè)不可以出售呢。并購方在并購目標(biāo)企.Ik后進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，待價(jià)而站，從中獲利.如北J(比特在上市后已經(jīng)兩次易手，每次資產(chǎn)的“轉(zhuǎn)會價(jià)格都會又不低于幾千萬元的增值.3.~I購后的融資.并購后無疑為企業(yè)進(jìn)行新的二輪融資創(chuàng)造了條件.企業(yè)配股，增加企業(yè)資金收購某個(gè)企.Iv..以增加并購后企業(yè)的成長后勁，通常會得到投資者的認(rèn)l吭聲H西單商場以10lt3的比例、57元的價(jià)格配股，募集的資金用于并購友誼商場后的改造，4.并購后的理財(cái)收益.并購的理財(cái)收益

13、主要包括以下幾個(gè)方劇的內(nèi)容(1)較低的所得稅負(fù)，在我國.上市公司一般負(fù)撾15咱2所得稅稅負(fù)，并購的發(fā)生使并購進(jìn)來的資產(chǎn)同樣享受優(yōu)惠于其它企業(yè)的稅負(fù)水平(2)由1合并報(bào)表等會計(jì)方法帶來的總體稅負(fù)水平的降低(3)通過并購企業(yè)與被劑，購企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移價(jià)格來達(dá)到j(luò)避稅的目的(4)并購4~鎖，放使企業(yè)的利息負(fù)扭加重.從而增大應(yīng)納所得稅額的抵扣項(xiàng)目(5)在并購過程中通過在二級市場的妙作.也可以增加理財(cái)收益.(三)人事自合人才是企業(yè)的重.~資源，并購

14、后的人事問跑，人員的吸收與管理問煙，成為在并購實(shí)踐中的關(guān)系到全局的關(guān)鍵之一.涉及到人事整合的主要問題有穩(wěn)定目標(biāo)企業(yè)的人斗、人事整頓，機(jī)構(gòu)改革‘管理溝通等方而的問題.l穩(wěn)定人才隊(duì)伍.并購無疑會帶來人才悄緒的町.39.波動(dòng).由于擔(dān)心機(jī)構(gòu)改革及裁員，使被并購公司的人員產(chǎn)生恐懼或構(gòu)成心理上的壓力而離職，也是其它公司最容易挖走人才的時(shí)候.故此，并購后首先要穩(wěn)住人才和發(fā)現(xiàn)人才，還要盡快出臺實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)指施，如頁好的任用條件，這樣司“f以穩(wěn)住人才，尤

15、其要穩(wěn)11那哩人4巾的精英，在國外的許多并購案例巾，部提高了管理層、優(yōu)秀專業(yè)人才優(yōu)厚的待遇.的l美國WINSTON煙草公司并購NA日SICO食t日:公崗的尊.WI巾，并購方月1管理層提供了大霞的公司股票、IJllWf.承諾穩(wěn)定[作機(jī)會等待遇，[，叫時(shí)，對1.:會、員.L等也承illT裁員比例高限、增加員工櫚利等fd店，在我國的許多并購案例中，尤其是非上，h公司并購上市公司的，般也是給予被并購公司的高層管理人員以優(yōu)厚的待遇，安撫人心，這種

16、在并購案例中使用的峭j川被并購企業(yè)向級管理層的優(yōu)厚待遇的作法叫金色降落傘計(jì)劃~(GoldenParachure)，給于員工增加待遇的作法“叫灰色降部傘計(jì)劃(GrcyParachute).由于我國人半工資，韜利以及職工持股方麗的限制l與約束，采用降格傘方麗的措施有限，而且也可能是隱性的.2.人事整頓、書LItJ改幣和管到1溝涵.在充分了解被并購企業(yè)的人事狀況，經(jīng)營狀況后，要及時(shí)出臺原有人4的留任政策，裁減冗員，闊整機(jī)構(gòu)和前新確立機(jī)構(gòu).按照

17、并購后公司的戰(zhàn)略安排和各部門承擔(dān)的任務(wù)，并結(jié)合從事的技術(shù)特征，在通:I1.t考慮后進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整后的巫rr組織工作.全而漉輸企業(yè)義化和經(jīng)營理念，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)1.通過系列的管理性~且手段以消除并購雙方企業(yè)文化差異以及管理制皮、經(jīng)營理念方面的障礙，創(chuàng)造一種比并購ri更加穩(wěn)定人心的經(jīng)營氛園，使企業(yè)的人事整頓和機(jī)構(gòu)改革成為并購后企業(yè)再發(fā)展的有利保障.三、結(jié)束語并購公司根據(jù)自身的戰(zhàn)略特點(diǎn).理財(cái)方式以及人事安排等公司內(nèi)部悄況進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟①徔?，是?/p>

18、司實(shí)現(xiàn)并購后協(xié)同效應(yīng)與頂期經(jīng)營業(yè)績水平的關(guān)鍵.要做白了這些，還需注意以下幾點(diǎn):(1)在并購合約簽訂前，公司就應(yīng)對目標(biāo)公詞財(cái)務(wù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)、公司資產(chǎn)狀況、組織文化等各個(gè)方面逃行考察，以制定周密詳實(shí)的并購后整合計(jì)劃(2)在jf購合約簽訂后町lt購公司高房管理人員仍應(yīng)對被并購公司投入大盤精力，以確保并購后整合計(jì)劃j及時(shí)地付諸實(shí)施(3)并購公司在整個(gè)并購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)隨時(shí)保梅同被并購公司，及其顧客源和供應(yīng)商的溝通，以防止并購及整合工作產(chǎn)生被并

19、購公司內(nèi)部思想混亂、顧客源與供!如商大量流失.4量壽文獻(xiàn)[1]亞歷山大里德拉杰科斯并購的藝水整合[M1中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2001[2]J.弗雷德威斯通策并，重組與公司控制[M1北京經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.1998[31組建舌上市公司資產(chǎn)量組實(shí)費(fèi)[M]中國發(fā)展出版社.2000[4]p.s.薩德沙納姆兼并與收購IMI中信出版社.1Y98[5]孫黎公司收購戰(zhàn)略1M]中國經(jīng)濟(jì)出版社.19問(責(zé)任搞輯古巖)V2島、，AhJjvr!“tlj!ile.r~