管理案例解析（二）——銷售人員職業(yè)發(fā)展的設計

1、管理案例解析(二)銷售人員職業(yè)發(fā)展的設銷售人員是企業(yè)里一個十分特殊的團體，他們掌握著公司的重要信息，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，同時也面臨著很大工作壓力，基本上處于不間斷的競爭狀態(tài)。這就造成銷售人員是公司中最不穩(wěn)定的群體，優(yōu)秀的和較差的銷售人員都在不斷外流。因此，如何留得住公司優(yōu)秀的銷售代表，使他們繼續(xù)保持良好的工作業(yè)績，是企業(yè)管理者面臨的一個十分頭痛的問題。在廣東有這樣一家很大的房地產中介服務公司，公司憑借著售樓人員的優(yōu)質服務贏得了消費者

2、的贊譽，在競爭激烈的南方售樓中介市場異軍突起，成為當地最有影響的地產服務公司。經過幾年的迅速發(fā)展，售樓隊伍發(fā)展到300多人。當公司的發(fā)展進入穩(wěn)定經營時期后，一些管理問題漸漸浮出水面。這里的銷售人員在公司工作一般都超不過兩年，公司要花很多力氣在新銷售員的培訓上；很多銷售冠軍被競爭對手挖走，他們不但帶走了先進的售樓技巧，而且也使公司內部的銷售團隊青黃不接。于是，改革從這里開始了。經過我們的訪談，發(fā)現問題主要是銷售人員缺少在公司里長期的發(fā)展空

3、間。在公司里，工作兩年以上的售樓人員和剛加入公司的人員拿著相同的基本工資，各種待遇也相差無幾。對他們來說，售樓的興奮已經不復存在，但每天還要重復著同樣的工作流程，末位淘汰也有可能隨時落到自己頭上。為了改變這種老銷售人員留不住的現狀，我們把這個項目定位在銷售人員的職業(yè)生涯通道設計上。職業(yè)生涯設計，是現代企業(yè)人力資源部的一項重要工作。做好這項工作，可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實現等的內在需求，使員工更安心地在企業(yè)內不斷發(fā)展。職業(yè)生涯設

4、計可分為職業(yè)生涯縱向通道設計和橫向通道設計。縱向通道設計就是對員工在技能等級、技術等級、管理等級或薪酬等級里下變動次序的設計。目前流行的業(yè)務類崗位的職業(yè)生涯通道縱向設計，可選擇兩種不同的標識方法。第一種方法是用職稱等級來表示，即相同崗位有不同職稱，其好處是“晉升”的壓力小，因為中高級職稱數量彈性較大；第二種方法是用崗位等級來表示，即用不同的業(yè)務崗位表示業(yè)務類縱向生涯通道，要求每個崗位定義出明確的“責、權、利”。橫向通道指員工在同一個技術

5、、技能等級或同一個管理層次上，不同部門，工種之間的變動通道。橫向通道的發(fā)展有助于員工準確確定生涯錨(CareerAnchors，一種有現實基礎的職業(yè)自我觀)，擴大視野，培養(yǎng)全面能力，緩解晉升壓力。橫向通道設計，實際上就是要解決在哪些崗位、職務或工種之間轉換，多長時間或什么時候轉換，在轉換前企業(yè)和個人應作好哪些知識、技能準備。據此，我們?yōu)樵摴镜匿N售人員進行了縱向和橫向的職業(yè)通道設計。當銷售人員銷售業(yè)績長期穩(wěn)定、為公司創(chuàng)造了相當可觀的售樓

6、收入時，便需要進一步選擇自己的縱向和橫向的職業(yè)發(fā)展空間。我們首先打破了所有銷售人員都是同一等級、基本工資完全相同的局面，將銷售人員分成5級，從實習銷售代表到特級銷售代表，級別越高享有的基本工資和各種有形無形的待遇就越好，但所面對的工作復雜程度也就越高。涉及銷售人員的等級序列，有兩個問題需要合理解決：20054中國質量21維普資訊作為衡量銷售人員能力等級的標計了一系列橫向職業(yè)發(fā)展通道，第一，級別評估的因素，準。同時，對于銷售人員的行為表保

