構(gòu)建個別化的企業(yè)內(nèi)部有效激勵機制

1、管理實務(wù)P.080人力資源管理摘要：本文通過對目前我國企業(yè)中激勵機制存在的問題進行分析，基于馬斯洛需求層次論，指出激勵方式要施行個別化，并提出了幾種切實可行的激勵方法。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理激勵機制21世紀以來，中國的企業(yè)正在以史無前例的速度迅猛發(fā)展，企業(yè)間的競爭也日趨激烈。為了在競爭中占有一席之地并脫穎而出，企業(yè)必須更加高效地利用和開發(fā)人力、物力和財力資源，特別是人力資源，離不開對員工的有效激勵。不同的激勵方式、激勵導(dǎo)向，其效果是不同的不同

2、的企業(yè)，不同的經(jīng)營管理人，不同的環(huán)境對應(yīng)的最佳激勵方法也是不同的。企業(yè)需要根據(jù)不同的情況構(gòu)建個性化的激勵機制。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力達到最佳狀態(tài)，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。因此，如何構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部有效的激勵機制也就成為各企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。一、激勵在企業(yè)管理中的作用1、有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率。完善的企業(yè)激勵機制與企業(yè)的生產(chǎn)率息息相關(guān)，有效的激勵機制能夠

3、充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實際工作當(dāng)中，企業(yè)綜合運用各種行之有效的激勵因素，制定合適的政策，鼓勵員工發(fā)揮他們的聰明才智，使人力資源的各種潛在的能力激發(fā)出來，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)率，并且在一定程度上還能節(jié)約企業(yè)的成本。2、增強企業(yè)的凝聚力?？茖W(xué)的激勵機制幫助企業(yè)員工樹立自信心，使之共同努力拼搏，增強企業(yè)員工團隊合作的精神，圍繞企業(yè)的核心目標凝聚企業(yè)的每個員工，從而使企業(yè)自上而下形成有機的整體。團結(jié)就是力量，在整個企業(yè)擰成一股繩以后企業(yè)

4、的競爭力會大大加強，使得企業(yè)在激烈的全球一體化的市場競爭當(dāng)中立于不敗之地。3、吸引和留住優(yōu)秀人才?？茖W(xué)完善的激勵機制能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)秀人才的價值，優(yōu)秀的人才發(fā)揮他們的聰明才智的同時，企業(yè)合理有效的激勵機制才能吸引并留住人才，才能讓企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的源泉是企業(yè)和社會發(fā)展的根本動力。企業(yè)的進一步發(fā)展會將社會上優(yōu)秀的人才吸引過來變成企業(yè)的新鮮血液。4、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分地發(fā)揮其才能和智慧。美國哈佛大學(xué)的詹姆士教授

5、在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。企業(yè)實踐證明，建設(shè)良性的企業(yè)文化，培育企業(yè)的靈魂，是企業(yè)構(gòu)建激勵與和諧的“軟環(huán)境“的最關(guān)鍵的管理手段和方法。二、企業(yè)在激勵管理中存在的現(xiàn)實問題由于傳統(tǒng)意識和企業(yè)管理水平的限制，在激勵管理中仍然存在諸多問題：1、激勵措施針對性不強，激勵手段單一。在工作中很多企業(yè)對

6、員工最佳需要的捕捉仍然停留在簡單粗略估計上，沒有以真實的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。2、只重視物質(zhì)激勵而忽視精神激勵。忽視對員工深層次的激勵，企業(yè)中主要是物質(zhì)激勵，幾乎不考慮精神激勵，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。3、激勵的頻率和程度不合理。有些企業(yè)為了增強激勵效果，一味的增加獎懲力度

7、，習(xí)慣性的在年底進行重獎或重罰，忽視了激勵的及時性，也造成了部分員工因為沒有明確目標導(dǎo)致平時工作不積極，工作效率低下的現(xiàn)象。三、建立良好的激勵機制，搭建企業(yè)員工“助跑器”企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求，個人需要是激勵的基礎(chǔ)。1、馬斯洛需求層次論。馬斯洛把人的需要劃分為五個層次：生理需要、安全

8、需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。生理、安全需要是人最基本要求，感情和尊重的需要是中層次的需要，而自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要，是指人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。2、激勵模式激勵方式個性化?！靶枨罄碚摗备嬖V我們：對于組織中不同的員工、不同發(fā)展階段的員工、不同環(huán)境下的員工，他們的需求是不同的，而且經(jīng)常變化，“激勵方式個別化”是激勵模式的關(guān)鍵?！皞€別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。與員工進行坦率地交流，讓

9、他們說出心中最真實的想法。同時，需要隨時關(guān)注員工需求的動態(tài)變化，變“靜態(tài)激勵”為“動態(tài)激勵”。當(dāng)掌握員工的所思所想后，“激勵”才會變構(gòu)建個別化的企業(yè)內(nèi)部有效激勵機制李紅河北港口集團HUMANRESOURCEMANAGEMENTP.081得更加得心應(yīng)手。①金錢激勵。金錢是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，基本的方法是用經(jīng)濟性報酬。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵

10、的主要形式，如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬，在進行金錢激勵時要正確認識理解其意義。第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于

11、無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。②工作激勵。工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，積極參與管理，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理，調(diào)動積極性，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對

12、自己的工作有一定的選擇權(quán)。工作中要做到充分的授權(quán)。授權(quán)的意義就是鼓勵和信任。優(yōu)秀的下屬需要合適的舞臺，三株公司吳柄新總裁有句名言“是個老虎就給個山岡守著，是個猴子就給樹抱著”，話里除了量材使用外，還隱含著一個含義，你讓老虎給你看著樹他是不安心的，早晚都會跑掉去找大的山岡，授權(quán)一定要建立在公開的程序和制度上面，口說無憑，立字為證，這樣才能使得到授權(quán)的人真正能行使權(quán)利。③精神激勵。精神激勵也稱軟性激勵，是一種低成本的點燃員工激情的激勵方法。

13、對于企業(yè)而言，按照員工的能力和工作的意愿，可以將員工分為四類，企業(yè)在管理時應(yīng)根據(jù)不同類型的員工應(yīng)用不同的精神激勵方法。（1）針對高意愿、強能力型員工的情感激勵法。這類員工既有很高的工作意愿也有很強的工作能力，是企業(yè)的優(yōu)秀人才和核心資產(chǎn)，他們大多具有比較清晰的自我認知和評價，對自己及自己所從事的工作有正確的理解。因此，他們通常對自己和別人的要求都比較高，比較在意工作的感受和別人的評價，比較重視企業(yè)的文化和自身的發(fā)展。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多關(guān)心

14、他們的精神生活，多多給予正面評價。（2）給強意愿、低能力型員工提升能力的機會。這類員工工作很努力，對于自己的每項工作任務(wù)都認真對待，但是由于缺乏專業(yè)的訓(xùn)練，總是不能很好的完成工作，達不到工作所要達到的目的。對于缺乏技能但有提高潛力的員工來說，周圍人的評價會很大程度影響他們的自信，精神激勵的效果遠遠強于物質(zhì)激勵。這就要建立健全的評估體系，讓他們的工作得到認可。并且要建立科學(xué)的培訓(xùn)培養(yǎng)機制，真正提升他們的能力，使他們覺得在這里工作能夠增加自

15、己的人生價值，實現(xiàn)自己的目標，并能夠找到一種歸屬感。（3）針對低意愿、低能力員工的領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法。領(lǐng)導(dǎo)行為激勵是指領(lǐng)導(dǎo)者在激勵組織成員過程中，從自我做起，為組織成員做出表率。領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員做表率，用自己的行為激勵組織成員，實際上是領(lǐng)導(dǎo)者履行職務(wù)、擴大影響力的需要。而組織成員則往往把優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者視為精神支柱，視為組織成員的驕傲、榜樣，這也正是組織成員一種極為重要的精神激勵。有關(guān)研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作，其能力僅能發(fā)揮6

16、0%，其余的40%有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。對于低意愿、低能力的員工需要領(lǐng)導(dǎo)率先做出榜樣，讓他們有學(xué)習(xí)的對象，員工就會有努力的方向和趕超的目標，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。（4）針對低意愿、強能力型員工的獎勵懲罰激勵法。低意愿強能力型的員工，具備很好的工作能力，可以很輕松的將一件工作做好。但是總是懶懶散散，拈輕怕重，不愿意對工作投入精力和熱情，是典型的可以做不愿做的類型。對于這種類型的員工，最好的精神激勵方法就是獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當(dāng)

17、，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，所以有人把批評或懲罰看作是一種負強化的激勵。例如，員工所在企業(yè)的企業(yè)文化是積極的、榮譽感強的文化氛圍，那么當(dāng)這種類型的員工犯了錯誤或工作完成的不夠好的時候，管理者就應(yīng)給予批評和否定，在下次再遇到類似情況的時候就會引以為鑒了。而對于做的好的員工要當(dāng)眾表揚，或者給予更高的精神獎勵。對于激勵獎勵，要做到科學(xué)、合理、符合人性。四、總結(jié)總之，面對越來越激烈的企業(yè)競爭，人力資源管理應(yīng)該提升到企業(yè)的戰(zhàn)略議程上來。在人

18、力資源管理與開發(fā)方面，有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的靈魂。面對激勵機制的種種問題，企業(yè)要挖掘激勵之“本”，讓員工全力以赴，激發(fā)他們的潛力，成為企業(yè)發(fā)展的強大動力。在企業(yè)內(nèi)部，設(shè)立公司員工的“助跑器”——公平合理的激勵制度，加大人力資源開發(fā)的投資力度，讓員工有耐力在企業(yè)發(fā)展的跑道上跑得更快、跑得更久，使企業(yè)在未來的激烈競爭中處于不敗之地。參考文獻：[1]黎群.談?wù)勅绾握_理解企業(yè)文化[J].中外管理.2005[2]孫健.海爾的人力資源