7、證優(yōu)秀的銷售人員可以操作其即需要建立一個系統而公正現和銷售業(yè)績，也做出清晰的定所喜歡的、更具技術含量的工作。的級別晉升制度；義。于是，一套合理的銷售人員登這樣一來，銷售人員的工作積極第二如何設計不同級別記晉升制度就建立起來了。性就愈加高漲，很多銷售代表甚的工作與激勵政策。在不同級別的待遇和工作內至主動謝絕了其他企業(yè)的高薪聘容上面，我們也作了清晰的定義，請，踏踏實實地在這家公司里工很多企業(yè)銷售人員的崗位序將基本工資與級別掛鉤，而將績作。公

8、司銷售團隊的穩(wěn)定使得售列依據銷售業(yè)績、工作年限、客戶效工資與售樓業(yè)績掛鉤。級別越樓業(yè)績不斷提高，單人售樓效率數量等簡單量化考核因素，而我高，各種有形和無形的獎勵越多，也有所提高，使企業(yè)真正走向了們的崗位序列突出了縱向職業(yè)發(fā)最高級的銷售代表甚至享有公司穩(wěn)定和繁榮。此外，通過這個項目展通道的特點，評級因素包括銷的股權。這樣，銷售人員在企業(yè)里的實施，企業(yè)真正建立了人性化售能力、銷售表現和銷售業(yè)績三就處于不斷積累階段。他們的工管理的文化，并見將

9、企業(yè)對銷售部分，每個部分都有一套科學的作時間越長，得到的企業(yè)認同和人員的尊重落到了實處。我們稱測評標準。例如，我們將銷售代表經濟回報就越大，優(yōu)秀銷售人員人力資源管理最終將塑造企業(yè)文需要具備的能力列出，并將這些的流失自然就越少?；@個案例又為這一命題作了能力按照一定的邏輯順序排列，同時，我們也為銷售人員設最好的詮釋。弁(上接第20頁)遠遠高于小型設型設備銷售采取以成本利潤為基在我們試行新的薪酬激勵方案時，備的銷售，這導致小型設備的業(yè)礎的

10、返點模式，而大型項目采取經常聽到很多抱怨，反對的聲音務員心理不平衡，感到自己無法的是以目標績效為基礎的年薪制不絕于耳。要保證新的銷售人員得到更高的收入，公司對自己不小型設備采取個人激勵，而大型薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該夠重視，于是工作態(tài)度開始變得設備采取團隊激勵；小型設備考考慮下面的幾個方面：消極。核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據一、建立正確的銷售文化和四、大型項目一般是團隊合兩類設備的特點，為銷售人員設銷售

11、回報理念，保證公司政策適作，由公司總經理、副總經理親自計不同的能力要求，以及希望他當向銷售人員傾斜。領導，需要公司其他部門緊密配們在一定期限內能達到各自要求合。如何將利潤分給所有參與項的技術能力和銷售能力。如果到二、業(yè)務指標設計合理，確保目的人，分配原則是什么，這些問期沒能實現，員工將被轉到其他指標可控、可以實現和容易操作。題都是銷售返點模式難以回答的。部門工作，并采取相應的人事手通過對以上問題的分析，我段進行處理。這樣做，既杜絕了人三

12、、注意對新政策的溝通，們?yōu)檫@個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個產品銷售特點I金額大、周期長、風險高開發(fā)新客戶金額小、操作簡便；競爭激烈需要不斷挖掘新l難度很大客戶和大量銷售信息銷售團隊重新進行職責定位，分銷售人員能力l高素質的銷售人員技術水平要求扎實能在壓力下工作的銷售人員社會關系廣別撰寫部門職責和崗位職責，明工資獎金方式l績效獎金、項目獎金、團隊獎金低底薪、高返點考核個人考核周期盡量縮短確工作分工，保證其他部門的配浮